Retención de Clientes

En 1996, el autor Frederick Reichheld escribió que las corporaciones de EE.UU. pierden la mitad de sus clientes cada cinco años. De hecho en ese momento, los bancos y las compañías telefónicas ya estaban en pleno proceso de análisis de desgaste de los clientes para entender por qué los clientes se iban para los competidores.

Entender los clientes que nos han dejado, y saber específicamente quienes son, no es trivial. Entender por qué nos han dejado es aún más difícil y más difícil aún es detener la ola de pérdida de clientes mediante la aplicación de este conocimiento a las tácticas de negocios que animar a los clientes a continuar con nosotros.

Este análisis del cliente se basa en la creencia de que mantener un cliente existente es mucho más rentable que adquirir una nuevo. Después de todo, cuanto más clientes nos abandonen, cuanto mayor es la pérdida de ingresos, pérdida de la inversión inicial de adquisición y pérdida de la base de un mercado estable para la venta de nuevos productos.

Aunque este principio de negocios no ha detenido el frenesí de adquirir nuevos clientes, que se ha traducido en millones de dólares gastados en analizar no sólo porqué los clientes se van, sino también que clientes son los más deseables y por lo tanto vale la pena mantener.

En la actualidad, las empresas están utilizando sofisticadas tecnologías de predicción que comparan los atributos de clientes similares para delinear los clientes con "probabilidades de rotación", y al mismo tiempo personalizar las interacciones de marketing a medida diseñadas para retener a los clientes.

El problema con las estrategias de retención de clientes es que, una vez que hayamos identificado los clientes que podrían dejarnos, ¿Cómo haremos para mantenerlos? A pesar de la predicción de productos sofisticados en disminuir la rotación, la mayoría de las empresas todavía no saben muy bien si estos a menudo exceden la cuota resultante de rentabilidad. ¿El costo del teléfono móvil es recuperado en el gasto del cliente? ¿Con qué frecuencia los clientes continúan sus suscripciones de cable digital después de los primeros tres meses (gratis)? ¿Será que el incentivo a vuelo en primera clase garantizara que un mismo cliente va a volar de nuevo con nosotros de forma frecuente?

Mientras que averiguan la mejor manera de mantener a los clientes que están a punto de abandonarnos, las empresas están trabajando en el diseño de campañas de marketing para llevar los clientes de bajo valor a una banda de mayor valor en lugar de permitir que la rotación se realice de forma predeterminada. Este es uno de los varios usos en que la tecnología y los datos de comercialización nos ayuda en la predicción del comportamiento de los clientes.

CRM y el Supply Chain Management

Cuando Michael Porter escribió su clásico "modelo de cinco fuerzas", un elemento básico de la escuela de negocios desde principios de 1980, identificó cinco factores clave que determinan cómo las compañías son competitivas. Porter argumenta que algunos proovedores han ejercido una cierta cantidad de poder en su capacidad para subir los precios o la calidad del producto, y que esto fue un factor clave para dictar la eficacia de una empresa y hacer que siga siendo competitiva. Porter sostiene que demasiado poder en manos de los proveedores podría erosionar las ganancias corporativas.

¿Cómo las empresas anticipan inventario? Fabricantes como Dell crean productos de acuerdo a la demanda, que requiere un justo modelo de inventario en tiempo. Este modelo fue diseñado para evitar que las empresas tengan que anticipar la demanda de los clientes a través de enormes almacenes llenos de partes y en el inventario de productos terminados en lugar de, invertir por ejemplo, en la comercialización.

Otros fabricantes han visto en Internet negocios personalizados que están mejorando sus relaciones con sus clientes, tanto directa como indirectamente.

Las Extranets, también conocido como portales privados, accesible sólo a las empresas autorizadas por los propietarios y el software de e-procurement han permitido a las empresas organizar y controlar sus procesos de compra por la calificación y la comunicación con los proveedores a través de Internet. La posibilidad de enviar órdenes de compra directamente al sistema de inventario del proveedor si pasar sobre los residuos en la Web a través de una extranet que permite el acceso sólo a los seleccionados como proveedores aprobados, ha minimizado enormemente, reducción de costes, y ha mejorado las negociaciones de proveedores. Adaptación de un producto a ciertos segmentos de clientes, así como a los clientes individuales, también es un beneficio emergente de extranets.

Las empresas sólo pueden enviar solicitudes de propuesta en la Web para comprar lo que necesitan a los mejores precios, lo que elimina la intervención humana gracias a la automatización de bajo costo. La combinación de Internet con las prácticas comerciales innovadoras permite a los proveedores más pequeños hacer una oferta de una manera rápida y barata. Los proveedores pueden recibir solicitudes de propuesta, comunicar las especificaciones del producto, e incluso cobrar los pagos, utilizando la web como canal de comunicación. Los proveedores pueden competir con más eficacia que nunca, y sus clientes tienen acceso a un mayor número de socios potenciales.

Estos nuevos modelos de intercambio y los mercados electrónicos permiten a las empresas mejorar su gestión de la cadena de suministro por el establecimiento de alianzas con "lo mejor del mercado". La agrupación de compradores y vendedores en todo el mundo facilita el intercambio oportuno y menos costoso de los bienes. Ambos trabajan juntos para agilizar los procesos, los servicios y aplican la automatización para áreas clave, que en última instancia, es proporcionar una gama de productos y servicios que de otra manera podrían no estar disponibles.

Esta colaboración más estrecha con los proveedores a través de los intercambios comerciales aumenta la velocidad de los productos a través del ciclo de vida de producción y permite mejoras evidentes en la atención al cliente.

Esta práctica, conocida como el comercio en colaboración, o "c comercio," implica una empresa de compartir su valiosa información de los clientes con sus proveedores para que todos los socios en la cadena de suministro tengan los datos pertinentes. El Internet-extranets, en particular ha sido un gran impulso en términos de eficiencia de los procesos, que con el tiempo puede traducirse en la satisfacción del cliente.

El comercio de colaboración y los intercambios comerciales no sólo redundan en menores costes y más rápida atención al mercado, sino también en la capacidad de adaptar los productos y servicios para tipos específicos de clientes, manejo de información crítica a través de la cadena de suministro e implementación de mejoras con ellos. Después de todo, el cumplimiento de una orden urgente de que podría haber sido previamente imposible de entregar puede resultar en un cliente satisfecho, sin mencionar la satisfacción de sus clientes socios.

El mejor ejemplo de esta política como siempre lo he nombrado en anteriores escritos es nuevamente Amazon, que ofrece productos propios y productos de terceros o socios comerciales a través de su Web, siendo en estos casos únicamente un enlace entre el cliente y el Socio Comercial.

