Administración del Proyecto CRM - Cuando termina el gasto

Sólo porque usted ha comprado la herramienta no significa que el gasto se ha terminado. Después de empezar a añadir el tiempo necesario para la personalización, la mano de obra necesaria para integrar CRM con los sistemas corporativos, el costo de los especialistas externos necesarios para que funcione, el tiempo requerido por los usuarios de negocios, y el nuevo personal que tendrá que tener, usted será tentado a reconsiderar la reingeniería de los antiguos sistemas debe ser más centrada en el cliente.

Por esa razón los costos de desarrollo de CRM son habitualmente subestimados.

Como es la complejidad de CRM. La mayoría de los desarrolladores están familiarizados con las metodologías tradicionales de desarrollo en cascada: proyectos que son lineales, con principio y final definidos. Están acostumbrados al éxito del sistema de medición basado en el número del nuevo sistema de operaciones o el número de usuarios. Pero el éxito de CRM gira en torno a una mayor eficiencia del personal y mejoras en el proceso, por lo que avances como el aumento de la productividad y la satisfacción del cliente será más difícil de medir.

Del mismo modo, habida cuenta de que el CRM destaca la mejora de los procesos orientados al cliente, los requisitos deben ser interactivo y reiterativo. En efecto, la recolección y refinación de los requisitos de negocio es un proceso continuo, al igual que el programa de CRM en sí.

Por otra parte, dependiendo de las habilidades de los analistas de negocio habituales de la empresa, puede ser que necesite algo de ayuda extra. Los expertos de negocios en CRM pueden encontrar personas capacitadas en programas de calidad empresarial para ser más eficaces en la definición de los requisitos de CRM. Personas con conocimientos de calidad de procesos que han aprendido a centrarse en cómo la gente hace su trabajo y cómo son los inputs y outputs relacionados con el proceso general.

Para el CRM de la empresa, es esencial que la información del cliente fluya libremente a través de su organización. Si va a ofrecer el punto de vista de 360 grados del cliente, los usuarios deben poder tener acceso a los datos cuando lo necesiten. Esto significa la necesidad que personal de otras áreas de de la empresa deba participar para conectar otros importantes sistemas con CRM. Esta participación puede hacer que incluso la más simple aplicación de CRM deba ser un esfuerzo de toda la empresa.

Sepa que puede aprovechar de lo que ya tiene. Los inventarios de fuentes de datos del sistema, procesos de extracción y transformación, repositorios de metadatos, y otros componentes de la infraestructura de estas bases de datos son los activos de un valor incalculable para cualquier sistema de CRM, debemos buscarlos, y utilizarlos.

¿Se pregunta ahora, si el desarrollo de CRM podría ser demasiado complejo o costoso? Considere la posibilidad de la alternativa. La Internet y las presiones del comercio electrónico se han debilitado las barreras a la competencia, y sus clientes son cada vez más inteligentes. No trate de definir el lanzamiento de CRM, defina la escala en la que éste dará comienzo. No tenga miedo de empezar poco a poco, la aplicación de un requisito o un conjunto de funciones de negocio a la vez. Tener una visión clara de lo que se avecina, y comprender el impacto potencial que CRM puede tener sobre sus clientes, su satisfacción inmediata, y su lealtad a largo plazo. En el caso de proyectos de gestión de relaciones con los clientes se refiere, podría ser ahora o nunca.

Porque implementar un CRM

En estos días he estado recibiendo correos y/o llamadas para que les venda una solución de CRM, en lo que respondo y ofrezco un plan a largo plazo, que debo hacer un análisis con un cuestionario previo y en función de sus respuestas a lo mejor ni requieren de una solución de CRM, dejo de tener respuestas, parece que el concepto comprado es la solución ya hecha y directa a la medida como el nombre del blog, pero a la medida quiere decir adaptarlo a las necesidades esto me recuerda un viejo proverbio chino que dice: Dale a una persona un contrato de arrendamiento de cien años en un desierto, y se convertirá en un jardín; dale un contrato de arrendamiento de un año en un jardín, y se convertirá en un desierto.

