Razones por las que invertir en un Software CRM ahora

Imaginemos por un momento que un producto que ha adquirido hace un par de días se daña o rompe por causas ajenas a usted. 

Inmediatamente se comunica con el área de atención al cliente y esta le indica que debe esperar a que otra persona le devuelva la llamada dentro de una hora.

Pasa una hora y nadie llama. Entonces usted envía al centro de servicio al cliente un mensaje de texto.  Recibe una respuesta también por mensaje de texto, que le pregunta cuál es el problema, donde claramente se ve no esta persona no sabe que ya has estado hablando por teléfono con otro de sus representantes. Usted vuelve a explicar el problema con el mayor autocontrol posible, pero jura que nunca más trabajara con esta empresa.

Verdad que es un escenario triste para ambas partes.

Las relaciones solidas con los clientes son la base de toda empresa exitosa, independientemente de la industria en la que se esté hablando.

Dado el ritmo de innovación y los muchos canales de comunicación que ahora los clientes tienen a su disposición, es imprescindible que las empresas mantengan un registro organizado de las personas o clientes que nos mantienen el negocio.

Una base de datos centralizada de nuestros clientes, los clientes potenciales y clientes antiguos es vital, ya que asi tendrá la capacidad de prestar un servicio acorde a lo que el cliente espera y a la velocidad que espera, al tiempo que garantiza una excelente experiencia del cliente.

Aquí es donde la filosofía de CRM (Customer Relationship Management) y el software de CRM sobre el cual se apoya establece sus pilares.

¿Y Qué es el CRM?

CRM o Customer Relationship Management, de acuerdo con Salesforce, un líder mundial en software de CRM, es un sistema que "permite a las empresas gestionar las relaciones comerciales y los datos y la información asociados a los mismos."

TechTarget define CRM como las "prácticas, estrategias y tecnologías que utilizan las empresas para administrar, registrar y evaluar las interacciones con los clientes con el fin de impulsar el crecimiento de las ventas al profundizar y enriquecer las relaciones con su base de clientes."

BusinessDictionary.com sostiene que CRM "integra el back-office y los sistemas de front-office para crear una base de datos de contactos con los clientes, compras y soporte técnico."

Las siguientes son algunas de las informaciones que básicas que deben poseer las soluciones de CRM:

• Los datos de contacto.

• Cuentas (Entendiendo que un Contacto o Persona trabaja o representa a una Cuenta), puede darse el caso como por ejemplo las Firmas Personales, donde el contacto y la cuenta son una misma persona.

• Las comunicaciones sostenidas, las diferentes interacciones y las oportunidades de ventas.

REDEFINIR LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE. OFENSIVA NO ES DEFENSIVA.

En comparación con la definición del tamaño de la fuerza de ventas (sizing) y la estrategia de compensación o incentivos, la estrategia de enfoque de la fuerza de ventas (targeting y segmentación) es relativamente un componente descuidado de la gestión de la efectividad de la fuerza de ventas eficaz en Europa y considero que también en Latinoamérica. 

Atrás han quedado los días en que las empresas podrían utilizar toda la mega fuerza de ventas de mega para derrotar a la competencia basándose en el enfoque tradicional .   

Tradicionalmente, el aumento de la eficacia de la fuerza de ventas era entendido por elevar el número y la duración de las visitas y hacer que el mensaje sea más eficaz. Al mismo tiempo, el tamaño de la fuerza de ventas con demasiada frecuencia ha sido considerado como un punto de referencia para el éxito de venta.

Los datos disponibles han reforzado este punto de vista, lo que demuestra que un aumento en las ventas se debe por el incremento de visitas y repeticiones de estas (revisitas). Sin embargo, los cambios que se necesitan ahora para transformar la fuerza de ventas, de ser un bateador al azar a pasar a convertirse en un arma de precisión, requieren sistemas de medición más sofisticados y la evidencia derivada de los datos individuales del médico. 

