Su futuro CRM – Que hacer y no hacer

Con la infraestructura de respuesta al cliente adecuado en el lugar adecuado y un poco de entrenamiento a los empleados más ágiles, los más grandes desafíos pueden convertirse en oportunidades.

Como podemos hacer esto: Haciendo que el terreno de juego sea la venta interna de nuestro CRM. Tal vez usted está preparando una presentación para explicar por qué un CRM es necesario. Aquí están algunas cosas que hacer y qué no hacer para prepararse en esa batalla:

Qué Hacer:

• ¿Se reunieron unos requisitos muy exigentes de negocios antes de introducir el CRM? Lo ideal sería que estos requisitos se originen en las diferentes áreas de la empresa, reforzando entonces su argumento de justificación.

• Hable de la "necesidad, inconveniente o problema," que el CRM va a resolver. Mientras más visible sea el problema mayor sera el grado en que la alta dirección sentirá que debe mejorar.

• Comunicar las acciones de negocio y como CRM ayudara a impulsar los cambios que se requieran para alcanzar las metas.

• Asegúrese que su presentación cuantifica el retorno de la inversión (o retorno de la relación) que se espera de un implementación de CRM. Este bien preparado para argumentar este punto, porque seguro aparecen preguntas.

• ¿Debe hablar de cómo CRM ha ayudado a otras compañías en su mercado?

• ¿Tiene una idea realista de las necesidades presupuestarias? No entonces debería tenerla.

Que No Hacer:

• No centrarse en productos específicos, la arquitectura diagrama de la tecnología, o traer un proveedor para la primera presentación o justificación.

• No evadir las discusiones sobre "lo que hay debajo del capó." Hay que ser perfectamente educado y capaz de satisfacer las preguntas detalladas de los CIO o director financiero que estará lanzando preguntas difíciles. Tocar algunos puntos específicos para cada tecnología de la organización, o los impactos de procesos de negocio de la implementación de CRM.

• No ser cínico cuando los problemas de organización o políticas se plantean.

• No dar la impresión de que CRM es un proyecto finito con un principio y un final.

• No se detenga en las estadísticas engorrosas o informes de analistas.

• No citar o explicar la teoría de la filosofía.

• No endulzar los riesgos.

Es poco probable que cualquier ejecutivo o director esté listo para firmar después de simplemente oír acerca de CRM por primera vez. Como con todo lo demás, la venta de un CRM interno es un proceso, y el primer paso es siempre el más difícil. Estar preparados para educar a la gente y en el peor de los casos inclusive romper algunos paradigmas cerrados.

En muchas empresas, abogar por un enfoque en el cliente es equivalente a la herejía. Algunas personas necesitan tiempo para evolucionar.

Preparación del Plan de Negocio para un CRM

¿Necesita la financiación de un nuevo proyecto de CRM para este año?

Asegúrese de que tiene un modelo de negocio muy fuerte primero. Esto es debido a que las preocupaciones existentes sobre una desaceleración económica están haciendo que las empresas sean mucho más selectivas de lo habitual, sobre cómo y dónde asignar sus presupuestos de Nuevas Tecnologías.

Si su empresa es un conglomerado multinacional con un proceso de jerarquías estructurado, es más probable que tenga la necesidad de justificar su programa de CRM ante la dirección. Un plan de negocios de CRM incluye varios componentes discretos que, combinados, explican la propuesta de valor y el plan de implementación táctica de CRM.

Entender el proceso de aprobación del programa en su empresa le llevará un largo camino hacia la creación de un plan de negocios sólido y útil. Muchas empresas cuentan con comités jerárquicos formado por ejecutivos de diversas áreas. Estos ejecutivos deben decidir qué programas financiar y la cantidad de dinero para asignar a cada uno de ellos, basado en el contenido del plan de negocios, así como un lanzamiento formal del team patrocinador del programa.

El plan de negocios también puede incluir:

• La necesidad de nuevas tecnologías

• El impacto de las tecnologías existentes

• El apoyo continuo y el mantenimiento

• Las Alternativas de CRM

Incluso si su compañía no tiene un programa estructurado de proceso de aprobación, incluyendo una discusión de cada una de las consideraciones anteriores en su plan de negocio CRM se asegurará de que usted ha hecho su investigación y ayudara a reforzar sus argumentos.

Definición de los requisitos de CRM

La medida en que pueda alinear sus objetivos de negocio de CRM a la estrategia general de su empresa es proporcional a la cantidad de fondos es probablemente reciba.

Desafortunadamente, muchas compañías no cuentan con una serie de estrategias corporativas transparentes a las que un conjunto de iniciativas de CRM se pueda alinear. Los días en que los grandes proyectos de alineación estratégica estaban llenos de consultores de gestión y carpetas rebosantes de hojas de cálculo quedaron afortunadamente detrás de nosotros.

Definir el conjunto de requisitos de negocio para un CRM es sin embargo crucial, sus objetivos deben estar centrados en el cliente y ser naturaleza táctica. El objetivo de "mejorar la cadena de suministro", por ejemplo, podría centrarse en el cliente y las tácticas a seguir o no, dependiendo de las mejoras previstas. Por su propia definición, los requisitos de negocio deben ser específicos.

La Recopilación de los requisitos puede ser un proceso largo y complejo, pero en el fondo se trata de una lista de lo CRM puede hacer por el negocio. Para cada área de negocio, debe existir la siguiente pregunta: "¿Qué necesidad u oportunidad puede ayudarnos a mejorar una implementación de CRM?"

La respuesta depende del ejecutivo, área u organización crea que mejora un CRM. Pero también se basa en la comprensión de la complejidad de la iniciativa CRM.