El punto es que la propiedad y compromiso a largo plazo marcan la diferencia cuando se trata de llevar a cabo tareas importantes y la creación de relaciones con los clientes es una gran cosa. Después de todo, mira lo lejos que hemos llegado: a partir de la comercialización de productos de marketing masivo al marketing de segmentos y todo el camino nos llevo a la experiencia total del cliente. La gestión de relaciones con el cliente promete una ola de cambio en los negocios en todo el mundo.

¿Está usted listo? ¿Los ejecutivos de su compañía se han comprometido a pasar de un enfoque de producto a un enfoque en el cliente? ¿Ha identificado los beneficios de mejoras en los procesos y las mejoras en la percepción de los clientes que el CRM puede ayudar a crear? ¿Puedes imaginar una manera de impulsar mejoras de los producto basadas en la retroalimentación del cliente? ¿Tiene una visión única e integrada de sus clientes? ¿Tienes lo que se necesita para diferenciarlos?

Si tiene dudas acerca de CRM, no invierta hasta que haya consultado a algunos expertos, hasta que evalúen su entorno actual, y hablen con los administradores acerca de la viabilidad de los cambios organizativos y de los procesos que acompañan un CRM eficaz. Debe saber si usted y sus colegas se ponen de acuerdo sobre los parámetros de éxito. Debe entender si el CRM en su empresa es viable, y considerar el valor de un enfoque más táctico, quizás un proyecto de CRM departamental podría entregárselo. Si es así, el CRM departamental puede encender la mecha de una estrategia más amplia hacia el CRM de la empresa.

Cuando se habla de CRM con los expertos, tenga cuidado con el énfasis en métodos cuantitativos sobre el valor de negocio. Desde el analista de marketing cuyo único objetivo es la lealtad de rentabilidad o valor de la vida del cliente o del cliente. No confíe en el vendedor promete una "solución completa de hardware y software." Compruebe las referencias de los consultores de gestión que afirman haber implementado CRM "en empresas como la suya."

El mejor sistema de CRM en el mundo no va a resolver el problema de la azafata robot, del empleado de la tienda de discos que se burla de selección de CD de alguien, de una mala actitud, o la de un cajero automático bancario que niega la existencia de un cliente por tercera vez en dos días. La experiencia del cliente es primordial no la automatización. A los seres humanos como animales sociales que somos, la tecnología nunca nos llevará al punto en que no dejaremos nuestros hogares. El toque humano seguirá jugando un papel importante en la experiencia del cliente.

CRM está aquí para quedarse es conducir los ingresos y la rentabilidad. Es motivar a los clientes para comprar productos adicionales y a gastar más. Es aumentar los puntajes de satisfacción del cliente y ayudar a las empresas a entender que los clientes deben centrarse en los canales de comunicación y que se debe invertir en ellos ¿Cuál debe ser la base de un CRM exitoso? Al final es la voluntad común de que el cambio es una campaña continua que anuncia mejoras. En resumen, a pesar del costo y el riesgo, la incertidumbre y el ruido, una política de CRM es valiosa, viable y real.

Lista de verificación de la Aplicación de CRM

En los proyectos de CRM que he trabajado, estudiado, evaluado y completado, he visto una serie de denominadores comunes para llegar al fracaso. Aqui nombrare 7 de estos denominadores:

1. La falta de definición de una estrategia CRM.

Basta con definir lo que significa CRM en su empresa es bastante difícil, imaginese reunir un consenso sobre una estrategia de CRM a nivel corporativo. Las empresas rutinariamente malinterpretan los requerimientos del negocio y por lo tanto subestiman la complejidad de CRM. Incluso si encontrar un consenso sobre lo que significa CRM para el negocio y lo que debe desarrollar tarda más de lo que se necesita para comenzar el desarrollo, simplemente, tomense el tiempo. Esto te ahorrará tiempo y dinero al final.