La situación en Europa es muy similar a la de Latinoamérica y es muy por diferente a la de los EE.UU., donde hace tiempo se acepta la orientación intensiva de altos prescriptores. Allí, los visitas se desarrollan habitualmente mediante la asignación de las mismas en base a posibles volúmenes  y cuotas de mercado. 

Como resultado, los EE.UU. se encuentra ahora en el extremo opuesto del espectro de la focalización de Europa. Casi se ha llegado a la situación en la que algunos médicos están recibiendo tantas visitas que están saturados, mientras que otros están completamente desatendidos.  Así que enfoque debía ser más inteligente con los datos médicos. Los gerentes de ventas de Estados Unidos están utilizando los datos de prescripción a nivel médico y los sistemas de automatización de fuerza de ventas para rastrear la actividad de visitas de los representantes y modelar la capacidad de respuesta de los médicos individuales de manera más eficaz.

Con un acceso muy limitado a los datos a nivel médico en Europa y en América Latina, la segmentación de los médicos basado ​​en la respuesta a la promoción, así como el potencial, es mucho más difícil. Para las marcas establecidas en los mercados de atención primaria, la cuota de mercado por niveles ha demostrado que se correlaciona muy bien con la capacidad de respuesta de promoción. Esto permite el desarrollo de una estrategia de focalización mejorado mucho en todo el potencial de mercado y segmentos basados ​​en acciones, el uso de la cuota de mercado como indicador de la capacidad de respuesta de promoción en los mercados sin los datos a nivel médico. 

La recomendación es que las empresas deben colocar sus fuerzas de ventas en un enfoque de ataque. La inversión debe estar dirigida a los más altos prescriptores con el porcentaje más alto potencial de mercado y reducirlo en otros segmentos; las especialidades prescriptores bajas con bajo potencial deben ser ignoradas. 

Este argumento se basa en la matriz de dos por dos que es utilizada por la industria en sus estrategias de ventas, que asigna los grupos de médicos a cuadrantes, en base a su potencial para convertirse en prescriptores más altos y si tienen actualmente una cuota de alta o baja del mercado. 

En algunos casos esta matriz ha llegado a ser de 9 o 16 cuadrantes siendo la más recomendable, la de 9 cuadrantes con segmentos o divisiones de alto, medio y bajo.

Las empresas tienen que ser realistas sobre el atractivo económico de cada segmento médico y su capacidad de influir en los prescriptores, en base a la evidencia histórica.

Mantener un enfoque en el cliente:

Aunque los requisitos impulsados por la selección de tecnología es sin duda una de las mejores prácticas de CRM, la forma de hacerlo es diferente, dependiendo del tipo de CRM. Los puristas dirían que el CRM debe estar siempre alineados con los objetivos estratégicos, pero mantener ese rigor en la planificación de una solución CRM en torno a la estrategia corporativa, sin embargo podría ser una exageración. Después de todo, simplemente el despliegue de automatización de fuerza de ventas para sus vendedores nacionales a veces cede ante la necesidad de una venta.

Tener una visión de la amplitud de la funcionalidad final del CRM es un paso importante para seguir adelante. Tener una estrategia de CRM, y saber la respuesta a las preguntas clave del desarrollo, le ayudará en la comprensión de la selección de tecnología y lo que su empresa tendrá que hacer para ponerlo en práctica.

Aunque crítico, simplemente tener una lista de requerimientos de negocio, sin embrago no es suficiente información para comenzar a evaluar las tecnologías de CRM. Los requisitos de negocio deben conducir una serie de requisitos funcionales. La diferencia entre ambos es que a pesar de un requisito de negocio describe lo que el cliente "necesita” o “el problema" que el CRM debe resolver, un requisito funcional describe la forma de resolverlo. Y es la definición de estos requisitos funcionales que harán de su elección de tecnologías una labor mucho más fácil. Una estrategia de negocios centrada en el cliente impulsa una serie de requisitos de CRM (por ejemplo, "La capacidad para monitorear el éxito de las campañas de marketing "). Estos requisitos a su vez provocan las capacidades específicas funcionales (por ejemplo, "Modelo de respuesta a la campaña"). Y, cuando la funcionalidad se entiende, una lista de productos se pueden asignar a cada función específica.