La cadena de suministro se basa cada vez más en la comunicación de los datos de comportamiento de los clientes (los patrones de compra, en particular) para hacer programaciones de producción más eficientes e inteligentes que nunca.

Pero primero, para en la cultura de esta empresa se debe creer que el intercambio de información con sus proveedores es importante. Si es renuente a revelar sus precios de venta a sus proveedores, ningún CRM en el mundo funcionará. Sin embargo puede haber información sensible sobre la competencia. La compañía podría estar dispuesto a dejar que su proveedor sepa cuántas unidades de productos se han vendido, pero sin embargo no quiere dar el precio de venta específica. Estas empresas deben tener en cuenta que ya hay una gran cantidad de información que se está moviendo y esa información adicional, puede añadirse a través del tiempo como un medio para reducir aún más los costos y mejorar la productividad.

Las empresas están aprovechando el Internet más que nunca para calificar, rastrear y monitorear sus relaciones con los proveedores. Existen herramientas que permiten a las empresas evaluar la relación costo, valor, calidad, confiabilidad y riesgo de los proveedores individuales, optimizando así la calificación y selección de proveedores.

Del mismo modo, los proveedores están motivados para mejorar sus relaciones con los clientes de su negocio. En el mundo del comercio electrónico, la intención del proveedor es ofrecer a sus clientes el equipo que necesita, cuando lo necesita, y por ello es el proveedor el que obtiene puntos de servicio, así como el precio.

Los proveedores también son cada vez más inteligentes. Sobre la base de sus propias capacidades para pronosticar la demanda de equipos, pueden participar en el creciente número de subastas en las que los compradores entran en las guerras en línea en busca del proveedor que ofrezca la mejor oferta con un precio óptimo, a menudo en tiempo real.

Los proveedores se inclinan cada vez más a la digitalización de sus catálogos de productos. Esta colaboración, hace el acceso más fácil y más rápido a los productos, tanto interna como externamente, así como la diferenciación de proveedores en un entorno cada vez más mercantilizado.

CRM iniciativas de marketing.

Las compañías simplemente no compran productos de CRM para automatizar la gestión de campañas, sin una visión clara de lo que quieren hacer. Después de todo, las empresas que carecen de una visión de marketing casi nunca tienen presupuesto suficiente para un software de CRM. Los que lo hacen, tienen una variedad de tácticas en cuenta para aumentar el valor del cliente y la lealtad.

Cross-selling y up-selling

La venta cruzada es el acto de vender un producto o servicio a un cliente como resultado de otra compra. El ejemplo de las madres que compran productos para sus bebés al mismo tiempo que comprar ropa para ellas es un ejemplo de la venta cruzada. La venta cruzada está de moda hoy en día, debido a la venta de más servicios a un cliente existente, aumentar los ingresos de ese cliente porque cuesta menos que adquirir uno nuevo.

Del mismo modo, las empresas están desesperadamente buscando oportunidades para aumentar las ventas, o motivar a sus clientes existentes al comercio hasta productos más rentables. El mejor ejemplo cotidiano de up-selling, es cuando en Mc Donald al final del pedido se le ofrece al cliente si desea algún helado para acompañar su combo.

El arte de cross-selling y up-selling es conocer los productos que incrementarán, en lugar de disminuir, la rentabilidad global del cliente. Cuando la venta cruzada se hace correctamente, significa vender el producto correcto al cliente correcto. También significa entender que no todos los clientes son un buen candidato para la venta cruzada. Por ejemplo, los clientes de tarjetas de crédito han demostrado ser buenos candidatos de venta cruzada, porque son las tasas de interés favorables y tasas bajas, y no la propia tarjeta o incluso el emisor, el determinante dominante de la respuesta de los consumidores a las ofertas de tarjetas de crédito.

Entender las formas en que los clientes responden a las promociones es fundamental. Como era de esperar, el deseo de mejorar la venta cruzada de las prácticas comerciales representa gran parte de la popularidad de las tecnologías de CRM en la automatización de marketing.

Administración de campañas de marketing

El éxito de los programas de marketing corporativo se ha convertido en directamente proporcional a la capacidad de una empresa, para capturar y analizar los datos correctos.

En los días de marketing masivo con su "lote y la onda expansiva" mentalidad, la mayoría de las empresas decidían una campaña de marketing basada en la idea interesante de alguien. Podría tardar meses en determinar si una campaña estaba trabajando, y meses más para reparar y volver a lanzarla.

Por un lado, la búsqueda, ingresar, almacenar, y hacer seguimiento de registros de datos individuales de los clientes estaba más allá de las capacidades de la mayoría de las empresas, por no hablar de sus presupuestos. Paradójicamente, cuanto mayor sea la empresa, mayor es el número de clientes y por lo tanto el manejo de los datos es más engorroso y costoso. En la década de 1980, la llegada de bases de datos relacionales y almacenes de datos (bases de datos expresamente diseñado para contener grandes cantidades de datos de la empresa) alivio el dolor de acumular un registro detallado de los clientes y ser utilizado por los usuarios de negocios.

Otro desafío fue el trabajo de lanzamiento de nuevas campañas de marketing, las áreas de marketing necesarias para concebir y planificar la campaña, definir el público destinatario, determinar el canal-cómo la campaña se comunicarán, y luego lanzar la promoción.

Sólo aquellos que tenían los datos necesarios podían controlar los resultados de esa campaña, y utilizar esos resultados para perfeccionar las campañas futuras, un proceso conocido como gestión de campañas de "bucle cerrado". Esto significa que la capacidad no sólo de analizar y comprender si una campaña es un éxito y por qué. El uso de nuevos conocimientos como base para futuras campañas, cerrando el ciclo con la evolución de la información del cliente.

Pueden pasar meses o incluso años antes de que las empresas logren conocer si una campaña de marketing fue un éxito. El tiempo y costo que se gasta en estas campañas y el costo de oportunidad asociados con promociones experimentales fueron identificados por los proveedores de tecnología y las compañías proveedoras de bases de datos, que comenzaron a idear maneras de automatizar las piezas clave del proceso de gestión de campañas.

Los primeros desarrollos en software de gestión de campañas fueron generadores de listas. Aprovechando la información del cliente actual en bases de datos existentes, el software de generación de listas de forma dinámica ofrecia los clientes segmentados para determinadas campañas, mediante consultas de base de datos estándar. El resultado fue una lista de nombres y direcciones de clientes que se ajusten a los límites especificados.