2. El no poder manejar las expectativas del personal.

Muchas empresas aplican el rigor de la planificación y el desarrollo, pero se olvidan acerca de la implementación del sistema CRM para la empresa. La implementación de un CRM en el que el área de Tecnología y Sistemas le envía un e-mail al personal de ventas anunciando la formación para el nuevo paquete de automatización de la fuerza de ventas está condenada al fracaso incluso antes de que este sea implementado. Los usuarios comerciales deben ser las partes más interesadas, desde el inicio del proyecto de CRM, desde la planificación, hasta el desarrollo y durante toda la implementación.

3. No tener definidas las metas.

¿Qué es el éxito en la implementación de un CRM y cómo sabemos cuándo lo hemos logrado? Incluso los patrocinadores de negocios de CRM que entienden las diferencias entre diversas aplicaciones de CRM no distinguen entre el aumento de las ventas cruzadas y la mejora de la rentabilidad.

Siempre me sorprendo cuando escucho a los ejecutivos de comercialización experimentados que se refieren a la lealtad del cliente, valor para el cliente y la rentabilidad de los clientes como sinónimos, como si esperaran lograr estos tres objetivos con la primera versión posible de CRM. Definir las métricas de éxito de forma discreto; diferenciar aumentar la rentabilidad de los clientes de mejorar la satisfacción del cliente y luego medir estos valores contrastándolos.

Si no lo hace, en realidad podría haber pensar en metas éxitosas de negocios que no son legítimamente atribuidas a CRM.

4. Precipitadas decisiones con Modelos de Outsourcing.

Las empresas aún no han resuelto las ventajas y desventajas del modelo Outsourcing. Las grandes empresas asumen que los Outsourcing sólo sirven a los mercados de pequeñas empresas y a las empresas punto com que carecen de importantes infraestructuras de Tecnologia. Muchas empresas están incluso subestimando sus recursos internos y sus sistemas dan el salto a ciegas en el carro de algún Outsourcing. No sea uno de ellos. Usted y su empresa deben entender los pros y los contras del modelo Outsource, y tomar una decisión sobre la base de su negocio y requerimientos funcionales.

5. Si no se mejoran los procesos de negocio.

El error proverbial se aplica aquí: CRM no debe limitarse a las políticas corporativas de superposición arcaicas. En su lugar, debe formalizar y automatizar los procesos ágiles, para lograr construir empresas centradas en el cliente.

Se debe estar dispuesto a modificar drásticamente sus procesos de negocio y seguir perfeccionándolos y asegurarse de que su tecnología de CRM incorpora estas modificaciones en el proceso. Y no caer en la trampa de esperar que su nueva herramienta de CRM va a hacer este trabajo por usted. Los procesos deben ser definidos desde la perspectiva del cliente, no de la tecnología.

6. La falta de integración de datos.

La toma de decisiones efectiva centrada en el cliente mediante la comprensión de cada uno de ellos a través de sus diversos puntos de contacto y más allá del conocimiento inmediato de su edad, ingresos, canal preferido, o territorio de ventas.

Encontrar, recolectar y consolidar estos datos no es fácil, pero es absolutamente crucial.

7. La falta de seguir relacionando los éxitos de CRM con los de la empresa en general.

Las empresas que han realizado una revolución de cara al cliente a través de mejoras CRM a menudo se duermen en los laureles. CRM es un proceso continuo, y el éxito llama al éxito. Debemos considerar el establecimiento de una "unidad interna de relaciones públicas" que se tome la función de comunicarse con los ejecutivos y con los encargados de tomar decisiones que podrían determinar la financiación, así como con las distintas líneas de negocio que podrían aprovechar la funcionalidad y los datos para favorecer sus propios clientes.