CRM es concebido como un programa para toda la empresa que va a tocar varias áreas de negocios o como un proyecto departamental que requieren una sola función. Su capacidad para responder a esta pregunta es fundamental no sólo para la planificación de su programa de CRM, sino también en la elección de sus productos de CRM y de definición de las actividades de implementación.

Administración del Proyecto CRM - Cuando termina el gasto

Sólo porque usted ha comprado la herramienta no significa que el gasto se ha terminado. Después de empezar a añadir el tiempo necesario para la personalización, la mano de obra necesaria para integrar CRM con los sistemas corporativos, el costo de los especialistas externos necesarios para que funcione, el tiempo requerido por los usuarios de negocios, y el nuevo personal que tendrá que tener, usted será tentado a reconsiderar la reingeniería de los antiguos sistemas debe ser más centrada en el cliente.

Por esa razón los costos de desarrollo de CRM son habitualmente subestimados.

Como es la complejidad de CRM. La mayoría de los desarrolladores están familiarizados con las metodologías tradicionales de desarrollo en cascada: proyectos que son lineales, con principio y final definidos. Están acostumbrados al éxito del sistema de medición basado en el número del nuevo sistema de operaciones o el número de usuarios. Pero el éxito de CRM gira en torno a una mayor eficiencia del personal y mejoras en el proceso, por lo que avances como el aumento de la productividad y la satisfacción del cliente será más difícil de medir.

Del mismo modo, habida cuenta de que el CRM destaca la mejora de los procesos orientados al cliente, los requisitos deben ser interactivo y reiterativo. En efecto, la recolección y refinación de los requisitos de negocio es un proceso continuo, al igual que el programa de CRM en sí.

Por otra parte, dependiendo de las habilidades de los analistas de negocio habituales de la empresa, puede ser que necesite algo de ayuda extra. Los expertos de negocios en CRM pueden encontrar personas capacitadas en programas de calidad empresarial para ser más eficaces en la definición de los requisitos de CRM. Personas con conocimientos de calidad de procesos que han aprendido a centrarse en cómo la gente hace su trabajo y cómo son los inputs y outputs relacionados con el proceso general.

Para el CRM de la empresa, es esencial que la información del cliente fluya libremente a través de su organización. Si va a ofrecer el punto de vista de 360 grados del cliente, los usuarios deben poder tener acceso a los datos cuando lo necesiten. Esto significa la necesidad que personal de otras áreas de de la empresa deba participar para conectar otros importantes sistemas con CRM. Esta participación puede hacer que incluso la más simple aplicación de CRM deba ser un esfuerzo de toda la empresa.

Sepa que puede aprovechar de lo que ya tiene. Los inventarios de fuentes de datos del sistema, procesos de extracción y transformación, repositorios de metadatos, y otros componentes de la infraestructura de estas bases de datos son los activos de un valor incalculable para cualquier sistema de CRM, debemos buscarlos, y utilizarlos.

¿Se pregunta ahora, si el desarrollo de CRM podría ser demasiado complejo o costoso? Considere la posibilidad de la alternativa. La Internet y las presiones del comercio electrónico se han debilitado las barreras a la competencia, y sus clientes son cada vez más inteligentes. No trate de definir el lanzamiento de CRM, defina la escala en la que éste dará comienzo. No tenga miedo de empezar poco a poco, la aplicación de un requisito o un conjunto de funciones de negocio a la vez. Tener una visión clara de lo que se avecina, y comprender el impacto potencial que CRM puede tener sobre sus clientes, su satisfacción inmediata, y su lealtad a largo plazo. En el caso de proyectos de gestión de relaciones con los clientes se refiere, podría ser ahora o nunca.

El costo de adquisición de clientes

Hoy en día, la competencia está a sólo un clic de distancia. Las empresas deben comprender de que sin clientes, los productos no se venden y los ingresos no se materializan. Se han visto obligados a ser más inteligentes acerca de la venta, y esto significa que cada vez más inteligentes acerca de quién está comprando. Las empresas están leyendo la escritura competitiva en la pared y mirando a la tecnología hacia arriba.

Esto, combinado con el tantas veces citado factor que los costos para una empresa son seis veces mayores para vender un producto a un nuevo cliente, que los costos de vender el mismo producto a uno ya existente, esto ha motivado a las empresas a tratar de maximizar las relaciones con los clientes. Y la principal forma de exprimir hasta la última gota de valor a los clientes existentes es saber quiénes son los mejores clientes y motivarlos a seguir así. De hecho, una buena definición de arranque de la gestión de relaciones con clientes (CRM) es:

La infraestructura que permite la delimitación y el aumento de valor para el cliente, y los medios correctos con los que podemos motivar a los clientes valiosos a permanecer leales y comprar de nuevo.

CRM es algo más que la simple gestión de clientes y seguimiento de su comportamiento. La filosofía de CRM tiene el potencial de cambiar la relación de un cliente en una empresa y aumentar los ingresos en el negocio.

La mayoría de las compañías con visión de futuro han reconocido a partir de los fracasos del pasado la importancia de la estrategia de CRM, y por lo tanto la tecnología por sí sola no puede abordar situaciones de gran importancia tales como la adquisición de nuevos clientes y la comercialización basada en la Web. Para estas empresas, el CRM es mucho más que un proyecto independiente que corresponde a una sola organización, es una filosofía empresarial que afecta a la empresa en general. La siguiente lista representa un conjunto de objetivos de CRM de varias empresas que en la actualidad se han planteado en medio de sus programas de CRM:

• "Queremos entender a fondo las necesidades de nuestros clientes, incluso antes de que la sepan ellos mismos."

• "La disminución de la rotación de los clientes mediante el aumento de la satisfacción del cliente".

• "Motivar a los clientes para iniciar contactos con nosotros".