Una versión única del cliente

El escenario que se ilustra, además de ser difícil de manejar, no es rentable. Múltiples herramientas de superposición de una misma empresa implica duplicar esfuerzos en la adquisición de tecnología, integración de sistemas, instalación, implementación y capacitación, por no mencionar las inversiones múltiples y redundantes con frecuencia. Del mismo modo, la falta de una interfaz única para los datos de los clientes obliga a tener que acceder a múltiples sistemas para agregar información diferente sobre el cliente, a veces mientras que el cliente espera.

Se le pregunto al Director Comercial de una empresa: 

¿Cómo se recopila la información del cliente?

Las ventas directas e Interacciones con los clientes 60 %

E-Mail 50 %

Llamadas al Centro de Contacto 43 %

Visitas al Sitio Web 40 %

Encuestas 28 %

Focus Gruop 28 %

Eventos/Ferias 27 %

Igualmente le comentamos, cuatro perspectivas CRM, cuatro diferentes puntos de vista de los ejecutivos:

Vicepresidente de marketing

"Necesitamos desesperadamente un sistema de CRM. Ni siquiera sabemos cuántos clientes reales tenemos. Voy a pagar por la herramienta, pero la necesitamos rápido. Ahora, cuando podemos empezar? "

Vicepresidente de ventas

"Por supuesto que lo necesitan, pero no estamos listos todavía. Primero debemos hacer un esfuerzo para limpiar todos nuestros datos de contacto. Después de todo, que importan los perfiles de clientes, si los datos no tienen sentido? "

Vicepresidente de Atención al Cliente

"¿Por qué, ya estamos haciendo? Nuestro sistema de centro de llamadas le da a nuestros representantes de servicio de información de los clientes de forma automática cuando el cliente llama, incluso podemos ver una lista de productos para que el cliente. ¿Quién dice que necesitamos algo más? "

Vicepresidente de Ingeniería

Claro, los clientes son importantes, pero nos toma 65 días la instalación de los servicios de la nueva herramienta. Si no fijamos que en primer lugar, no vamos a tener los clientes a la izquierda. Si sólo supiéramos cómo dar prioridad a nuestras instalaciones ... "

Después de todo, la mayoría de los productos de CRM comenzaron como soluciones de llamadas, diseñado para resolver una función de negocios específica, tal como la automatización de fuerza de ventas. Cada uno de estos productos suelen utilizar una base de datos local para almacenar información de los clientes actuales. Pero la proliferación de estas herramientas de CRM engendró a clientes empresariales diversos y no coincidentes, todos los cuales son fundamentales para sus respectivos sistemas, pero ninguno de los cuales estaban vinculados.

Como pudimos leer en el ejemplo superior cada base de datos contiene información de los clientes fundamental para el propósito y la funcionalidad del sistema de CRM. Los datos de los clientes en cada base de datos es diferente, dependiendo de los requerimientos de la organización con sus datos. Pero como en la vida real, algunas organizaciones tienen los mismos datos sobre los clientes, por lo que la información de la Fuerza de Ventas y las bases de datos de los centros de contacto contienen la información de contacto del cliente, así como el estado de pago de los compras. Aunque los nombres son los mismos, el contenido y el formato de los elementos de datos están propensos a ser muy distintos en todos los sistemas.

Uno de los puntos fuertes de un almacén de datos está en su capacidad de almacenar grandes cantidades de datos históricos, que permite a las empresas comparar los comportamientos de los clientes a través del tiempo. Por ejemplo, por la historia de compra del cliente, una empresa puede evaluar lo que podría haber atraído a un cliente a hacer una compra o medir si las compras que los clientes están aumentando o disminuyendo. Comparando los datos variables en el tiempo se puede proporcionar a la empresa la información que necesita para implementar un marketing inteligente y campañas de ventas para ofrecer a los clientes los niveles adecuados de servicio.