El Proselitismo a los éxitos del CRM no sólo se debe practicar sino que debe ser formalizado y actualizado a través de boletines periódicos, reuniones o un sitio Web interno. No sea tímido en la promoción de su CRM. Si a sus clientes les ofrece una mejor experiencia de servicio y a su personal de ventas les genera oportunidades de comercialización más eficaces, no pasará mucho tiempo antes de CRM por si solo se promocione.

Plan de trabajo Implementación de CRM

Medición

En la mayoría de los casos, la administración espera actualizaciones periódicas sobre los programas en los que han invertido mucho, y el CRM es caro. Los patrocinadores deben definir métricas de éxito de CRM como justificación de una inversión inicial de CRM, y medir los éxitos después de CRM ha sido implementado. Por ejemplo, si el nuevo sistema CRM automatiza el flujo de trabajo para comunicar defectos a su departamento de I + D, podría considerarse como métrica el seguimiento de la disminución de los defectos del producto y el correspondiente aumento en la satisfacción del cliente para los clientes que han reportado estos defectos. Esta medida puede incluir el valor de cuantificación, como la reducción de los gastos de apoyo debido a menores peticiones de servicio y así probar el rendimiento de la inversión.

Otra forma de medir el éxito de un CRM es evaluar qué tan bien ha resuelto los problemas existentes de negocios. Si se han establecido métricas de medición de éxito al crear su plan de negocio de CRM, al completarlo debemos correlacionarlos con los resultados reales. La Documentación de las métricas de éxito junto con la medición de sus mejoras reales es una forma valiosa de realizar un seguimiento y cuantificar los beneficios de negocios tangibles del CRM.

La mejora suele ser gradual a medida que los usuarios se familiaricen con las nuevas tecnologías y procesos de negocio. Podemos medir 12 meses de uso, donde las columnas representarían los meses y se mida la tasa de mejoría desde el lanzamiento del programa CRM, e ilustrar esta ganancia incremental.

Las Medidas también incluyen la incorporación de comentarios de los usuarios para mejorar el uso de CRM y la eficacia empresarial. La medición de CRM le otorga a la planificación del desarrollo de CRM herramientas que permitan a la compañía y sus líneas de negocio refinar continuamente los requisitos de CRM e identificar nuevas oportunidades de CRM, al mismo tiempo.

Si usted incorpora la medición y retroalimentación en el ciclo de planificación, Los desarrolladores de CRM le ofrecen una funcionalidad nueva y mejor, dando lugar a pequeñas victorias que se suman al valor del CRM y por ende del cliente.

Unir los Proyectos

Después de haber identificado sus proyectos de CRM por separado y sus alcances, el PMO o los jefes de proyecto pueden ponerse de acuerdo sobre una escala de tiempo global en el que el CRM se mejorará y completará, si la empresa utiliza ya el CRM y los clientes comienzan a experimentar los beneficios recibidos. Esta fase incluye el proyecto de evaluación, por lo que la duración del proyecto puede cambiar después de la planificación de negocios se ha completado. Cada proyecto tendrá su propio plan de desarrollo de proyectos que reflejan las tareas más específicas y los recursos.

Una línea de tiempo visual no sólo es eficaz en el manejo de las expectativas sobre el marco previsto de entrega de cada proyecto, sino que también puede convertirse en la base de un documento sobre el CRM en la que el jefe de proyecto o líder  de equipo de desarrollo pueden incluir proyectos individuales, planos, documentación de requisitos y funciones específicas del CRM y sus características, ya sea en formato físico o como parte de la infraestructura de su empresa en la web de gestión. Así, los gerentes y los interesados pueden acceder a información actualizada sobre las actividades actuales de CRM.

Implementación de CRM

CRM es por lo general un programa corporativo compuesto de muchos proyectos. Para las soluciones de CRM que ofrecen una funcionalidad limitada, un proyecto bien administrado puede ser suficiente.