• "El aumento de la probabilidad de ofrecer la 'respuesta correcta' de un determinado cliente o segmento de clientes".-

• "Utilizar la tecnología para mejorar el servicio al cliente y permitir un mayor grado de diferenciación de los clientes con el fin de ofrecer interacciones únicas de los clientes".-

• "Queremos atraer a los clientes, tanto antiguos como nuevos a través de una comunicación más personalizada".

El punto aquí es que hay no una, sino muchas visiones para el éxito de CRM. La filosofía CRM se compromete a ayudar a las empresas a conocer a sus clientes lo suficientemente bien como para entender cuáles mantener y cuáles deben estar dispuestos a perder y por qué y cómo no gastar de más en el proceso. Esta filosofía de CRM también significa la automatización de muchos de los procesos de negocio y el análisis y seguimiento así como el ahorro de valioso tiempo en el negocio.

Y por supuesto el ahorro de dinero. Una empresa de Corretaje invirtió millones de dólares en el producto de CRM de Siebel, que esta firma utiliza para el seguimiento de cada interacción con un cliente o prospecto, y su costo fue recuperado en menos de dos años. Las historias de los programas de CRM exitoso han invadido tanto el ámbito impreso como el ciberespacio, el 70 por ciento de las empresas que han intentado implementar sistemas de CRM independientes o no, así como otras empresas pueden tener algunos comentarios no tan positivos ya que al igual que con la planificación de recursos empresariales (ERP), gestión de la cadena de suministro (SCM), y otros programas corporativos de gran alcance que requieren de una combinación de tecnologías innovadoras, nuevos procesos de negocio, y de organización interna, los fracasos de CRM son muy amplios y visibles.

La determinación de la complejidad de CRM

 

Desafortunadamente para aquellos que están en busca de modelos, no existe un enfoque único de CRM. La verdad es que cuanto más compleja es su visión final de CRM, más compleja será la ejecución del proyecto.

La clave para la planificación de su iniciativa de CRM está en la habilidad para fragmentarlo en pedazos manejables. Y para hacer esto, primero debemos entender lo complejo que es.

La complejidad de una iniciativa de CRM se basa en dos parámetros principales:

1. Cantidad de funciones. Si su objetivo es simplemente CRM para ofrecer perfiles de clientes, es probable que tenga una sola función. Si se trata de automatizar la gestión de su campaña, lo más probable es tener al menos un puñado de funciones a implementar. Esto crearía dos cuadrantes: Sencillos (Una Función) y Múltiples (Múltiples Funciones).

2. Rango de uso. La Implementación de CRM para un solo departamento relativamente pequeño es menos complejo que el despliegue para toda la empresa. Esto igualmente crearía dos cuadrantes: Por departamentos o Global.

El contraste entre los cuatro cuadrantes es fuerte y tiene un impacto significativo en el proceso de desarrollo:

• Un proyecto de CRM de una sola función a un departamento no es más que una aplicación orientada al cliente. Lo más probable es que sea impulsada por un puñado de empresarios y gerentes, y será utilizado por una sola organización. Usted probablemente será capaz de aprovechar una serie de procesos de desarrollo interno y el personal existente para ofrecer CRM de una sola función para el departamento que lo necesita.

• Un proyecto de múltiples funciones de CRM para un solo departamento es otra historia. La instauración de un centro de contacto centrada en el cliente dicta una serie de nuevos procesos de negocio orientados al cliente, por no hablar de las nuevas políticas y la formación del usuario final. Definir y documentar los procesos de negocio, le dará una buena idea de la verdadera complejidad del sistema CRM y el desarrollo de los recursos que requiere.

• Por el contrario, una única función de CRM que se despliegue en toda la compañía representa una función de negocios recientemente institucionalizado. Una simple función adquiere mayor complejidad porque se trata de servicios múltiples, variados y por tanto afectaría los requerimientos del negocio. Esta complejidad adicional hace creer que se necesitarán recursos adicionales para el desarrollo y la planificación a más largo plazo por adelantado.

• El tipo más complejo de CRM es el multifuncional y multidisciplinario integrado o toda la empresa. Esto significa que la implementación de una serie de funciones nuevas a través de la empresa a una variedad de negocios para una variedad de propósitos. El Nivel de requisitos será complejo, al igual que la tecnología para permitir la instalación del CRM. La complejidad sugiere una variedad de recursos para el desarrollo y una gama de tecnologías de CRM, desde suites de productos de CRM para acceso a Internet como para el almacenamiento de datos.

Las diferencias entre los cuatro cuadrantes pueden influir en todo, desde la participación del nivel ejecutivo, necesaria para la función concreta y obligatoria para las múltiples funciones en toda la empresa, el desarrollo de competencias, y la participación del usuario final.

De hecho, la función de CRM no sólo es una aplicación o proyecto, sino un activo corporativo que se implementa y administra en nombre de la empresa. La naturaleza de este enfoque es a la vez centrada en la información y centrada en el cliente. Se sugiere tratar a los clientes a sí mismos como un activo corporativo, dotando la misma cantidad de dinero, infraestructura y atención de los ejecutivos como a otros activos de la empresa, o más.

Mientras que la complejidad debe ser la clave en las métricas en la estimación de costos y recursos necesarios para la aplicación de CRM, el tamaño de su empresa es también un factor. Una gran empresa, por ejemplo, podría tener las habilidades y la infraestructura para dedicarse a un proyecto de CRM y es probable que expertos en el manejo de la empresa a gran escala el desarrollo de sistemas.

Y las empresas de tamaño medio y pequeño, por el contrario, no tendrán tantas organizaciones o el mismo número de partes interesadas como las empresas más grandes. Aunque esto puede simplificar la planificación de negocio y selección de proveedores, ya que menos integrantes simplifican la creación de consenso; la obtención de financiación puede ser más difícil para una empresa más pequeña. Igualmente el patrocinador ejecutivo de CRM es, probablemente, también más sencillo de integrar en las empresas más pequeñas.