El almacenamiento de datos históricos de los clientes es la razón principal para el enorme crecimiento de los almacenes de datos, tanto en sentido literal como figurado.

La falta de integración de datos de los clientes en todos los puntos de contacto nos lleva al resultado de que se tienen solamente los datos del cliente parcialmente, que a su vez puede provocar malas decisiones acerca de cómo tratar a los clientes. Esta es la razón por la cual la integración de datos es un objetivo tantas veces declarado por las partes interesadas en un CRM encuesta tras encuesta. Es también uno de los mayores desafíos de las iniciativas CRM de hoy.

En los primeros días de CRM, expertos de la industria estaban celebrando los productos de CRM para su automatización de tareas manuales con anterioridad. Hoy, sin embargo, muchos de estos sistemas se han limitado a perpetuar el "síndrome de copa" de la proliferación de bases de datos que contienen una imagen simple de la información y están disponibles para un pequeño subconjunto de usuarios de negocios. Así la mayoría de los analistas del sector han cambiado de tono, pidiendo datos integrada como un factor crítico de éxito de CRM, como en lo siguiente:

Usted necesita una fuente única de información de los clientes limpia y consolidada para hacer la gestión de relaciones con clientes. El resultado es una visión fragmentada de los clientes que deteriora la capacidad de una empresa para determinar las cifras clave, como la rentabilidad del cliente y valor vitalicio.

De hecho, en un estudio de investigación reciente, se informó que

• Sólo el 37 por ciento de los encuestados sabía si compartían un cliente con otra división en su compañía.

• Sólo el 20 por ciento podría decir si un cliente había visitado el sitio web de la compañía.

• Sólo el 23 por ciento del Personal del Centro de Contacto puede ver la actividad web de un cliente.

CRM Significa comprender más que el nombre de un cliente, dirección actual, y nivel de ingresos, significa conocer sus productos preferidos, sus tasas de consumo, valores, estilo de vida, etapa de la vida, e incluso un conjunto de sus comportamientos fuera de su relación con su empresa.

Y funciona a la inversa: los clientes responden mejor con una visión unificada de la empresa. Recibir una promoción de venta cruzada de un día después de quejarse acerca de un producto puede irritar a un cliente tanto como para abandonarnos.

"Llamo para quejarme de un producto y ahora están tratando de venderme otro ...es que no me oyes?" Esta fue una de mis experiencias personales al contactar a un cliente en una empresa en la que trabaje ya que existían comunicaciones inconexas de diferentes organizaciones dentro de una empresa y bases de datos no interconectadas.

Estratificando sus clientes

Sobre la base de los criterios discutidos, tenemos que implementar iniciativas distintas para los diferentes estratos de clientes. Para los CMVs (Clientes de Mayor Valor), debemos implementar programas de retención. Programas de reconocimiento y posibilidad de utilización de canales de comunicación exclusivos, son formas de recompensar a nuestros mejores clientes. Sin embargo, es a través de la relación de aprendizaje y de la personalización que volvemos cada vez más fuerte nuestra relación con esos clientes. Solamente así garantizamos la retención de esos clientes.

Los CMPs (Clientes de Máximo Potencial) necesitan un tratamiento distinto. Necesitamos desarrollar esos clientes a través de incentivos, como concesión prematura de privilegios, cross-selling y up-selling. Tenemos que invertir en ellos para entenderlos, buscando participar cada vez más en esos clientes, que a pesar de hacer negocios con nosotros tienen un potencial todavía a ser desarrollado.