Por ejemplo, un departamento de marketing en un banco quiere ofrecer a los depositantes frecuentes el acceso a líneas de bajo interés del crédito. La especificación "Mostrar los nombres y direcciones de todos los clientes con cuentas corrientes de más de $ 25,000 que tienen un depósito promedio de $ 5000 o más" era fácil de traducir en una consulta y ser presentado a la base de datos de clientes del banco. La lista resultante se convertiría en la base de una oferta de correo a estos clientes. El banco ahorra dinero, no sólo mediante la aplicación de los principios del marketing de destino y la segmentación, la comunicación a un grupo más pequeño de los clientes, sino también por evitar el costo y el tiempo necesarios en la búsqueda de los clientes de forma manual.

Como el software de gestión de campañas se hizo popular, sus características se hicieron más sólidas. Mientras más rica es la base de datos de clientes de una empresa, mas se podían aprovechar esos datos para comprender realmente los comportamientos de los clientes y realizar marketing uno a uno.

La mayoría de los productos de gestión de campañas le brindan ayuda al usuario en la definición de un flujo de trabajo, incluyendo un calendario para la campaña. Esto permite que un departamento de marketing pueda delinear las tareas discretas, especificar los costos y beneficios esperados, y probar varios escenarios en diferentes segmentos de clientes, programas de campaña, y ofertas de productos. Estos productos no sólo acortan el ciclo de vida de comercialización, que permita a las empresas a dedicar más tiempo a los clientes y menos sobre la gestión del proceso de comercialización.

La liberación del tiempo en las campañas a su vez permitió que se lanzarán productos en paralelo en lugar de en serie. Al aumentar no sólo la calidad sino también el volumen de sus campañas de marketing a través de automatización de marketing, las empresas están aumentando sus ingresos.

Un CRM puede ofrecer productos de gestión de campañas con un ahorro actual de tiempo, trabajo, y el costo y muchas veces demuestran retornos cuantificables sobre la inversión, como lo han hecho a las siguientes empresas:

Con las campañas de marketing dirigidas a segmentos de clientes cada vez más pequeños, las empresas pueden aumentar el número de campañas simplemente para asegurarse de que siguen interactuando con tantos clientes como sea posible. Y mediante el seguimiento del éxito de las campañas a través del tiempo, las empresas pueden refinar, lo que resulta en tasas de respuesta aún más altas y por lo tanto mayores ingresos correspondientes. La práctica de completar el circuito cerrado de realizar administración de campañas utilizando los resultados de las campañas anteriores para perfeccionar futuras campañas, se ha convertido en una de las mejores prácticas de CRM.

CRM y el Marketing Relacional o Uno a Uno (One to One).

Se que he escrito varios articulos relacionados con el marketing relacional y su influencia o relación con el CRM. Pero siempre es bueno recordar un poco de historia de los fundamentos básicos, de la importancia que tiene y a tenido CRM en el Marketing Actual, y sobre cuan positivo ha sido el CRM en el Marketing Relacional y cuan interelacionacionado esta.

Esta nueva forma de practicar Marketing fue popularizado por Regis McKenna en su libro de 1993, Marketing Relacional: Estrategias exitosas para la edad del cliente, y si bien de modo informal existía desde hace muchos años, desde ese momento fue adoptado como una práctica, en la que los departamentos de marketing, podían conocer más íntimamente a sus clientes, mediante la comprensión de sus preferencias y lo que aumenta las probabilidades de retenerlos.

La comercialización en el punto de destino, la venta cruzada, y los programas de fidelización de clientes evolucionaron a partir de proyectos piloto y se formalizaron en el marco de la base de la comercialización y los procesos de ventas.

También en 1993, Don Peppers y Martha Rogers hicieron la predicción de la desaparición de la táctica de comercialización total basada en las economías de escala que movilizaban grandes cantidades de productos estandarizados. Se declaró la necesidad de centrarse menos en los productos y más en relaciones con los clientes. En su libro One to One Future, Peppers y Rogers sostuvieron que en los próximos años:

• ... No se trata de vender un solo producto a tantos clientes como sea posible. En su lugar, se le trata de vender a un solo cliente tantos productos como sea posible, durante un largo período de tiempo, y a través de diferentes líneas de productos. Para ello, tendrá que concentrarse en construir relaciones únicas con clientes individuales, sobre una base 1:1.

Peppers y Rogers completaron la evolución de la comercialización de los productos, de normas de comercialización en masa a la segmentación de clientes para finalizar en el marketing de relaciones, o uno a uno.

Uno a uno, significa no sólo la comunicación con los clientes como individuos, sino también el desarrollo de productos personalizados y mensajes adaptados según las necesidades de los clientes. Se basa en un diálogo de dos vías entre una empresa y sus clientes para fomentar una verdadera relación y permite a los clientes expresar realmente los deseos a la compañía y ayudarla a cumplirlos. Se basa en gran medida en la experiencia del cliente con la empresa en función a los mensajes de marketing específicos que recibe.

El concepto de "permission marketing" va mano a mano con el uno a uno: los clientes no sólo deben comunicarse con los individuos, ellos mismos deben ser capaces de prever cómo y cuándo. Después de todo, como Seth Godin dice: "No se puede construir una relación uno-a-uno con un cliente a menos que el cliente acepte explícitamente al proceso." Permission marketing implica que el cliente decide cuándo y por qué motivo aceptará ser interrumpido con un mensaje de marketing. La mayoría de las veces, es cuando el cliente percibe que hay un valor para él en este tipo de interrupción. Un ejemplo actual es la notificación Amazon.com 's de la nueva selección de Juegos de Wii a los abonados que han optado por recibir las notificaciones de novedades de los productos que habitualmente compran.

La visión de uno-a-uno y el permiso de comercialización se basan fuertemente en la tecnología de la información de seguimiento de los clientes individuales, comprender sus diferencias, y reconocer sus preferencias de interacción. Los proveedores de estas visiones a menudo no llegan a discutir cómo exactamente, una empresa no sólo puede diferenciar a cada cliente, sino también dirigir los procesos de negocio y estructuras organizativas y tecnologías en lugar de tratarlos de manera diferente.

Afortunadamente, las empresas han empezado a analizar los datos del cliente, incluso antes del advenimiento del marketing relacional, y por lo tanto la posibilidad de gestionar las interacciones de cada cliente basada en las necesidades de las personas es cada vez más realista. El problema ha sido que hemos subestimado la magnitud del trabajo necesario para hacer realidad la promesa.

Una lista de control para el éxito del servicio al cliente. (Call Centers). Parte II

Continuando con la lista de control:

• Debe existir acuerdo sobre las métricas de éxito.

