Entender los procesos de negocio Parte 2

Además, intente ver sus procesos de negocio desde una perspectiva organizativa. La mayoría de las actividades del proceso de planificación descuidan este paso, pero las respuestas a preguntas como las siguientes en la lista puede dar lugar a procesos más altamente refinados y que pueden identificar oportunidades para mejorar su infraestructura en general:

• Para que un proceso de negocio en que se da la cara al cliente, cuántos departamentos están involucrados?

• ¿Cuántos miembros del personal de contacto real trabajan en cada proceso?

• ¿Qué datos se transfieren entre las áreas de las empresas y cuántos son?

• ¿La información que se comparte cuando existe un cambio, se adecua al proceso? ¿Con qué frecuencia?

• ¿Las áreas involucradas en cada proceso del negocio están de acuerdo sobre las reglas de negocio y terminología comunes?

Al diseñar y documentar los procesos de negocio, es útil entender no sólo la opinión del cliente o dueños del proceso, también debemos entender su complejidad inherente.

Los analistas de negocio pueden acceder a los procesos antiguos para proporcionar a los interesados de desarrollar el CRM gráficas de antes y después de los procesos durante la recopilación de requisitos. Desarrolladores y programadores pueden usar los modelos para asegurar que el sistema de CRM refleja la visión de estos procesos.

El objetivo principal del modelado de procesos de negocio de CRM, sin embargo, es la mejora de los procesos tradicionales o aquellos defectuosos y por lo tanto mejorar la interacción con los clientes. Si usted necesita para documentar los procesos inicialmente una pizarra en lugar de esperar a instalar la última herramienta de modelado gráfico, hagalo. La herramienta no es tan importante como el resultado. Como todas las actividades de modelado de procesos, el objetivo debe ser modelo y perfeccionar la experiencia del cliente óptimo.

Los procesos de negocio que abarcan múltiples departamentos, no sólo serán más difíciles de documentar, también tendrá que llegar a un consenso para ello, lo que añade más tiempo a la labor. Es clave documentar los procesos de negocio antes o en paralelo con el resto de la planificación de su CRM para que cuando llegue el momento de elegir un producto CRM, usted sepa cuáles son las mejores herramientas a elegir.

Hablando de la selección de tecnología, la comprensión de los requisitos de CRM y hacer el plan de negocios para un nuevo programa de CRM tiene que realizarse antes de elegir cualquier producto de CRM. De esta manera, la tecnología asegurará satisfacer las necesidades y no al revés.

Entender los procesos de negocio Parte I

Usted probablemente ya sabe intuitivamente en zona o área un CRM genera el mayor retorno. Pero, ¿desea automatizar o mejorar un proceso existente? ¿Hay un proceso diseñado o descrito para empezar? Todos los programas de CRM implantados con éxito implican una mejora de los procesos de algún tipo. ¿Cuál cree qué va a ser el suyo?

CRM fue diseñado inicialmente para ayudar a resolver tácticamente, de cara al cliente los problemas del negocio. El factor común de los procesos de negocio relacionados con CRM es que deben ser diseñados en torno a la perspectiva del cliente con el objetivo último de mejorar la experiencia del cliente.

El análisis de sus procesos de negocio

Si usted tiene documentados los procesos internos ya y estos procesos están centrados en el cliente, que está muy por delante en la carrera. La mayoría de las veces, los procesos empresariales existentes deberían ajustarse antes de que ser implementado un programa de CRM,

A veces los procesos empresariales existentes deben ser totalmente destruidos y una empresa debe empezar de cero. Se debe evitar aferrarse a sus interacciones con los clientes tradicionales sólo porque asi trabajado en el pasado.

Si no se han documentado los procesos, o si su necesidad es la de reformar los procesos, se deben hacer las siguientes preguntas para cada actividad de cara al cliente de negocios involucrados en cada requisito de CRM:

• Este es el resultado tangible del proceso (por ejemplo, un número de orden de compra o de autorización de devolución) visto o experimentado por el cliente?

• ¿Existe una oportunidad para reunir más datos de los clientes en puntos de contacto descrito en el proceso?

• ¿Cada interacción demuestra el valor para el cliente?

• ¿Hay alguna interacción que hace perder el tiempo al cliente?