¿Y qué hacer con los BZs (below zeros - Bajo Cero), aquellos que nos dan perjuicio? ¿Debemos librarnos de ellos? Bien, por lo menos debemos cobrar el valor real de los servicios que les prestamos a ellos. Debemos además suprimir sus nombres de las listas de mailings y de otras iniciativas de contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra base de datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor de los servicios, pero no debemos incentivarlos a continuar con nosotros, debemos hacer que continuar con nosotros sea inconveniente. De esa forma, más tarde o más temprano, ellos se irán para la competencia.

Una cosa que debe resaltarse con relación a los BZs, es que ellos tienen su valor real y estratégico abajo del costo de atención, o sea no hay perspectiva de rentabilidad. Por otro lado, si un banco, por ejemplo, resuelve invertir en universitarios porque espera más tarde tener lucro con el profesional formado, es porque aunque el valor real actual sea bajo, eventualmente quede abajo del costo de atención, ese cliente tiene un valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser considerado un BZ.

Para tener una idea de lo importante que es la estratificación de clientes, un banco americano, después de estudiar la rentabilidad de sus clientes, llegó a números bastante interesantes: el 27% de la base de clientes era responsable del 100% de la rentabilidad; un 31% daba perjuicio al banco y el 42 % no daba ni lucro ni perjuicio. Llegaron también a la conclusión que si eliminaran el 73% de sus clientes, perderían ¡solamente el 7% de su facturación! Es claro que no se está sugiriendo que el banco deba eliminar el 73% de sus clientes, pero algo tiene que hacerse.

¡No podemos tratar a todos los clientes de la misma forma!

Una vez que hayan sido descubiertos nuestros clientes de mayor valor (CMV), y clientes de mayor potencial (CMP), el próximo paso será incentivarlos a interactuar con nosotros. La interacción es la única forma de conocer cada vez más a los clientes. Con esos clientes, tenemos como objetivo final desarrollar una relación de aprendizaje, donde cada vez más personalicemos servicios y productos para que el cliente vea conveniencia en continuar con nosotros. Hay una relación íntima entre la interacción y la diferenciación. En realidad esas dos estrategias caminan juntas, pues una depende de la otra.

Las interacciones iniciadas por el cliente tienen un potencial mucho mayor que las interacciones iniciadas por la empresa. Es claro que cuando el cliente llama a nuestro call- center, lo hace en busca de atención y de algún servicio. En ese instante él está a nuestra disposición, con total atención. Esa es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente. Pero cuidado, siempre que sea hecha una pregunta al cliente, él debe ver algún valor de responderla, no intente vender nada que no tenga que ver con las necesidades del cliente. Cada nueva pregunta respondida es conocimiento acumulado respecto al cliente y los funcionarios que tienen contacto con el cliente, deben ser entrenados e incentivados a conocer mejor a sus clientes y a registrar ese conocimiento en las bases de datos de clientes de la empresa.

Muchas empresas desperdician grandes oportunidades de conocer mejor a sus clientes. Las empresas aéreas, por ejemplo, tienen en la sala VIP a sus mejores clientes, en tanto no hacen nada con ellos. No les preguntan nada, a pesar del hecho de que ellos están allí durante horas, a disposición de cualquier interacción.

Cuando la interacción es iniciada por la empresa, ella debe obedecer a dos reglas básicas: debe utilizar el canal de comunicación preferido del cliente y debe tener la autorización del cliente para utilizar ese canal. Un mensaje de la empresa enviado por correo electrónico a sus clientes, sin que ellos hayan dado permiso, puede generar una antipatía y hacer que el cliente simplemente cierre ese canal de interacción. Además de esas reglas básicas, los mensajes deben tener algo de valor para el cliente. Si a pesar de haber autorizado ese tipo de interacción, insistentemente enviamos mensajes sin ningún contenido de valor, el cliente puede también cancelar la autorización y nunca más abrir ese canal de comunicación.