Lista de verificación de la Aplicación de CRM

En los proyectos de CRM que he trabajado, estudiado, evaluado y completado, he visto una serie de denominadores comunes para llegar al fracaso. Aqui nombrare 7 de estos denominadores:

1. La falta de definición de una estrategia CRM.

Basta con definir lo que significa CRM en su empresa es bastante difícil, imaginese reunir un consenso sobre una estrategia de CRM a nivel corporativo. Las empresas rutinariamente malinterpretan los requerimientos del negocio y por lo tanto subestiman la complejidad de CRM. Incluso si encontrar un consenso sobre lo que significa CRM para el negocio y lo que debe desarrollar tarda más de lo que se necesita para comenzar el desarrollo, simplemente, tomense el tiempo. Esto te ahorrará tiempo y dinero al final.

2. El no poder manejar las expectativas del personal.

Muchas empresas aplican el rigor de la planificación y el desarrollo, pero se olvidan acerca de la implementación del sistema CRM para la empresa. La implementación de un CRM en el que el área de Tecnología y Sistemas le envía un e-mail al personal de ventas anunciando la formación para el nuevo paquete de automatización de la fuerza de ventas está condenada al fracaso incluso antes de que este sea implementado. Los usuarios comerciales deben ser las partes más interesadas, desde el inicio del proyecto de CRM, desde la planificación, hasta el desarrollo y durante toda la implementación.

3. No tener definidas las metas.

¿Qué es el éxito en la implementación de un CRM y cómo sabemos cuándo lo hemos logrado? Incluso los patrocinadores de negocios de CRM que entienden las diferencias entre diversas aplicaciones de CRM no distinguen entre el aumento de las ventas cruzadas y la mejora de la rentabilidad.

Siempre me sorprendo cuando escucho a los ejecutivos de comercialización experimentados que se refieren a la lealtad del cliente, valor para el cliente y la rentabilidad de los clientes como sinónimos, como si esperaran lograr estos tres objetivos con la primera versión posible de CRM. Definir las métricas de éxito de forma discreto; diferenciar aumentar la rentabilidad de los clientes de mejorar la satisfacción del cliente y luego medir estos valores contrastándolos.

Si no lo hace, en realidad podría haber pensar en metas éxitosas de negocios que no son legítimamente atribuidas a CRM.

4. Precipitadas decisiones con Modelos de Outsourcing.

Las empresas aún no han resuelto las ventajas y desventajas del modelo Outsourcing. Las grandes empresas asumen que los Outsourcing sólo sirven a los mercados de pequeñas empresas y a las empresas punto com que carecen de importantes infraestructuras de Tecnologia. Muchas empresas están incluso subestimando sus recursos internos y sus sistemas dan el salto a ciegas en el carro de algún Outsourcing. No sea uno de ellos. Usted y su empresa deben entender los pros y los contras del modelo Outsource, y tomar una decisión sobre la base de su negocio y requerimientos funcionales.

5. Si no se mejoran los procesos de negocio.

El error proverbial se aplica aquí: CRM no debe limitarse a las políticas corporativas de superposición arcaicas. En su lugar, debe formalizar y automatizar los procesos ágiles, para lograr construir empresas centradas en el cliente.

Se debe estar dispuesto a modificar drásticamente sus procesos de negocio y seguir perfeccionándolos y asegurarse de que su tecnología de CRM incorpora estas modificaciones en el proceso. Y no caer en la trampa de esperar que su nueva herramienta de CRM va a hacer este trabajo por usted. Los procesos deben ser definidos desde la perspectiva del cliente, no de la tecnología.

6. La falta de integración de datos.

La toma de decisiones efectiva centrada en el cliente mediante la comprensión de cada uno de ellos a través de sus diversos puntos de contacto y más allá del conocimiento inmediato de su edad, ingresos, canal preferido, o territorio de ventas.

Encontrar, recolectar y consolidar estos datos no es fácil, pero es absolutamente crucial.

7. La falta de seguir relacionando los éxitos de CRM con los de la empresa en general.

Las empresas que han realizado una revolución de cara al cliente a través de mejoras CRM a menudo se duermen en los laureles. CRM es un proceso continuo, y el éxito llama al éxito. Debemos considerar el establecimiento de una "unidad interna de relaciones públicas" que se tome la función de comunicarse con los ejecutivos y con los encargados de tomar decisiones que podrían determinar la financiación, así como con las distintas líneas de negocio que podrían aprovechar la funcionalidad y los datos para favorecer sus propios clientes.

El Proselitismo a los éxitos del CRM no sólo se debe practicar sino que debe ser formalizado y actualizado a través de boletines periódicos, reuniones o un sitio Web interno. No sea tímido en la promoción de su CRM. Si a sus clientes les ofrece una mejor experiencia de servicio y a su personal de ventas les genera oportunidades de comercialización más eficaces, no pasará mucho tiempo antes de CRM por si solo se promocione.

Plan de trabajo Implementación de CRM

Medición

En la mayoría de los casos, la administración espera actualizaciones periódicas sobre los programas en los que han invertido mucho, y el CRM es caro. Los patrocinadores deben definir métricas de éxito de CRM como justificación de una inversión inicial de CRM, y medir los éxitos después de CRM ha sido implementado. Por ejemplo, si el nuevo sistema CRM automatiza el flujo de trabajo para comunicar defectos a su departamento de I + D, podría considerarse como métrica el seguimiento de la disminución de los defectos del producto y el correspondiente aumento en la satisfacción del cliente para los clientes que han reportado estos defectos. Esta medida puede incluir el valor de cuantificación, como la reducción de los gastos de apoyo debido a menores peticiones de servicio y así probar el rendimiento de la inversión.