En muchas empresas que utilizan CRM para proporcionar a los agentes de call center fácil acceso a los datos, su objetivo es aumentar la eficiencia de llamadas. Sin embargo, conozco a un fabricante de automóviles de gran tamaño con dos conjuntos diferentes de criterios de éxito. Para su marca tradicional, se compensa al mantener las llamadas telefónicas a los clientes de forma breve breve y dirigir a la información en la Web o de su distribuidor local. Para los modelos de lujo, permanecen en el teléfono con el cliente por el tiempo que dura la llamada. No es de extrañar que en el primer caso, la duración de la llamada promedio es de 4 minutos, pero en el último caso la llamada típica dura 25 minutos. Tampoco es una sorpresa saber que la satisfacción del cliente entre los conductores de la marca de gama alta es significativamente mayor. Las empresas deben tener claros sus parámetros para las interacciones de atención al cliente y las políticas deben ser establecidas para abordar el tiempo aceptable en espera, las longitudes óptimas de llamadas, los resultados deseados en las llamadas, los procedimientos de seguimiento y suministro de información del cliente.

• Comprender el problema del cobro de servicios.

De vez en cuando, un cliente a punto de abandonar, otorga a una empresa un último intento, por lo general a través del centro de contacto. En esta fase de “recuperación de servicio ", la empresa debe hacer todo lo posible por hacer las cosas bien con el cliente, si es que tiene un problema de servicio o simplemente un mal día. Se debe poner en contacto con el personal del centro que es capaz de identificar estas oportunidades de recuperación del servicio y comprender los procedimientos necesarios para ganar nuevamente a estos clientes. Idealmente, esto implica la capacidad de examinar la información del cliente para conocer su valor y poder saber qué tan lejos podemos ir para retener a un cliente que está en riesgo de abandonarnos. El hecho es, a veces, la solución de un problema no hace más para cimentar una relación con el cliente.

• Asegúrese de que sus representantes de centros de contacto estén debidamente capacitados.

Lo que antes era una llamada de rutina para su operador es ahora una serie de pantallas a menudo complejas y con datos de desglose. La tecnología está permitiendo que el personal de atención al cliente puede comunicarse con los clientes de forma simultánea y utilizando más información acerca de ellos. Asegúrese de que sus operadores se sientan cómodos con las herramientas que la compañía está utilizando, así como brindarles los conocimientos sobre los productos que ofrece. (The Container Store por ejemplo: ofrece 235 horas de formación a sus operadores, y fue (no por casualidad) votado como uno de FORTUNE entre las "100 Mejores Compañías para Trabajar"). Asegúrese también de que a los empleados se les den incentivos, financieros o de otra manera, por proporcionar a sus clientes un servicio siempre excelente.

• Compartir los aprendizajes clave.

Después de todo, los clientes no llaman al departamento de marketing cuando necesitan ayuda. Compartir con los informes de actividades con otras áreas de la compañía puede ayudar a la empresa no sólo a comprender mejor su base de clientes, sino ayudar en la mejora de sus productos también. Cuando los procesos correctos están en su lugar, los problemas y las quejas se registran con frecuencia ayudando en I + D, dando lugar a mejoras del producto y a la diferenciación.

• Mejorar la indemnización de los operadores.

Después de todo, ¿cuánto puede ayudar a un cliente insatisfecho, alguien que gana un salario bajo por hora, sobre todo si acaba de ser entrenados para la venta cruzada de productos y para encuestas, además de la solución de problemas? La atención al cliente es estresante y rara vez gratificante, por ello debe existir el balance de compensación con oportunidades reales de desarrollo de negocios. Si la empresa quiere que sus representantes de centros de contacto hagan un esfuerzo adicional, también lo debe hacer la empresa.

• Por último, pero no menos importante, si su compañía no ha determinado su personalidad jurídica, es el momento.

Si usted es una compañía de valores, usted probablemente querrá para animar a sus agentes de centros de contacto a ser profesional y cortés. Pero si usted está vendiendo los juegos de video, puede considerar ser un poco más informal.

Administración del Proyecto CRM - Cuando termina el gasto

Sólo porque usted ha comprado la herramienta no significa que el gasto se ha terminado. Después de empezar a añadir el tiempo necesario para la personalización, la mano de obra necesaria para integrar CRM con los sistemas corporativos, el costo de los especialistas externos necesarios para que funcione, el tiempo requerido por los usuarios de negocios, y el nuevo personal que tendrá que tener, usted será tentado a reconsiderar la reingeniería de los antiguos sistemas debe ser más centrada en el cliente.

Por esa razón los costos de desarrollo de CRM son habitualmente subestimados.

Como es la complejidad de CRM. La mayoría de los desarrolladores están familiarizados con las metodologías tradicionales de desarrollo en cascada: proyectos que son lineales, con principio y final definidos. Están acostumbrados al éxito del sistema de medición basado en el número del nuevo sistema de operaciones o el número de usuarios. Pero el éxito de CRM gira en torno a una mayor eficiencia del personal y mejoras en el proceso, por lo que avances como el aumento de la productividad y la satisfacción del cliente será más difícil de medir.

Del mismo modo, habida cuenta de que el CRM destaca la mejora de los procesos orientados al cliente, los requisitos deben ser interactivo y reiterativo. En efecto, la recolección y refinación de los requisitos de negocio es un proceso continuo, al igual que el programa de CRM en sí.

Por otra parte, dependiendo de las habilidades de los analistas de negocio habituales de la empresa, puede ser que necesite algo de ayuda extra. Los expertos de negocios en CRM pueden encontrar personas capacitadas en programas de calidad empresarial para ser más eficaces en la definición de los requisitos de CRM. Personas con conocimientos de calidad de procesos que han aprendido a centrarse en cómo la gente hace su trabajo y cómo son los inputs y outputs relacionados con el proceso general.

Para el CRM de la empresa, es esencial que la información del cliente fluya libremente a través de su organización. Si va a ofrecer el punto de vista de 360 grados del cliente, los usuarios deben poder tener acceso a los datos cuando lo necesiten. Esto significa la necesidad que personal de otras áreas de de la empresa deba participar para conectar otros importantes sistemas con CRM. Esta participación puede hacer que incluso la más simple aplicación de CRM deba ser un esfuerzo de toda la empresa.

Sepa que puede aprovechar de lo que ya tiene. Los inventarios de fuentes de datos del sistema, procesos de extracción y transformación, repositorios de metadatos, y otros componentes de la infraestructura de estas bases de datos son los activos de un valor incalculable para cualquier sistema de CRM, debemos buscarlos, y utilizarlos.

¿Se pregunta ahora, si el desarrollo de CRM podría ser demasiado complejo o costoso? Considere la posibilidad de la alternativa. La Internet y las presiones del comercio electrónico se han debilitado las barreras a la competencia, y sus clientes son cada vez más inteligentes. No trate de definir el lanzamiento de CRM, defina la escala en la que éste dará comienzo. No tenga miedo de empezar poco a poco, la aplicación de un requisito o un conjunto de funciones de negocio a la vez. Tener una visión clara de lo que se avecina, y comprender el impacto potencial que CRM puede tener sobre sus clientes, su satisfacción inmediata, y su lealtad a largo plazo. En el caso de proyectos de gestión de relaciones con los clientes se refiere, podría ser ahora o nunca.