Un ejemplo de lo que no se debe hacer fue dado por una operadora de telefonía celular, que usó la caja postal de sus clientes para dejar un mensaje de propaganda de un producto. No solo el producto ofertado nada tenía que ver con las necesidades de la mayoría de los clientes, sino que ellos tuvieron que pagar para oír el mensaje. Puede imaginarse la fricción que eso acabó generando.

Algunas preguntas básicas, pero que deben formar parte del diálogo son: ¿A usted le gustaría ser contactado? ¿Cuándo? ¿Usted prefiere que yo entre en contacto con usted? ¿Cuál es la mejor forma de ser contactado? ¿Qué se puede hacer para que sea más fácil para usted? ¿Qué hicimos equivocado?

Otras indicaciones importantes:

• Tenga un objetivo claro

• No pida cosas que usted ya tiene

• Use la forma de contacto preferida del cliente

• Sea sensible al tiempo del cliente

• Asegúrese que el cliente vea valor en el diálogo

• Incentive el diálogo a través de números 0800, páginas en la Web, cajas de sugerencias, etc.

• Proteja la privacidad del cliente

¡Y acuérdese de cambiar su comportamiento basándose en el feedback de los clientes!

A partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, debemos personalizar nuestros servicios y productos para permitir que la experiencia de hacer negocios con nuestra empresa sea única. Cuanto más personalizamos más valor entregamos al cliente, que ve conveniencia en continuar con nosotros.

Debemos crear un ciclo de personalización y feedback para que cada vez más podamos, entendiendo al cliente, proporcionarle lo que él espera y en la forma que él espera. Debemos asimismo adecuar nuestro mensaje y nuestro diálogo a la forma preferida por el cliente. La personalización es algo bien simple cuando se conocen las necesidades y las preferencias del cliente, pero exige flexibilidad de la empresa y entrenamiento adecuado de las personas que tienen contacto con el cliente. Ellas deben estar preparadas para cambiar su comportamiento de acuerdo con cada cliente.

Si la empresa posee un site en la Web, la personalización puede ser llevada al extremo, teniendo a disposición el contenido que define exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin embargo, es importante resaltar que el cliente espera esa personalización en todos los canales de contacto con la empresa.

Cuanto más éxito tengamos en la personalización, más simple y conveniente será para el cliente hacer negocio con nosotros.

Tiene siempre la Razon el Cliente

La frase “El cliente siempre tiene razón” no siempre es 100% válida. Piense bien. Hay clientes que seguramente le dan ganancia y otros seguramente le causan perjuicio, ¿verdad? ¿Cómo ambos pueden siempre tener razón? Es claro que la mayoría de las empresas no saben quiénes son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen. El dicho debe cambiarse por “Algunos clientes siempre tienen razón. Aunque no la tengan.” y “Algunos clientes nunca tienen razón. Aunque la tengan.” ¿Quién siempre tiene razón? Los clientes de mayor valor y mayor potencial para la empresa.

Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada, a medida, de forma que sea cada vez más conveniente que el cliente siga haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez más inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga conveniencia para él, el cliente. Usted ya debe haber oído que cliente fiel es más barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea, también es verdad para el cliente. Para él es más barato mantenerse fiel a la empresa, porque siempre existe el costo del cambio.

El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios. Independientemente del grado de satisfacción, “el césped del vecino es siempre más verde”. Satisfacción no trae fidelidad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio. Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente cambian de proveedor. El ejemplo más elocuente tal vez sea el de la empleada doméstica, común en nuestra cultura. Responda: ¿Cuántas veces usted ya pensó en despedir a su empleada doméstica? ¿Por lo menos una vez por semana? Quien sabe diariamente. ¿Por qué no lo hace? Es claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es simple: ¡inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida será un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los problemas que eventualmente tengamos con ese “proveedor de servicios domésticos”. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relación que usted tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crédito. Piense en cómo, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es caro e inconveniente.

No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después es tarea virtualmente imposible.

Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas pierde el 50% de sus clientes cada 5 años y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relación con el cliente. Cabe a usted, a través de la relación con sus clientes, “elegir” cuáles son los clientes que van a dejarlo.