Otra forma de medir el éxito de un CRM es evaluar qué tan bien ha resuelto los problemas existentes de negocios. Si se han establecido métricas de medición de éxito al crear su plan de negocio de CRM, al completarlo debemos correlacionarlos con los resultados reales. La Documentación de las métricas de éxito junto con la medición de sus mejoras reales es una forma valiosa de realizar un seguimiento y cuantificar los beneficios de negocios tangibles del CRM.

La mejora suele ser gradual a medida que los usuarios se familiaricen con las nuevas tecnologías y procesos de negocio. Podemos medir 12 meses de uso, donde las columnas representarían los meses y se mida la tasa de mejoría desde el lanzamiento del programa CRM, e ilustrar esta ganancia incremental.

Las Medidas también incluyen la incorporación de comentarios de los usuarios para mejorar el uso de CRM y la eficacia empresarial. La medición de CRM le otorga a la planificación del desarrollo de CRM herramientas que permitan a la compañía y sus líneas de negocio refinar continuamente los requisitos de CRM e identificar nuevas oportunidades de CRM, al mismo tiempo.

Si usted incorpora la medición y retroalimentación en el ciclo de planificación, Los desarrolladores de CRM le ofrecen una funcionalidad nueva y mejor, dando lugar a pequeñas victorias que se suman al valor del CRM y por ende del cliente.

Unir los Proyectos

Después de haber identificado sus proyectos de CRM por separado y sus alcances, el PMO o los jefes de proyecto pueden ponerse de acuerdo sobre una escala de tiempo global en el que el CRM se mejorará y completará, si la empresa utiliza ya el CRM y los clientes comienzan a experimentar los beneficios recibidos. Esta fase incluye el proyecto de evaluación, por lo que la duración del proyecto puede cambiar después de la planificación de negocios se ha completado. Cada proyecto tendrá su propio plan de desarrollo de proyectos que reflejan las tareas más específicas y los recursos.

Una línea de tiempo visual no sólo es eficaz en el manejo de las expectativas sobre el marco previsto de entrega de cada proyecto, sino que también puede convertirse en la base de un documento sobre el CRM en la que el jefe de proyecto o líder  de equipo de desarrollo pueden incluir proyectos individuales, planos, documentación de requisitos y funciones específicas del CRM y sus características, ya sea en formato físico o como parte de la infraestructura de su empresa en la web de gestión. Así, los gerentes y los interesados pueden acceder a información actualizada sobre las actividades actuales de CRM.

¿Quién debe medir el alcance de un proyecto CRM?

Lo ideal sería que los representantes empresariales y el personal debe hablar de cada requisito y valorar su relación a mayor complejidad, mayor será el valor y a menor complejidad, menor será el valor, con el objetivo de dar prioridad a la entrega en forma permanente.

La mayoría de las actividades de CRM se centran en la entrega de las solicitudes iníciales con el fin de cumplir con una "entrega rápida" a la empresa. Las aplicaciones con una alta relación de valor según la complejidad y otras pueden ser priorizadas en consecuencia.

Las métricas de complejidad varían de acuerdo a la disponibilidad de la tecnología existente de su empresa y los recursos de personal. Por ejemplo, las empresas que ya cuentan con bases de datos robustas de clientes no son tan complejas como los que tienen que empezar de cero.

Para ver correctamente el alcance del proyecto, simplemente hacer la calificación de su complejidad funcional no es suficiente. Idealmente, usted debe entender lo siguiente:

• Tecnologías específicas que participarán en la ejecución

• Las habilidades necesarias para implementar el proyecto

• Número de miembros del personal previstos para trabajar en el proyecto

• Número de consultores necesarios para complementar las habilidades

• Marco de tiempo realista necesario para entregar la primera versión

• Limites de la Organización.

El ámbito de un proyecto de CRM antes de iniciar el desarrollo mitiga los riesgos. Por un lado, es mucho más fácil desarrollar un plan de proyecto preciso que refleje las necesidades reales de recursos, tareas y plazos. La justificación de las solicitudes de gestión basadas en el verdadero alcance del proyecto también es más fácil. Por último, la contratación se hace más sencilla, porque las habilidades verdaderamente necesarias para desarrollar el sistema de CRM son más claras de lo que habría sido, si hubiéramos ido directamente a la ejecución simplemente. De hecho, la falta de alcance de los proyectos de Tecnología es una de las razones principales detrás de muchos de sus fracasos.

Implementación de CRM

CRM es por lo general un programa corporativo compuesto de muchos proyectos. Para las soluciones de CRM que ofrecen una funcionalidad limitada, un proyecto bien administrado puede ser suficiente.

Cada proyecto de CRM debe centrarse en la aplicación de por lo menos uno de los requisitos definidos. Sea cual sea la complejidad, el desarrollo de CRM debe ser evolutivo y de múltiples niveles.

Comprender la complejidad de su programa de CRM es fundamental para la planificación de su proyecto de CRM. Por ejemplo, si CRM es una iniciativa de la empresa, podría haber decenas o incluso cientos de requisitos a través de la corporación, haciendo que las órdenes de planificación de proyectos sean mucho más complejas. Si, el programa es departamental, cada requisito con el tiempo se sub-divide en una serie de funciones diferentes, revelando su complejidad intrínseca y los recursos que se requieren para el desarrollo.

Alcance y priorización de proyectos CRM

Después de elaborar una lista de sus necesidades de CRM y tener una buena idea de la funcionalidad requerida, el promotor del negocio de CRM o un comité directivo los implementaran en sub-proyectos específicos.

