Modelado de interacciones con los clientes

Se podría argumentar que los días de la reingeniería de procesos de negocio (BPR), cuando las empresas rediseñaron sus procesos centrales para impulsar nuevos niveles de eficiencia, están de vuelta con la generación CRM.

CRM por lo general comienza con una pregunta de negocios como ésta: "¿Cómo debemos tratar a los clientes valiosos cuando solicitan una habitación en un hotel que está lleno" La inquietud de negocio implica mejorar los procesos orientados al cliente que a su vez puede ser automatizado con la tecnología.

Estas dudas del negocio estaban en la mente del director general de una importante cadena hotelera a principios de 2001. El director general había recibido varios informes de la competencia que indicaba que en la mayoría de los hoteles de cuando existían saturación de habitaciones los invitados iban a su principal competidor. El problema era que muchos de estos clientes se habían quedado 100 o más noches con esta cadena. No sólo eran importantes, eran rentables. Una consulta al almacén de datos de la cadena hotelera indicó que estos huéspedes frecuentes representaron sólo el 8 por ciento de los clientes de la empresa, pero fueron responsables de 40 por ciento de sus beneficios.

La cadena hotelera había estado más "centrada en la propiedad" que “centrada en el cliente”, pero ahora se reconoce el valor de asegurar que estos clientes de alto rendimiento se mantengan leales. En el pasado, esto significaba dar a los clientes de alto rendimiento o valor "paquetes de bienvenida" de bocadillos gratis y artículos de tocador. Sin embargo, estos beneficios sólo funcionaban cuando este cliente ya había realizado una reserva.

Para entender cómo tratar a sus mejores clientes mejor, se realizo un proceso de interacción con los clientes existentes.

La buena noticia fue que la empresa hotelera pudo diferenciar a sus clientes de alto valor, uno de los principios fundamentales de CRM. Se les asigno una tarjeta que tenía su propio número de teléfono gratuito para dirigirlos a los agentes de call-centers capacitados para tomar su tiempo cuando se trata de clientes de alto valor.

La mala noticia era que si el cliente necesitaba la habitación de inmediato, porque normalmente no quieren arriesgarse a la lista de espera simplemente llamaba a una cadena de hoteles de la competencia. El Data Warehouse de la empresa comprobó que los datos de todos los huéspedes frecuentes a los que se les negó reservas en su primer intento, sólo el 24 por ciento aceptó ser colocado en una lista de espera, y sólo el 11 por ciento en realidad terminó por quedarse en una de las propiedades de la cadena.

La cadena hotelera decidió tomar el concepto de diferenciación de los clientes un poco más allá. Esto significó la adopción de nuevas políticas de este tipo de reservas frecuente visitante:

• Apoyo a las reservas de varios canales, incluyendo teléfono, fax y Web

• Creación de una reserva especial del sitio Web para clientes frecuentes

• Tener en el sistema propiedades en proximidad, por lo que podría sugerir RSC hoteles alternativos en la misma cadena

• "Avance de bloqueo" a un mayor número de habitaciones para clientes valiosos en los hoteles de alta demanda.

Las políticas resultantes de reservas a estos clientes frecuentes dictó un proceso de reservas más especializados, gran parte de ella se ha automatizado, por lo que es más fácil para el cliente para comunicarse con la empresa. La regla de las interacciones de los clientes es que cada interacción, de entrada o salida, deben tener el potencial para mejorar la experiencia del cliente. Al ofrecer a sus mejores clientes una selección de los medios de comunicación para hacer la reserva, el hotel efectivamente ha prestado más valor al cliente.

Esta cadena hotelera sabía que necesitaba para poner en práctica un poco de CRM operacional y un poco de analítico. El departamento de atención al cliente entiende las necesidades del negocio, e incluso sabía dónde quería comenzar. Los especialistas de atención al cliente y los analistas de negocio trazaron el proceso de nuevas reservas, centrándose en los puntos de contacto de los diferentes clientes para asegurar que las interacciones individuales representaron una mejora con respecto al proceso tradicional.

En este caso, el conjunto fue mayor que la suma de sus partes. Era un "suave" beneficio de CRM que en última instancia dictó la mayor recuperación de la inversión: la cadena hotelera también fue capaz de aumentar su fidelidad a la marca. Los clientes de alto valor poco a poco se dieron cuenta de que cuando llamaron a la línea de reservas de clientes frecuentes, su probabilidad de conseguir una habitación, aunque no en una propiedad de primera elección, fue mayor que antes y mucho más alta que cuando llamaba a una cadena de la competencia. Los clientes ya no tenían que perder tanto tiempo llamando en torno a diferentes hoteles, ya que el departamento de servicio al cliente se había convertido en algo más que un agente de reservaciones: era ahora un defensor del cliente. Los clientes son cada vez más y aumento la seguridad de que, al contactar con la cadena hotelera tendría un lugar en su ciudad solicitada. El proceso de CRM había aumentado la lealtad en estos clientes de alto valor y la probabilidad de que volvieran a llamar.