Migrar para una relación a la medida de su cliente, es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. Conocer a cada uno de los clientes, sus hábitos y necesidades. Es claro que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo sin el auxilio de la tecnología. Mientras tanto, el costo de la tecnología de procesamiento de datos bajó de forma significativa, lo que la tornó accesible para la inmensa mayoría de las empresas, pero mucho más importante que la tecnología, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En primer lugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito de la empresa.

A primera vista, transformar su empresa en una empresa para el cliente a medida es un esfuerzo muy grande y caro. Es muy importante resaltar que la solución a medida no es para todos los clientes, es para los mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos utilizando el abordaje “convencional” y para algunos, los peores, simplemente los vamos a atender, pero sin ningún tipo de trabajo de nuestra iniciativa.

Otro punto importante es que esta no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto donde no es ya posible justificar la inversión en nuevas iniciativas.

Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organización. No los deje expuestos a iniciativas de marketing de masa.

Concentos Claves de CRM

Bueno, reincorporandome nuevamente a las múltiples laborales desde de estar en un workshop de CRM para la empresa en la cual trabajo. Estos talleres siempre enriquecen tanto a nivel cultural , conocer la bella ciudad de Bogotá, social ya que tienes la oportunidad de interactuar con las diferentes cultural iberoamericanas, donde si bien hablamos un solo idioma (mas portuñol porque estamos con Brasil en estos workshops) tenemos tantos usos diferentes de palabras y costumbres al hablar y por último el enriquecimiento profesional que significa participar en el desarrollo de la versión en español para una herramienta que tendrá más de 3000 usuarios directos y más de 1 millón de clientes de habla hispana.

Para poder cumplir con estos objetivos debemos entender los conceptos ya que son claves para el buen funcionamiento de la estrategia de CRM. Para ello el CRM se apoya en tres pilares fundamentales:

1. Tecnología.

El CRM debe ser capaz de recoger toda la información procedente de la relación, independientemente del canal en el que haya sido recogida. Es fundamental en este apartado la aportación de dos soluciones tecnológicas: el data mining y el data warehouse.

2. Procesos.

Suele ser necesario un cambio estructural, puesto que éstos tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes.

3. Recursos humanos

Aunque su aportación a una estrategia de CRM frecuentemente se infravalora, las personas son parte fundamental del éxito o del fracaso de estos procesos. No se trata de obligarles a que apliquen determinados procedimientos de orientación al cliente, sino de implicarles haciéndoles entender cuáles serán los resultados y los efectos de sus acciones para que se consideren pieza fundamental en nuestro sistema de relaciones.

Toda relación está basada en el conocimiento mutuo, y por ello el marketing relacional intenta conocer al máximo al consumidor, con el fin de poder «hablar» su mismo lenguaje, personalizando al máximo la relación, de tal modo que el consumidor se sienta tratado de forma exclusiva. El marketing relacional es reconocer que cada consumidor tiene un «valor potencial» y diseñar una estrategia destinada a «realizar» dicho potencial. Sus principales elementos son:

– El establecimiento de acciones relacionales sobre un grupo de consumidores conseguidos por medio de marketing transaccional.

– Se centra en maximizar el valor de un número reducido y seleccionado de consumidores sobre el total del segmento.

– Tiene como objeto relaciones con un conjunto integrado de agentes que va mucho más allá de los propios consumidores. Es marketing de relaciones en todas las direcciones.

– Integran de forma estructural numerosos elementos antaño autónomos, como marketing, calidad de servicio y atención y comunicación con los consumidores.

Al final el objetivo definitivo es:

1. Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

Del CRM a la Gestion de las Experiencias del Cliente

Todo cuanto hemos visto hasta ahora sobre marketing relacional y marketing one-to-one tiene un objetivo último: la retención y fidelización de los clientes.