Cada proyecto de CRM debe centrarse en la aplicación de por lo menos uno de los requisitos definidos. Sea cual sea la complejidad, el desarrollo de CRM debe ser evolutivo y de múltiples niveles.

Comprender la complejidad de su programa de CRM es fundamental para la planificación de su proyecto de CRM. Por ejemplo, si CRM es una iniciativa de la empresa, podría haber decenas o incluso cientos de requisitos a través de la corporación, haciendo que las órdenes de planificación de proyectos sean mucho más complejas. Si, el programa es departamental, cada requisito con el tiempo se sub-divide en una serie de funciones diferentes, revelando su complejidad intrínseca y los recursos que se requieren para el desarrollo.

Alcance y priorización de proyectos CRM

Después de elaborar una lista de sus necesidades de CRM y tener una buena idea de la funcionalidad requerida, el promotor del negocio de CRM o un comité directivo los implementaran en sub-proyectos específicos.

Sorprendentemente, muchos patrocinadores y líderes de proyectos CRM olvidar este paso y pasar directamente a tratar de entregar la suma de todos los requisitos que figuran en un solo golpe. Sin la especificación y la priorización de proyectos de CRM, y sin la falta de dirección general para dar prioridad al desarrollo de las actividades, los desarrolladores de aplicaciones pueden añadir arbitrariamente informaciones y datos y cambiar la funcionalidad durante el desarrollo. Los resultados suelen ser desastrosos. Esta es una de las actividades que asegura que los proyectos de CRM se definan en función de las necesidades descritas y se circunscriban en torno a las expectativas de entrega.

Los requisitos pueden convertirse en proyectos individuales basados en la urgencia de la demanda o el valor percibido o sobre la base de la complejidad de implementación.

En caso de urgencia de la demanda, el departamento de atención al cliente puede estar sobrecargado. Así, los requisitos podrían ser priorizados de la siguiente manera:

1. Poner en práctica basada en la Web de autoservicio y preguntas frecuentes.

2. Oferta Web chat en vivo de servicio y soporte.

3. Apoyo a la gestión de mensajes salientes.

4. Automatizar la gestión de fuerza de trabajo para optimizar la atención al cliente.

5 Proveer de secuencias de comandos al personal de televentas.

Si, en cambio, la complejidad de la implementación es un problema, y la empresa necesita un CRM que ofrezca una "ganancia rápida", las siguientes prioridades podría tener más sentido:

1. Proporcionar “Scripts” con perfiles de clientes a la carta con los datos existentes.

2. Automatizar la gestión de fuerza de trabajo para optimizar la atención al cliente.

3. Proveer de secuencias de comandos al personal de televentas.

4. Poner en práctica basada en la Web de autoservicio y preguntas frecuentes.

5. Apoyo a la gestión de mensajes salientes.

6. Oferta Web chat en vivo de servicio y soporte.

Por supuesto, la decisión sobre cómo dar prioridad a los proyectos de CRM depende de los directores o líderes del proyecto.

El Equipo de Desarrollo de CRM

CRM es una experiencia grande. Se ha captado la atención y la imaginación de los ejecutivos corporativos. Marketing están apostando a ella, se formulan políticas de CRM, y se crean roles de trabajo que no sólo abarcan CRM sino que dependen de ella.

Esperemos que hasta ahora su empresa haya adoptado una estrategia centrada en el cliente y este poniendo en marcha actividades centradas en el cliente y sus organizaciones. Esto a menudo significa el cambio organizativo y las definiciones de trabajo están siendo continuamente modificadas en la medida que las empresas entienden mejor el uso de los canales de los clientes y las preferencias de interacción.

Además de los grandes cambios organizativos y culturales que acompañan a la evolución del enfoque en el cliente, en muchos casos, estos roles de trabajo son nuevos, en otros, las funciones existentes desempeñan un papel clave en el desarrollo de CRM.