Una versión única del cliente

El escenario que se ilustra, además de ser difícil de manejar, no es rentable. Múltiples herramientas de superposición de una misma empresa implica duplicar esfuerzos en la adquisición de tecnología, integración de sistemas, instalación, implementación y capacitación, por no mencionar las inversiones múltiples y redundantes con frecuencia. Del mismo modo, la falta de una interfaz única para los datos de los clientes obliga a tener que acceder a múltiples sistemas para agregar información diferente sobre el cliente, a veces mientras que el cliente espera.

Se le pregunto al Director Comercial de una empresa: 

¿Cómo se recopila la información del cliente?

Las ventas directas e Interacciones con los clientes 60 %

E-Mail 50 %

Llamadas al Centro de Contacto 43 %

Visitas al Sitio Web 40 %

Encuestas 28 %

Focus Gruop 28 %

Eventos/Ferias 27 %

Igualmente le comentamos, cuatro perspectivas CRM, cuatro diferentes puntos de vista de los ejecutivos:

Vicepresidente de marketing

"Necesitamos desesperadamente un sistema de CRM. Ni siquiera sabemos cuántos clientes reales tenemos. Voy a pagar por la herramienta, pero la necesitamos rápido. Ahora, cuando podemos empezar? "

Vicepresidente de ventas

"Por supuesto que lo necesitan, pero no estamos listos todavía. Primero debemos hacer un esfuerzo para limpiar todos nuestros datos de contacto. Después de todo, que importan los perfiles de clientes, si los datos no tienen sentido? "

Vicepresidente de Atención al Cliente

"¿Por qué, ya estamos haciendo? Nuestro sistema de centro de llamadas le da a nuestros representantes de servicio de información de los clientes de forma automática cuando el cliente llama, incluso podemos ver una lista de productos para que el cliente. ¿Quién dice que necesitamos algo más? "

Vicepresidente de Ingeniería

Claro, los clientes son importantes, pero nos toma 65 días la instalación de los servicios de la nueva herramienta. Si no fijamos que en primer lugar, no vamos a tener los clientes a la izquierda. Si sólo supiéramos cómo dar prioridad a nuestras instalaciones ... "

Después de todo, la mayoría de los productos de CRM comenzaron como soluciones de llamadas, diseñado para resolver una función de negocios específica, tal como la automatización de fuerza de ventas. Cada uno de estos productos suelen utilizar una base de datos local para almacenar información de los clientes actuales. Pero la proliferación de estas herramientas de CRM engendró a clientes empresariales diversos y no coincidentes, todos los cuales son fundamentales para sus respectivos sistemas, pero ninguno de los cuales estaban vinculados.

Como pudimos leer en el ejemplo superior cada base de datos contiene información de los clientes fundamental para el propósito y la funcionalidad del sistema de CRM. Los datos de los clientes en cada base de datos es diferente, dependiendo de los requerimientos de la organización con sus datos. Pero como en la vida real, algunas organizaciones tienen los mismos datos sobre los clientes, por lo que la información de la Fuerza de Ventas y las bases de datos de los centros de contacto contienen la información de contacto del cliente, así como el estado de pago de los compras. Aunque los nombres son los mismos, el contenido y el formato de los elementos de datos están propensos a ser muy distintos en todos los sistemas.

Uno de los puntos fuertes de un almacén de datos está en su capacidad de almacenar grandes cantidades de datos históricos, que permite a las empresas comparar los comportamientos de los clientes a través del tiempo. Por ejemplo, por la historia de compra del cliente, una empresa puede evaluar lo que podría haber atraído a un cliente a hacer una compra o medir si las compras que los clientes están aumentando o disminuyendo. Comparando los datos variables en el tiempo se puede proporcionar a la empresa la información que necesita para implementar un marketing inteligente y campañas de ventas para ofrecer a los clientes los niveles adecuados de servicio.

El almacenamiento de datos históricos de los clientes es la razón principal para el enorme crecimiento de los almacenes de datos, tanto en sentido literal como figurado.

La falta de integración de datos de los clientes en todos los puntos de contacto nos lleva al resultado de que se tienen solamente los datos del cliente parcialmente, que a su vez puede provocar malas decisiones acerca de cómo tratar a los clientes. Esta es la razón por la cual la integración de datos es un objetivo tantas veces declarado por las partes interesadas en un CRM encuesta tras encuesta. Es también uno de los mayores desafíos de las iniciativas CRM de hoy.

En los primeros días de CRM, expertos de la industria estaban celebrando los productos de CRM para su automatización de tareas manuales con anterioridad. Hoy, sin embargo, muchos de estos sistemas se han limitado a perpetuar el "síndrome de copa" de la proliferación de bases de datos que contienen una imagen simple de la información y están disponibles para un pequeño subconjunto de usuarios de negocios. Así la mayoría de los analistas del sector han cambiado de tono, pidiendo datos integrada como un factor crítico de éxito de CRM, como en lo siguiente:

Usted necesita una fuente única de información de los clientes limpia y consolidada para hacer la gestión de relaciones con clientes. El resultado es una visión fragmentada de los clientes que deteriora la capacidad de una empresa para determinar las cifras clave, como la rentabilidad del cliente y valor vitalicio.

De hecho, en un estudio de investigación reciente, se informó que

• Sólo el 37 por ciento de los encuestados sabía si compartían un cliente con otra división en su compañía.

• Sólo el 20 por ciento podría decir si un cliente había visitado el sitio web de la compañía.

• Sólo el 23 por ciento del Personal del Centro de Contacto puede ver la actividad web de un cliente.

CRM Significa comprender más que el nombre de un cliente, dirección actual, y nivel de ingresos, significa conocer sus productos preferidos, sus tasas de consumo, valores, estilo de vida, etapa de la vida, e incluso un conjunto de sus comportamientos fuera de su relación con su empresa.

Y funciona a la inversa: los clientes responden mejor con una visión unificada de la empresa. Recibir una promoción de venta cruzada de un día después de quejarse acerca de un producto puede irritar a un cliente tanto como para abandonarnos.

"Llamo para quejarme de un producto y ahora están tratando de venderme otro ...es que no me oyes?" Esta fue una de mis experiencias personales al contactar a un cliente en una empresa en la que trabaje ya que existían comunicaciones inconexas de diferentes organizaciones dentro de una empresa y bases de datos no interconectadas.