Este objetivo se ha convertido en un paradigma central de la gestión moderna, que se puede resumir de la siguiente manera:

No basta con captar cada día nuevos clientes; lo importante es lograr que los clientes captados lo sigan siendo durante mucho tiempo

Los resultados de un estudio realizado por InfoWorks, una empresa consultora, en el que se entrevistó a directivos de algo más de 500 empresas de los EE.UU. y Canadá, indican que para la mayor parte de las empresas encuestadas la retención o fidelización de los actuales clientes constituye la principal preocupación de sus políticas y estrategias de marketing. Incluso:

Muchos directivos lo definieron como un logro fundamental para la subsistencia a largo plazo de sus empresas.

El 72 por ciento de los encuestados contestó: “La retención y desarrollo de los clientes actuales representa el primer o segundo objetivo más importante de nuestra empresa.”

Por el contrario, sólo un 32 por ciento señaló que la reducción de costes estaba entre los tres primeros objetivos globales de sus empresas. Como observa Arthur M. Hughes (http://www.DBMarketing.com) en comentario que hace a los resultados del estudio de InfoWorks: esta realidad "representa un cambio tremendo respecto a lo que se consideraba cierto hace apenas diez años".

Las empresas que integran el 72 por ciento antes señalado:

Consideran que sus programas de lealtad o fidelización de clientes constituirán un componente clave y fundamentalde sus estrategias en el futuro cercano.

Más aún, consideran que esos programas serán un ingrediente muy importante en sus estrategias de diferenciación de cara a los clientes.

Ahora bien, la fidelización no es una tarea fácil. Incluso, muchos autores afirman que para lograrlo es necesario pasar del CRM al CEM.

“CEM”: CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT - Gestion de las Experiencias del Cliente

Los sistemas CRM (Customer Relationship Management) constituyen, desde el punto de vista tecnológico, el avance más importante en la gestión de las relaciones con los clientes. Sin embargo, un sistema CRM, por más sofisticado que sea, no aporta a la empresa todos los beneficios que podría si no está sustentado en el:

Customer Experience Management o Gestión de la experiencia del cliente.

En la medida en que los clientes disponen de mayores opciones de elección (y, en consecuencia, mayores posibilidades de deserción), el énfasis de las empresas, en sus interrelaciones con el mercado, pasa a centrarse en la gestión total de la experiencia del cliente

Más que un sistema informático, el CEM debe concebirse como un enfoque estratégico de la relación con los clientes.

No se trata tan sólo de: Si no que, además, es necesario garantizar que:

Disponer de los recursos tecnológicos que permitan “archivar”, rastrear, organizar y procesar todos los contactos empresa-cliente. Todos esos contactos se realizan de acuerdo con determinados parámetros de calidad que potencien al máximo los niveles de satisfacción de los clientes.

Para enfatizar la importancia de este enfoque, basta con señalar un ejemplo: de acuerdo con una investigación realizada por Henley Management Center:

El 75% de los clientes se muestra dispuesto a cambiar de proveedor si una ÚNICA llamada telefónica es gestionada de forma deficiente.

El enfoque CEM se centra en cuán bien una empresa gestiona y amplía sus relaciones con los clientes. Se trata, en el fondo, de que si la empresa es capaz de gestionar, de forma continua y positiva, las experiencias de sus clientes en sus relaciones comerciales, incrementará no sólo sus tasas de fidelización, si no, además, los niveles de rentabilidad de la organización.

El enfoque CRM se centra en:

Gestionar de forma integral los contactos con los clientes en todos los puntos de interacción empresa-cliente (no sólo en las áreas de atención al cliente, ventas, servicios, etcétera).

1. Controlar y medir los niveles de satisfacción de los clientes en todos los puntos de contacto e interacción.
2. Conocer y comprender las percepciones y expectativas de los clientes en cada punto de contacto.
3. Consolidar los resultados alcanzados en todos los puntos de contacto con el resto de la información disponible en la base de datos (sistema CRM).