Dependiendo de la amplitud y complejidad de su programa de CRM, los roles funcionales también pueden participar en el desarrollo de CRM. Cada uno de estos roles de trabajo pueden desempeñar un papel importante en el éxito de CRM, simplemente la comprensión de estos roles puede ser un largo camino y quizás se puede complementar su equipo de CRM con ayuda externa si es necesario. Por supuesto, las responsabilidades como patrocinador ejecutivo y la del comité directivo de CRM debe ser cubierto por el personal que tiene la experiencia y/o con la necesidad de CRM, así como la autoridad para tomar decisiones.

Hay funciones de CRM, sin embargo, particularmente en las áreas de aplicación tecnológica, donde los expertos externos deben ser aprovechados. Considere las siguientes preguntas al decidir si se debe reforzar su personal actual con la ayuda exterior:

• ¿Qué tan bien conoce nuestro medio ambiente de trabajo el proveedor que desarrolla nuestro CRM? Puede ser deba a un integrador para proporcionar la transferencia de conocimientos al desarrollo que se pone en marcha.

• ¿Hay tareas críticas que se realizan una única vez y que son necesario terminarlas? Cuando el trabajo es probable que no se repita, así como la configuración inicial de los datos, un buen consultor puede ser requerido días o incluso semanas.

• ¿ Nos sentimos cómodos con que nuestras necesidades esten bien definidas? A veces, una tercera parte objetiva encuentra los "agujeros" en la definición de requisitos. Esto puede ayudarle a evitar los falsos mal entendidos.

• ¿Podemos empezar con nuestro personal existente? A menudo es cierto que en el momento de contratar y entrenar a un recurso a tiempo completo, un consultor podría haber tenido ventaja al comenzar una tarea crítica y todo el proyecto podría avanzar mucho más. Todo el mundo prefiere contratar a los miembros permanentes del personal ya que estos tienen la piel en el juego. Esté dispuesto a centrarse en el valor del tiempo en el negocio, e invertir en consecuencia a esta decisión. Esto podría significar la contratación de consultores que pueden comenzar a ejecutar la implementación.

Otra consideración importante en la dotación de personal de CRM es la existencia de una oficina de programas de gestión empresarial (PMO). Esto se hizo popular en la industria aeroespacial, donde los proyectos complejos eran la norma, PMO es un sistema multifacético en partes manejables como definición de requerimientos, codificación de software, diseño, pruebas, validación, y el paquete de software. Cada fragmento tiene su director del proyecto, objetivos, presupuesto y entrega.

Los programas de CRM son proyectos de integración empresarial, cuyo alcance general es a menudo en toda la empresa (similar al ERP o a iniciativas de gestión de la cadena de suministro). Debido a que el CRM es impulsado por los requerimientos del negocio y consiste en la integración de los procesos de negocio con la tecnología y los datos, su complejidad y alcance en la organización es generalmente mayor que la aplicación directa. PMO formaliza prácticas probadas y verdaderas que se pueden aplicar a la aplicación CRM. Esto no sólo garantiza la coherencia entre los proyectos en un programa, sino también puede proporcionar informes consolidados, a los ejecutivos, que ofrezcan un nivel de visibilidad de CRM que no se pueden generar nunca de otra manera.

Plan de trabajo de una Implementación de CRM - II

Dentro de las tres fases del proyecto: planificación, construcción y despliegue del CRM se debe contar con un plan de trabajo en que las medidas contienen una serie de tareas fijas y variables:

Planificación de Negocios

La actividad más importante en la fase de planificación es la definición de los objetivos generales de CRM en cada departamento y/o nivel de la empresa y delinear las necesidades de cada uno. A nivel empresarial, la planificación de negocios de un CRM puede implicar la documentación de una estrategia de CRM en las empresas y la definición de los programas correspondientes dentro de ella. A nivel de departamento, puede significar simplemente establecer los límites de una nueva aplicación de CRM.