El costo de adquisición de clientes

Hoy en día, la competencia está a sólo un clic de distancia. Las empresas deben comprender de que sin clientes, los productos no se venden y los ingresos no se materializan. Se han visto obligados a ser más inteligentes acerca de la venta, y esto significa que cada vez más inteligentes acerca de quién está comprando. Las empresas están leyendo la escritura competitiva en la pared y mirando a la tecnología hacia arriba.

Esto, combinado con el tantas veces citado factor que los costos para una empresa son seis veces mayores para vender un producto a un nuevo cliente, que los costos de vender el mismo producto a uno ya existente, esto ha motivado a las empresas a tratar de maximizar las relaciones con los clientes. Y la principal forma de exprimir hasta la última gota de valor a los clientes existentes es saber quiénes son los mejores clientes y motivarlos a seguir así. De hecho, una buena definición de arranque de la gestión de relaciones con clientes (CRM) es:

La infraestructura que permite la delimitación y el aumento de valor para el cliente, y los medios correctos con los que podemos motivar a los clientes valiosos a permanecer leales y comprar de nuevo.

CRM es algo más que la simple gestión de clientes y seguimiento de su comportamiento. La filosofía de CRM tiene el potencial de cambiar la relación de un cliente en una empresa y aumentar los ingresos en el negocio.

La mayoría de las compañías con visión de futuro han reconocido a partir de los fracasos del pasado la importancia de la estrategia de CRM, y por lo tanto la tecnología por sí sola no puede abordar situaciones de gran importancia tales como la adquisición de nuevos clientes y la comercialización basada en la Web. Para estas empresas, el CRM es mucho más que un proyecto independiente que corresponde a una sola organización, es una filosofía empresarial que afecta a la empresa en general. La siguiente lista representa un conjunto de objetivos de CRM de varias empresas que en la actualidad se han planteado en medio de sus programas de CRM:

• "Queremos entender a fondo las necesidades de nuestros clientes, incluso antes de que la sepan ellos mismos."

• "La disminución de la rotación de los clientes mediante el aumento de la satisfacción del cliente".

• "Motivar a los clientes para iniciar contactos con nosotros".

• "El aumento de la probabilidad de ofrecer la 'respuesta correcta' de un determinado cliente o segmento de clientes".-

• "Utilizar la tecnología para mejorar el servicio al cliente y permitir un mayor grado de diferenciación de los clientes con el fin de ofrecer interacciones únicas de los clientes".-

• "Queremos atraer a los clientes, tanto antiguos como nuevos a través de una comunicación más personalizada".

El punto aquí es que hay no una, sino muchas visiones para el éxito de CRM. La filosofía CRM se compromete a ayudar a las empresas a conocer a sus clientes lo suficientemente bien como para entender cuáles mantener y cuáles deben estar dispuestos a perder y por qué y cómo no gastar de más en el proceso. Esta filosofía de CRM también significa la automatización de muchos de los procesos de negocio y el análisis y seguimiento así como el ahorro de valioso tiempo en el negocio.

Y por supuesto el ahorro de dinero. Una empresa de Corretaje invirtió millones de dólares en el producto de CRM de Siebel, que esta firma utiliza para el seguimiento de cada interacción con un cliente o prospecto, y su costo fue recuperado en menos de dos años. Las historias de los programas de CRM exitoso han invadido tanto el ámbito impreso como el ciberespacio, el 70 por ciento de las empresas que han intentado implementar sistemas de CRM independientes o no, así como otras empresas pueden tener algunos comentarios no tan positivos ya que al igual que con la planificación de recursos empresariales (ERP), gestión de la cadena de suministro (SCM), y otros programas corporativos de gran alcance que requieren de una combinación de tecnologías innovadoras, nuevos procesos de negocio, y de organización interna, los fracasos de CRM son muy amplios y visibles.

Una lista de control para el éxito del servicio al cliente. (Call Centers)

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El servicio al cliente es más que una práctica, es una serie de políticas corporativas que deben ser definidos, refinados y se repetirán en toda la organización. Escuchar al cliente es más importante que nunca.

No es de extrañar que, a pesar de los avances revolucionarios en las funcionalidades de software de call center, y el establecimiento de las mejores prácticas de la industria, sin embargo, han fallado en promover la infraestructura necesaria para apoyar la evolución de las necesidades del cliente. De hecho, según una encuesta reciente, ni siquiera las empresas de tecnología son inmunes.

Entonces, ¿qué puede hacer su empresa para asegurarse de que su call center es capaz de responder a los clientes de la mejor manera, reconocer quiénes son estos clientes y proporcionar un nivel consistente de servicio?

Lo que sigue es una lista de comprobación para el éxito de esta asistencia al cliente:

• Elija cuidadosamente sus tecnologías.

Usted debe entender sus necesidades de negocio antes de invertir en un sistema de call center caro y complejo. Por ejemplo, si el sitio Web de su empresa no está vinculado con el inventario, no tiene sentido ofrecer a los clientes la Web de autoservicio y correr el riesgo de no satisfacer las expectativas. Del mismo modo, si su empresa lleva a los clientes más valiosos al buzón de voz en cada intento de contacto, algo anda mal. El centro de llamadas debe evolucionar con el negocio, lo que podría significar un enfoque de construcción para la implementación de su infraestructura. Sólo asegúrese de que su tecnología de centro de llamadas es un paso o dos hacia delante de la evolución de su negocio para que no haya sorpresas incómodas.

• Conocer todo lo que necesita saber acerca de los clientes.

Aunque esta medida no solo implica que los datos del cliente estén integrados en una variedad de puntos de contacto, sino que también exige que una empresa sea consciente de lo que varios centros de llamadas podría requerir para que puedan ofrecer el mejor servicio. Por ejemplo, si los clientes en mora se encaminan a un operador de cobranzas, este operador debe tener fácil acceso a su historial de pagos, incluyendo la fecha y el monto del pago más reciente. Del mismo modo, si una empresa espera que su centro de llamadas realice venta cruzada de productos mientras que los clientes están en el teléfono, los agentes telefónicos deben ver una recomendación de los productos destacados que aparecen en sus pantallas.

• Establecer procesos para el personal del centro de llamadas.

Dado el aumento rápido de las expectativas de servicio, las empresas no pueden permitirse el lujo de que sus operadores experimenten con los clientes. Proporcionar a dos clientes diferentes, dos respuestas diferentes a la misma pregunta debe ser una práctica estudiada a partir de análisis de datos de los clientes y de sus diferencias, y no en una percepción de los operadores. Deben existir además procedimientos de escalamiento para los casos cuando un operador necesite información adicional para responder a la pregunta de un cliente. Y tener un proceso en el que el operador pueda responder esta incógnita.