Sorprendentemente, muchos patrocinadores y líderes de proyectos CRM olvidar este paso y pasar directamente a tratar de entregar la suma de todos los requisitos que figuran en un solo golpe. Sin la especificación y la priorización de proyectos de CRM, y sin la falta de dirección general para dar prioridad al desarrollo de las actividades, los desarrolladores de aplicaciones pueden añadir arbitrariamente informaciones y datos y cambiar la funcionalidad durante el desarrollo. Los resultados suelen ser desastrosos. Esta es una de las actividades que asegura que los proyectos de CRM se definan en función de las necesidades descritas y se circunscriban en torno a las expectativas de entrega.

Los requisitos pueden convertirse en proyectos individuales basados en la urgencia de la demanda o el valor percibido o sobre la base de la complejidad de implementación.

En caso de urgencia de la demanda, el departamento de atención al cliente puede estar sobrecargado. Así, los requisitos podrían ser priorizados de la siguiente manera:

1. Poner en práctica basada en la Web de autoservicio y preguntas frecuentes.

2. Oferta Web chat en vivo de servicio y soporte.

3. Apoyo a la gestión de mensajes salientes.

4. Automatizar la gestión de fuerza de trabajo para optimizar la atención al cliente.

5 Proveer de secuencias de comandos al personal de televentas.

Si, en cambio, la complejidad de la implementación es un problema, y la empresa necesita un CRM que ofrezca una "ganancia rápida", las siguientes prioridades podría tener más sentido:

1. Proporcionar “Scripts” con perfiles de clientes a la carta con los datos existentes.

2. Automatizar la gestión de fuerza de trabajo para optimizar la atención al cliente.

3. Proveer de secuencias de comandos al personal de televentas.

4. Poner en práctica basada en la Web de autoservicio y preguntas frecuentes.

5. Apoyo a la gestión de mensajes salientes.

6. Oferta Web chat en vivo de servicio y soporte.

Por supuesto, la decisión sobre cómo dar prioridad a los proyectos de CRM depende de los directores o líderes del proyecto.

El Equipo de Desarrollo de CRM

CRM es una experiencia grande. Se ha captado la atención y la imaginación de los ejecutivos corporativos. Marketing están apostando a ella, se formulan políticas de CRM, y se crean roles de trabajo que no sólo abarcan CRM sino que dependen de ella.

Esperemos que hasta ahora su empresa haya adoptado una estrategia centrada en el cliente y este poniendo en marcha actividades centradas en el cliente y sus organizaciones. Esto a menudo significa el cambio organizativo y las definiciones de trabajo están siendo continuamente modificadas en la medida que las empresas entienden mejor el uso de los canales de los clientes y las preferencias de interacción.

Además de los grandes cambios organizativos y culturales que acompañan a la evolución del enfoque en el cliente, en muchos casos, estos roles de trabajo son nuevos, en otros, las funciones existentes desempeñan un papel clave en el desarrollo de CRM.

Dependiendo de la amplitud y complejidad de su programa de CRM, los roles funcionales también pueden participar en el desarrollo de CRM. Cada uno de estos roles de trabajo pueden desempeñar un papel importante en el éxito de CRM, simplemente la comprensión de estos roles puede ser un largo camino y quizás se puede complementar su equipo de CRM con ayuda externa si es necesario. Por supuesto, las responsabilidades como patrocinador ejecutivo y la del comité directivo de CRM debe ser cubierto por el personal que tiene la experiencia y/o con la necesidad de CRM, así como la autoridad para tomar decisiones.

Hay funciones de CRM, sin embargo, particularmente en las áreas de aplicación tecnológica, donde los expertos externos deben ser aprovechados. Considere las siguientes preguntas al decidir si se debe reforzar su personal actual con la ayuda exterior:

• ¿Qué tan bien conoce nuestro medio ambiente de trabajo el proveedor que desarrolla nuestro CRM? Puede ser deba a un integrador para proporcionar la transferencia de conocimientos al desarrollo que se pone en marcha.

• ¿Hay tareas críticas que se realizan una única vez y que son necesario terminarlas? Cuando el trabajo es probable que no se repita, así como la configuración inicial de los datos, un buen consultor puede ser requerido días o incluso semanas.

• ¿ Nos sentimos cómodos con que nuestras necesidades esten bien definidas? A veces, una tercera parte objetiva encuentra los "agujeros" en la definición de requisitos. Esto puede ayudarle a evitar los falsos mal entendidos.

• ¿Podemos empezar con nuestro personal existente? A menudo es cierto que en el momento de contratar y entrenar a un recurso a tiempo completo, un consultor podría haber tenido ventaja al comenzar una tarea crítica y todo el proyecto podría avanzar mucho más. Todo el mundo prefiere contratar a los miembros permanentes del personal ya que estos tienen la piel en el juego. Esté dispuesto a centrarse en el valor del tiempo en el negocio, e invertir en consecuencia a esta decisión. Esto podría significar la contratación de consultores que pueden comenzar a ejecutar la implementación.

Otra consideración importante en la dotación de personal de CRM es la existencia de una oficina de programas de gestión empresarial (PMO). Esto se hizo popular en la industria aeroespacial, donde los proyectos complejos eran la norma, PMO es un sistema multifacético en partes manejables como definición de requerimientos, codificación de software, diseño, pruebas, validación, y el paquete de software. Cada fragmento tiene su director del proyecto, objetivos, presupuesto y entrega.