Como mínimo, la fase de planificación comercial debe incluir la documentación de los objetivos de negocio de alto nivel de CRM en la forma de un documento de estrategia o plan de negocios. Este documento será aprovechado al inicio de CRM para lograr un consenso ejecutivo y el patrocinio necesario del sponsor departamental. Este documento será de gran utilidad como punto focal para el desarrollo impulsado por los requisitos y después de que el proyecto de CRM se haya desplegado, como una manera de medir sus resultados.

A menudo, las empresas planifican sus proyectos de CRM tomando en cuenta de que en lugar de un automático acoplamiento procesos de negocio existentes, se están definiendo los procesos, por primera vez.

Dependiendo de las necesidades de financiación y el patrocinio, la planificación de negocios de un CRM opcionalmente puede incluir la estimación del retorno de la inversión o proyecciones de ahorro de costes.

Arquitectura y Diseño

La necesidad de planificar la arquitectura de CRM y de diseñar una estrategia de implementación es lo que hace que empresas patrocinadoras, vayan directamente a la selección de la tecnología con la esperanza de un milagro. El paso de la arquitectura y el diseño es doloroso, pero vale la pena.

En este paso se identifican los procesos de negocio que el CRM apoyará. Se trata de la lista de las funciones específicas que deben aplicarse y en última instancia, te da una buena idea del impacto que generara el CRM en la organización y en las diversas tecnologías.

Conocer que áreas corporativas de la empresa el CRM afectará, así como los que afectarán al CRM, es una actividad crítica. Al final de este paso, debe ser capaz de responder las dos preguntas siguientes:

1. ¿Qué tecnologías y procesos tenemos en el lugar que se verán afectadas por CRM?

2. ¿Qué necesitamos que no tenemos hoy en día con el fin de que nuestro CRM pueda funcionar eficazmente?

En relación con las tecnologías existentes, conocer el impacto del proyecto de CRM en sus sistemas actuales. Su organización de IT debe estar dispuesto a hacer esto y no será sorprendido por los usuarios del CRM después de que se ha desarrollado.

El análisis del impacto puede significar actualizar los sistemas actuales, en efecto, quizás las tecnologías existentes, desde los sistemas ERP para las actuales tecnologías de automatización de marketing a las computadoras de mano, es probable que sean afectadas por su solución de CRM.

Después de que el impacto en el sistema de su CRM se entienda bien, un arquitecto de IT (Infraestructura Tecnológica) puede elaborar una arquitectura de CRM que ilustra los vínculos adecuados. La integración de los sistemas corporativos, que intercambio de datos, incluso si los datos no tienen un formato consistente, es decir debe elaborar lo que se conoce como integración de aplicaciones empresariales (EAI). Es un lugar común de las empresas que almacenan diferentes sistemas corporativos y datos sobre el empleo en distintos formatos. El término EAI denota la integración de los sistemas corporativos a menudo dispares que intercambian de forma rutinaria o compartir datos. Esto significa el movimiento de datos entre los sistemas, así como la transformación de los datos por lo que estos sistemas pueden entenderlo.

Esta integración es importante para el CRM porque, el éxito de una nueva campaña de marketing puede estar en peligro si los sistemas internos no pueden compartir datos, el conocimiento vital del negocio se puede perder y socavar el servicio al cliente. Es por esta razón que muchas empresas se comprometen a realizar un EAI como un paso preparatorio hacia CRM.

Para aplicar y entender la funcionalidad de un CRM nuevo, también tendrás que entender los datos a considerar. Para cada necesidad de negocio, existe uno o varios requisitos de datos. Por ejemplo, si los datos de la encuesta, deben incorporarse en los perfiles de clientes, ¿que elementos de datos específicos se deben recoger? ¿Será necesario recopilar datos externos, tales como información de terceros o de los datos de inteligencia competitiva? De los datos recogidos, ¿que se debe mostrar a la Fuerza de Ventas? ¿o para el personal de marketing? ¿Y qué sistemas se entregan los datos?