• Debe existir acuerdo sobre las métricas de éxito.

En muchas empresas que utilizan CRM para proporcionar a los agentes de call center fácil acceso a los datos, su objetivo es aumentar la eficiencia de llamadas. Sin embargo, conozco a un fabricante de automóviles de gran tamaño con dos conjuntos diferentes de criterios de éxito. Para su marca tradicional, se compensa al mantener las llamadas telefónicas a los clientes de forma breve breve y dirigir a la información en la Web o de su distribuidor local. Para los modelos de lujo, permanecen en el teléfono con el cliente por el tiempo que dura la llamada. No es de extrañar que en el primer caso, la duración de la llamada promedio es de 4 minutos, pero en el último caso la llamada típica dura 25 minutos. Tampoco es una sorpresa saber que la satisfacción del cliente entre los conductores de la marca de gama alta es significativamente mayor. Las empresas deben tener claros sus parámetros para las interacciones de atención al cliente y las políticas deben ser establecidas para abordar el tiempo aceptable en espera, las longitudes óptimas de llamadas, los resultados deseados en las llamadas, los procedimientos de seguimiento y suministro de información del cliente.

• Comprender el problema del cobro de servicios.

De vez en cuando, un cliente a punto de abandonar, otorga a una empresa un último intento, por lo general a través del centro de contacto. En esta fase de “recuperación de servicio ", la empresa debe hacer todo lo posible por hacer las cosas bien con el cliente, si es que tiene un problema de servicio o simplemente un mal día. Se debe poner en contacto con el personal del centro que es capaz de identificar estas oportunidades de recuperación del servicio y comprender los procedimientos necesarios para ganar nuevamente a estos clientes. Idealmente, esto implica la capacidad de examinar la información del cliente para conocer su valor y poder saber qué tan lejos podemos ir para retener a un cliente que está en riesgo de abandonarnos. El hecho es, a veces, la solución de un problema no hace más para cimentar una relación con el cliente.

• Asegúrese de que sus representantes de centros de contacto estén debidamente capacitados.

Lo que antes era una llamada de rutina para su operador es ahora una serie de pantallas a menudo complejas y con datos de desglose. La tecnología está permitiendo que el personal de atención al cliente puede comunicarse con los clientes de forma simultánea y utilizando más información acerca de ellos. Asegúrese de que sus operadores se sientan cómodos con las herramientas que la compañía está utilizando, así como brindarles los conocimientos sobre los productos que ofrece. (The Container Store por ejemplo: ofrece 235 horas de formación a sus operadores, y fue (no por casualidad) votado como uno de FORTUNE entre las "100 Mejores Compañías para Trabajar"). Asegúrese también de que a los empleados se les den incentivos, financieros o de otra manera, por proporcionar a sus clientes un servicio siempre excelente.

• Compartir los aprendizajes clave.

Después de todo, los clientes no llaman al departamento de marketing cuando necesitan ayuda. Compartir con los informes de actividades con otras áreas de la compañía puede ayudar a la empresa no sólo a comprender mejor su base de clientes, sino ayudar en la mejora de sus productos también. Cuando los procesos correctos están en su lugar, los problemas y las quejas se registran con frecuencia ayudando en I + D, dando lugar a mejoras del producto y a la diferenciación.

• Mejorar la indemnización de los operadores.

Después de todo, ¿cuánto puede ayudar a un cliente insatisfecho, alguien que gana un salario bajo por hora, sobre todo si acaba de ser entrenados p

ara la venta cruzada de productos y para encuestas, además de la solución de problemas? La atención al cliente es estresante y rara vez gratificante, por ello debe existir el balance de compensación con oportunidades reales de desarrollo de negocios. Si la empresa quiere que sus representantes de centros de contacto hagan un esfuerzo adicional, también lo debe hacer la empresa.

• Por último, pero no menos importante, si su compañía no ha determinado su personalidad jurídica, es el momento.

Si usted es una compañía de valores, usted probablemente querrá para animar a sus agentes de centros de contacto a ser profesional y cortés. Pero si usted está vendiendo los juegos de video, puede considerar ser un poco más informal.

CRM en el e-Business - Gestión de relaciones con socios

Al igual que con los proveedores, las empresas han dado cuenta de la necesidad de fomentar el diálogo más productivo entre ellos y sus socios de canal, distribuidores y revendedores. La Web ofrece a estos socios con acceso automatizado la información centralizada y recursos de apoyo, lo que les permite entregar la información de producto más exactos y mejores servicios a sus clientes.

La gestión de relaciones con los socios (PRM) es un subconjunto de CRM que permite a las empresas para garantizar la información que necesitan, para la gestión mutua:

• Acceso a información actualizada del producto, incluyendo las fechas de lanzamiento, sugerencias, materiales de marketing, etc.

• Comunicarse con las áreas de apoyo y ofrecer asistencia en línea con los productos y servicios

• Reducir los trámites mediante la obtención de recursos en línea de gestión del conocimiento, tales como revisiones de precios y contratos de venta.

• Acceso a la empresa para comprobar el inventario, los envíos pendientes, y otros detalles de venta y suministro.

• Descargar las presentaciones de ventas personalizables y otra literatura de marketing de producto.

Una lista de verificación de e-Business para el éxito

Esta lista puede asegurar que su dirección de e-business y las estrategias de CRM están en sintonía:

Mantenga sus ojos en las mejoras del servicio.

La cadena de suministro más eficiente en el mundo no importa si un cliente no puede conocer el estado de su orden. Que las tecnologías de gestión de cadena de suministro están reduciendo los costos de producción es prácticamente un hecho en los negocios de hoy. Lo que no es tan evidente son las mejoras resultantes en servicio en las ventas, el marketing, y los niveles de centros de contacto. Todos deben ser capaces de ver cada eslabón de la cadena de suministro y deben ser capaces de traducir la información resultante en mejor servicio al cliente.

Apoyo a todos los canales.

En cuantos más canales disponibles un cliente puede realizar una compra o tiene alguna pregunta contestada, el más visible su marca. En un esfuerzo por garantizar que los clientes en sus tiendas físicas conseguir la mercancía que llegó, Barnes & Noble es la instalación de cabinas de Internet a los clientes en sus tiendas físicas por lo que ofrecen una salida de datos de existencias, de tal modo que cubre todas las bases potenciales.

No contar con los Luddites (Opuestos a la tecnología).

Hay y siempre habrá clientes que simplemente no utilizan las Web, pero no obstante, quieren hacer negocios con usted. Los datos de los clientes en general, incluyendo el historial de compras, ingresos, rentabilidad, y no los gastos de apoyo de las preferencias del canal solo, deben dictar su valor y por lo tanto su tratamiento.