Los programas de CRM son proyectos de integración empresarial, cuyo alcance general es a menudo en toda la empresa (similar al ERP o a iniciativas de gestión de la cadena de suministro). Debido a que el CRM es impulsado por los requerimientos del negocio y consiste en la integración de los procesos de negocio con la tecnología y los datos, su complejidad y alcance en la organización es generalmente mayor que la aplicación directa. PMO formaliza prácticas probadas y verdaderas que se pueden aplicar a la aplicación CRM. Esto no sólo garantiza la coherencia entre los proyectos en un programa, sino también puede proporcionar informes consolidados, a los ejecutivos, que ofrezcan un nivel de visibilidad de CRM que no se pueden generar nunca de otra manera.

Administración del Proyecto CRM

Hoy en día es prácticamente de rutina al leer alguna revista comercial de negocios encontrarse con un estudio de caso de CRM en la página 1. Y en algún lugar en medio del párrafo se leera sobre el nuevo programa de clientes de la compañía la palabra “lealtad” y la oferta de ventas de elevar la productividad o ventas en 200 por ciento, adicionalmente usted encontrará una o dos frases que describen la aplicación.

El desarrollo de un CRM no es placentero, y sí está llena de riesgos de problemas técnicos, la tecnología es el centro de operaciones en la rueda de CRM cuando se trata de asegurar una implementación sin problemas. El usuario final y el personal de marketing más entusiasta nunca compensarán el sistema de CRM que no hace lo que se supone que debe hacer. No poner demasiado fino el punto de que, la ejecución del proyecto es una pieza crítica del rompecabezas de CRM.

Una lista de comprobación previa a la ejecución

En la evaluación de cómo las empresas van a poner en marcha sus programas de CRM, ya sean por departamentos o toda la empresa, deben tener una fase de definición de requisitos, en caso de incertidumbre acerca de la necesidad percibida y su viabilidad de aplicación. Otras veces se trata de evaluar la infraestructura existente de la empresa justo antes de la aplicación. Lo que sí es la mayoría de las principales partes interesadas en tener un CRM deben cubrir un cuestionario sobre su entorno existente tanto desde la perspectiva de negocio y la tecnología.

La mejor manera de hacerlo es imaginar los posibles resultados basados en las circunstancias actuales, utilizando las experiencias recogidas de exitosos despliegues de CRM. La característica más valiosa es que es mucho más fácil dar malas noticias antes de que ocurra un desastre que decir "te lo dije" después del hecho y después de que el dinero ha sido gastado. Los resultados de evaluación de CRM pueden alertar al patrocinador de obstáculos potenciales. Estos hallazgos permiten a los miembros del equipo de CRM solucionar problemas de forma proactiva en lugar de señalar con el dedo después de que el proyecto de CRM ha fallado, el 70 por ciento de todos los proyectos de CRM supuestamente lo hacen, será que se fallo en este paso previo.

Plan de trabajo de una Implementación de CRM - III

Selección de Tecnologías

La selección de la tecnología CRM puede ser tan simple como elegir un producto fuera de la plataforma, o tan complejo como una evaluación integral de diversos integradores de sistemas CRM o ASP. Si usted ha trabajado intensamente durante el diseño de la arquitectura y la aplicación, la comprensión del impacto de CRM en los sistemas existentes y sus requisitos de funcionalidad nueva, usted debe estar en buen conocimiento para alinear a todos los candidatos de CRM para su entorno existente.

Desarrollo

El desarrollo implica la construcción y personalización del producto de CRM elegido, con características específicas del producto. Pero el desarrollo de CRM es más que los programadores asumiendo el centro del escenario y el código escrito, sino que implica la integración de los procesos de negocio con el producto de CRM elegido.

En ese momento, se han identificado los procesos clave de negocios CRM. La integración de procesos significa que la tecnología CRM que usted haya seleccionado se integra con los procesos de negocio. (O lo contrario -la fusión de los procesos de negocio en las características del producto de CRM con el efecto de definir o cambiar los procesos.)

La integración de procesos consiste en garantizar que los procesos de negocio identificados se prueban con los usuarios para garantizar no sólo que los procesos de negocio funcionen, sino también que cuenta con tecnología que puede aprovechar con el fin de perfeccionar estos procesos. En otras palabras, la capacidad tecnológica debe mejorar, sin compromiso, los procesos de negocio orientados al cliente. Así, los usuarios de negocio pueden monitorear el desarrollo de productos y probar la funcionalidad de CRM durante y no después de la implementación igualmente monitorear los comentarios del usuario final acerca de la funcionalidad CRM y los cambios deseados pueden marcar y ser incorporados a la prestación del CRM para asegurar que la funcionalidad resultante cumple con los requisitos y cumple con las expectativas del usuario.

Por supuesto, el desarrollo implica sobre todo el trabajo técnico y por lo tanto también pueden incluir tareas como el diseño de base de datos, limpieza de datos y la integración con otros sistemas corporativos. El paso de integración puede ser subestimada, ya que el sistema CRM puede ser que necesite para alimentarse de datos extraerlos de otros sistemas, tales como herramientas de enrutamiento de llamadas o sistemas de automatización de fuerza de ventas (SFA) herramientas.

Entrega

El paso de la entrega es a menudo agrupado en el desarrollo. Básicamente esto significa aprovechar la infraestructura de TI para enviar el software resultante de CRM a los usuarios de negocios que lo necesitan. En el caso de una nueva herramienta de automatización basada en la Web, la aplicación podría ser anunciada a la fuerza de ventas a través de un mensaje de correo electrónico que contiene un enlace al nuevo sitio Web de CRM. Si el sistema CRM es un sistema basado en cliente-servidor, tendrá que ser instalado en estaciones de trabajo individuales.

A menudo, los nuevos suplementos de una funcionalidad CRM son tomados como simplemente un sistema operativo existente y no se consideran un sistema autónomo nuevo. En tales casos, muchas veces los usuarios de negocios ni siquiera son conscientes de la nueva característica antes que esta aparezca.