Una parte importante de la definición de los requisitos de datos implica abordar el significado real de las definiciones de ciertos datos. ¿Hay consenso en todo el negocio que el término "ingresos" se entiende por ingresos neto, bruto, o podría implicar ingresos facturados? ¿Un "nuevo cliente" tiene los mismos atributos en la organización para ventas, para marketing o servicio al cliente? Para muchos en IT, la documentación de las definiciones de datos es la gestión de de un engorroso proyecto de documentación. Sin embargo, se trata más de simplemente reunir el consenso y la aplicación de una terminología coherente de negocios, independientemente de la forma que toma. Si la información es de hecho un activo empresarial, las definiciones de datos consistentes y sostenibles son esenciales.

Cuando se haya completado un análisis de impacto, se puede comenzar a dar prioridad a los proyectos de acuerdo a los requerimientos del negocio y su dotación de personal en los proyectos de desarrollo.

Influenciadores de impacto

Existen en una implementación de CRM influyentes externos e internos que desempeñan un papel en definir la prioridad de los conductores de éxito de CRM. Su ponderación, la fuerza y la interacción entre sí, afectan en cierta medida el enfoque de contribución al éxito de CRM más que otras medidas en una situación dada, por ejemplo, una situación creada por el impacto combinado de las personas influyentes.

A) Geografía y cuestiones culturales.

El clima económico y la cultura y las diferentes reglamentaciones desempeñan un papel en el orden de los conductores de éxito de CRM. Por ejemplo, los mercados de Asia-Pacífico son los países menos homogéneos entre sí, que los diferentes estados de Estados Unidos. Esto, junto con el escepticismo de la atribulada economía mundial de los últimos años, y ahora con la necesidad de "apostar correctamente", como las transiciones de la economía hacia el crecimiento, explican la evaluación de riesgos en el escalón más alto de diferenciación para las compañías. Hay una necesidad de planificar, por ejemplo, en torno a distintas cuestiones normativas tales como leyes laborales del país específico y las prácticas empresariales. Por el contrario, en las Américas, la región es relativamente homogénea, con las regulaciones y leyes más estandarizadas.

B) Tamaño de la empresa y el alcance de la empresa

Para las empresas más pequeñas, las capacidades y la evaluación de riesgos desempeña un papel dominante, el aumento en importancia del éxito, del 19 por ciento a 34 por ciento. Este marcado aumento en importancia para las pequeñas empresas es debido a que la inversión en CRM es por lo general una proporción mayor del presupuesto total de una pequeña empresa, por lo tanto un mayor riesgo proporcional. Curiosamente, el alcance del proyecto se centra más importancia en las capacidades y evaluación del riesgo para toda la empresa.

C) El entorno competitivo

Una consideración importante en el desarrollo de una estrategia de CRM y el plan es el comprender cómo y en qué medida los competidores utilizan CRM. Esto varía un sector a otro y de una industria a otra y los impactos son individuales tanto cómo una posición de enfoque personalizada de empresa hacia los clientes y cómo la empresa usa este CRM para mejorar su enfoque de lanzamiento al mercado. En los mercados altamente competitivos, las empresas no pueden darse el lujo de no tratar a sus clientes al menos tan bien como sus competidores. En los sectores donde los competidores tienen en marcha esfuerzos de CRM sofisticadas, las empresas sólo necesitan embarcarse en CRM para saber precisamente el tipo de experiencia de los clientes de sus competidores ya están ofreciendo. En resumen, ¿puede un CRM permitir a una compañía atraer clientes de otras empresas distantes, o son esas otras empresas que utilizan actualmente CRM las que obtienen nuestros clientes?

D) Punto de partida para el CRM

El punto de partida varía de una empresa a otra e incluye seguridad financiera, las posibilidades de costear un esfuerzo de CRM a gran escala, la disposición de los empleados y las necesidades actuales de tecnología. Honestamente evaluar el estado de la empresa en su relación con la preparación del plan de CRM permite a partir de un punto de la realidad.