Inicio de perfiles de sus socios ahora. Incluso las empresas de tecnología

No utilice el hecho de que está en pleno proceso de construcción de un data warehouse o data mart CRM como una excusa para no crear perfiles de usuario y no hacer seguimiento de los atributos de sus socios y proveedores. Cuando haya datos de los clientes disponibles, necesitará más información de sus socios que nunca.

Recuerde los procesos de negocio.

La mayoría de los esfuerzos de integración de negocios entre CRM se centran mucho más en la tecnología que en el proceso, la presunción de que puede dar lugar a gastos excesivos o para resolver el problema equivocado. ¿De qué sirve construir un sistema para proporcionar el status de un cliente para el personal de ventas cuando ni en el centro de distribución ni en el centro de contacto con el cliente le permiten acceder a él?

Cualquiera que sea la razón de una empresa para comenzar en el camino de eCRM, el destino debe ser una ventaja competitiva y la percepción del cliente mejorada.

Asimismo, asegúrese de que su empresa integra sus iniciativas de negocio electrónico, a sus procesos. Cómo una compañía fomenta y facilita la retroalimentación de sus clientes, socios y proveedores es un buen indicador de la agilidad que la empresa y su capacidad para innovar. Conozca a sus clientes y socios, y como se diferencian de acuerdo a su valor. Recuerde ese valor lo determina usted.

El CRM y la Planificación de recursos empresariales (ERP)

La Planificación de recursos empresariales (ERP) se han convertido en el corazón o, más exactamente, la columna vertebral de muchas iniciativas de tecnología empresarial, habiendo sido ampliamente adoptado a finales de 1990 por las empresas deseosas de optimizar sus operaciones. Las Metas que se fijaron para el ERP oscilaron entre la reducción de los niveles de inventario a la eficiencia cada vez más altas de los procesos en toda la cadena de suministro o incluso la integración de los sistemas centrales de negocio.

Los sistemas de ERP fueron el punto focal de los nuevos procesos de trabajo en estas empresas. Dado que estos ofrecen información más fácil de compartir a través de las diversas organizaciones de la industria para ayudar al personal, los procedimientos corporativos estaban alineados a la manera en que los ERP eran trabajados. Habían pasado de los sistemas arcaicos del libro mayor y los almacenes llenos de cajas de archivo completo de órdenes de compra al ERP automatizado con las funciones claves de la empresas.

Estos sistemas cumplen con sus procesos de negocio incluyendo:

• Procesamiento de pedidos y cumplimiento

• Producción de planificación y programación

• Gestión logística

• Contabilidad

• Asignación de recursos humanos y planificación.

Los principales proveedores de ERP como SAP y PeopleSoft no sólo han automatizado las funciones de estos, sino que también los han vinculados a otras empresas que anteriormente tenían sistemas dispares y que nunca habían sido relacionadas entre sí. Los mismos productos requirieron de fuertes inversiones, a menudo de millones de dólares, y los recursos de la aplicación ERP por lo general duplicó los presupuestos.

Con el ERP, los vendedores pueden tener acceso a un sistema único de control de inventario, un comprador puede consultar la historia de precios de un proveedor y un gerente de marketing de producto podría rastrear fallas de sus estrategias.

El matrimonio entre el ERP y CRM es más fuerte que nunca. Por ejemplo, el personal de una empresa del área de cuentas por cobrar podría optar por no abrir las cuentas de los clientes en mora que están en problemas de cobranza. Del mismo modo, los usuarios de CRM de negocios pueden utilizar la información contable y de la cadena de suministro para decidir cómo tratar a los clientes que no cumplan con los plazos de aprovisionamiento.

Los proveedores de ERP han reconocido la relación con más fuerza, las operaciones de mayor integración y satisfacción de los clientes de negocios y ahora están ocupados lanzando módulos de CRM que estén relacionados con sus productos principales, lo que hace al cliente un eslabón clave en la cadena de suministro.

CRM en el e-Business

Muchas de las actuales empresas de e-business han cometido a menudo el error fatal de retrasar las iniciativas centradas en el cliente hasta que su empresa empezó a obtener ganancias. Con la presión de ganar cuota de mercado, estas empresas han adoptado la fórmula de "cliente a cualquier precio" y en su afán de captar cuota de mercado, asume que todos los clientes son iguales.

Esto significó la entrega de bienes y servicios gratuitos a nuevos clientes que no volverían, la venta de productos al costo o por debajo de este, y el gasto de cientos de miles de dólares en campañas de marketing masivo, sin esperanza de recuperar sus inversiones.

No obstante lo bien diseñados que estaban sus sitios web, lo bien hechas que eran las demostraciones de sus productos y las futuristas cabinas de demostración comercial, un gran número de empresas de comercio electrónico se fueron a pique, y cientos más vieron sus acciones, precios y tasas de penetración caer exponencialmente más rápido altos que los de sus homólogos de espacio físico.

Muchas de estas compañías se han centrado más en el tráfico de su sitio web que en su rentabilidad. Pronto se dieron cuenta que el número de visitantes no se correlaciona necesariamente con el número de clientes (los que han hecho compras en el sitio). Las campañas de marketing se centraron en los ex-visitantes cuyas intenciones eran informativas o que podría haber tropezado con el sitio por accidente y no con los clientes que en última instancia, determinaban sus beneficios.

Las campañas centradas en los visitantes y el número de informes éxitosos de estas no servían para recuperar las fuertes inversiones realizadas en estas empresas.

La evolución de eCRM

Con la funcionalidad de CRM correcta, un servicio sería saber cuándo renunciar al pago por mantener al cliente. En muchos de estos casos, 20 por ciento de los clientes de la compañía representan el 80 por ciento de las ganancias (Principio de Paretto). Por desgracia, las empresas punto-com que ofrecen productos basados en materias primas han estado invirtiendo más en sus infraestructuras básicas de depósito y distribución y los costos de reclutamiento, y menos en las capacidades de análisis que les decía cuales de sus clientes son los buenos. Algunos podrían argumentar que no tienen otra opción. Otros sostienen que sin una visión clara de los clientes que quieren atraer y aquellos que desea conservar, la mejor logística y la mejor adquisición en el mundo no importa.

El juego de los minoristas de las puntocom era la (disminución) de dinero en infraestructuras como ventaja competitiva. Después de todo, las empresas de ubicación física que han dominado las economías de escala, han aprendido la lección de principios donde una variedad más amplia de productos a buen precio atraerá a más clientes, y ellos son expertos en deshacerse del inventario no productivo. Aprovechando la Internet, estas empresas se encuentran firmemente plantados en el mundo del comercio electrónico, con los sistemas y procesos para apoyarlos.