En ambos casos, la formación de usuarios es de suma importancia. Antes de que un vendedor comienza a utilizar un nuevo paquete de SFA para programar reuniones o interpretar el perfil de un cliente, debe estar capacitado no sólo en el uso de la nueva funcionalidad, sino también en cambiar la forma de trabajar para que puedan sacar el máximo provecho de ella. A menudo, un representante de ventas que tiene un mejor conocimiento de estas nuevas funcionalidades altera la forma en que interactúa con el cliente. Por esta razón, el entrenamiento CRM debe incorporar la introducción de nuevos procesos de negocio, así como las nuevas tecnologías.

La entrega de este nuevo CRM también puede incluir manuales de usuario, ayudas de trabajo, y otros documentos, así como ayuda en línea o basados en Internet para animar a los usuarios sacar el máximo provecho de la nueva funcionalidad de CRM.

Algunas empresas van tan lejos como tener reuniones de intercambio de ideas en relación a su CRM y celebran reuniones periódicas de actualización.

Programas de Identificación de clientes

La identificación del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el cliente está obligado a suministrar su nombre, teléfono, dirección, etc. Además de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos las razones que están atrás de esas exigencias.

Sin embargo, hay un gran número de negocios en los cuales la identificación del cliente no es exigida o esperada. Piense: ¿Cuál sería su reacción si el dueño del kiosco le exigiera su nombre, teléfono, y dirección para venderle una revista? ¿O si algo semejante pasara en el supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados), tienda de CDs, librería o estación de servicio? Es claro que no la proporcionaríamos. No se espera que una estación de servicio exija nuestra identificación para colocar combustible en el automóvil. En ese caso, y como usted debe haber notado, en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Somos incógnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado.

¿Cómo entonces implementar iniciativas de CRM en negocios de ese tipo? La respuesta es: necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que él diga quién es. Eso se puede hacer a través de “Programas de Fidelidad”, que en realidad deberían llamarse “Programas de Frecuencia”. Esos programas sirven para, a través de algún tipo de atractivo, hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa.

¿Por qué “Programas de Fidelidad” no es un buen nombre? Simple: ellos no sirven para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas está basada en algún tipo de puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto más el cliente compra, más gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. Mientras tanto, si el programa para ahí, él está condenado al fracaso, porque basta que un competidor ofrezca un programa semejante o más agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar. Cuanto más competitivo es el mercado, más agresivos son los programas. No es raro ver empresas que “compran” los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando completamente el efecto de ellos.

¿Pero le importará a la empresa atraer clientes que solamente están interesados en los puntos del programa y en las promociones? ¿Vale la pena pagar para que esos clientes se queden con nosotros? Usted decide.

Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después de la identificación. De esa forma sabremos con qué clientes vale la pena desarrollar una “relación de aprendizaje”. Su programa no puede parar en la simple expectativa de que los clientes serán fieles porque sus premios son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales de los clientes para aprender con ellos.

Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse más tarde.

Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos, datos como:

• Historia y transacciones

• Ingreso y ganancia

• Quejas

• Canal de comunicación preferido

• Momento de la vida

• Valor real, potencial y estratégico

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Tenga a disposición esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde ¡nunca hacer decir al cliente la misma cosa más de una vez!

Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciación de clientes es encontrar los clientes de mayor valor (CMV) y los clientes de mayor potencial (CMP). Así, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relación de aprendizaje.

Enfonque en los Clientes (Base del CRM)

Con nuestros mejores clientes, necesitamos desarrollar lo que llamamos “Relación de Aprendizaje”. En esa relación, el cliente participa activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback. Con eso hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes, respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas necesidades. Ese tipo de relación se vuelve cada vez más inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para preservarla. Es simple: cuanto más el cliente invierte en la relación, mayor es su esfuerzo para mantenerla funcionando.

En el Marketing Relacional la única ventaja competitiva real es la información que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas informaciones tienen que venir del cliente, a través del diálogo. El diálogo que desarrollamos con nuestros clientes es único, a lo largo de toda nuestra relación con ellos. Cada nueva conversación se basará en la anterior, construyendo un largo y único diálogo. Independientemente del medio utilizado por el cliente para contactarnos — personalmente, a través del teléfono, caja electrónica o a través de la Web - nos acordamos de todas sus interacciones y transacciones pasadas. De cada detalle. La razón para eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si él se acuerda, nosotros también tenemos que acordarnos. Acordarse de lo que el cliente dijo es simplemente ¡hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa más de una vez!

En ese tipo de relación, los intereses del cliente siempre tienen que ser preservados. Al final, si incentivamos al cliente a darnos informaciones sobre sí y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo será proporcionado a cambio. Todas nuestras acciones tienen que estar aliñadas con las necesidades del cliente para que él note que tuvo valor el suministro de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relación, es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra política de privacidad. No podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cliente. Al final, si tenemos todos esos datos, ¿por qué hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra vez? A pesar de ser tan simple, los bancos todavía no aprendieron a hacerlo. Siempre nos están pidiendo llenar papeles y más papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo.

Como ya se dijo, cuanto más el cliente invierte en la relación, más interés tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor es reinventar la relación, comenzar de cero. Eso, además de inconveniente, es caro. Comenzar una nueva relación desde el principio, implica enseñar a su nuevo proveedor todo aquello que ya había sido enseñado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente está dispuesto a reclamar más, para garantizar que la relación funcione. Es fundamental que la empresa tenga conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atención al cliente a valorar las reclamaciones del cliente, además de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada.

Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la GE, respecto a la estrategia competitiva de la GE para el próximo siglo: “Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender más sobre nuestros clientes, más rápido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimiento en acciones, más rápido que nuestros competidores”.

¡Esa es exactamente la clave del negocio basado en CRM!