• ¿Este proceso mejora nuestra capacidad de ver a este cliente como un individuo?

• ¿Existe una oportunidad para impresionar a los clientes o personalizar la interacción de los clientes en puntos de contacto?

• ¿Podemos incluir control de excepciones para garantizar un servicio preciso y personalizar las interacciones?

• ¿Puede este proceso ser mejorado o incluso eliminado de clientes de alto valor? ¿Qué pasa con el valor de nivel medio?

Si usted no sabe la respuesta a dos o más de estas preguntas, usted haría un buen trabajo si se toma el tiempo para planificar los procesos nuevos o los ya existentes e identificar las áreas que pueden ofrecer una mejor experiencia del cliente y los plazos.

Gestión de los Contactos

Regresando de viaje y después de una reunión de actualización de estrategias en Miami, y de unos pocos días de descanso que tuve adicionales, estoy aquí para escribirles acerca de la gestión de los contactos algo que estará muy en boga en los próximos años.

La Gestión de contactos es el subconjunto de la automatización de la fuerza de ventas que se ocupa de la organización y gestión de datos a través y dentro del cliente de una empresa y la perspectiva de las organizaciones.

El software de gestión de contactos puede contener varios módulos para el mantenimiento de bases de datos locales del cliente, mostrando actualización de los organigramas, y permitiendo que los vendedores puedan mantener notas sobre determinados clientes o prospectos. Muchos de ellos también permiten a los usuarios para consultar bases de datos remotas para obtener información adicional o para sincronizar datos entre el ordenador portátil y una base de datos de clientes corporativos.

Con las herramientas de gestión de contactos, los vendedores pueden responder a los siguientes tipos de preguntas:

• ¿Quién es nuestra persona de contacto para el cliente X? ¿Quién es el contacto de cada departamento?

• ¿Cuál es la dirección de correo del cliente X? ¿Cuál es la dirección de facturación?

• ¿En qué oficina del cliente está el departamento de Cuentas por Pagar?

• ¿Quién es el comprador? ¿Cuál es su número de teléfono?

• ¿Qué clientes se incluyeron en la promoción más reciente sobre el producto X?

• ¿Quien ya tiene un folleto?

• ¿Cuándo es mi próxima llamada de ventas? ¿Cuándo fue la última vez que pidió a ese cliente?

Gran parte del software de CRM disponible hoy en día cae bajo la rúbrica de interfaces de gestión de contactos con Microsoft Outlook o productos similares. Este vínculo permite a los representantes de ventas complementar sus listas de teléfonos y calendarios con las características de estos y poder realizar un seguimiento de los correos de sus clientes o programas automatizados de flujo de trabajo que pueden asignar rutas y citas.

Como parte de un conjunto de productos de CRM más grande, muchas herramientas de administración de contactos permiten a los vendedores comunicar sus horarios a la organización en general. El valor real de gestión de contactos CRM está en su capacidad de realizar un seguimiento no sólo de los clientes, sino también su valor en términos de su influencia y peso de toma de decisiones.

Muchas herramientas de gestión de contactos pueden interactuar con las funciones de gestión de ventas para ayudar a optimizar el número y las competencias de los miembros del equipo involucrados en esfuerzos de venta de alto perfil. Un software de CRM puede entonces aprovechar estas características para programar las actividades de ventas y generar un nuevo mapa en función a los ingresos resultantes.

CRM en el e-Business - Gestión de relaciones con socios

Al igual que con los proveedores, las empresas han dado cuenta de la necesidad de fomentar el diálogo más productivo entre ellos y sus socios de canal, distribuidores y revendedores. La Web ofrece a estos socios con acceso automatizado la información centralizada y recursos de apoyo, lo que les permite entregar la información de producto más exactos y mejores servicios a sus clientes.

La gestión de relaciones con los socios (PRM) es un subconjunto de CRM que permite a las empresas para garantizar la información que necesitan, para la gestión mutua:

• Acceso a información actualizada del producto, incluyendo las fechas de lanzamiento, sugerencias, materiales de marketing, etc.

• Comunicarse con las áreas de apoyo y ofrecer asistencia en línea con los productos y servicios

• Reducir los trámites mediante la obtención de recursos en línea de gestión del conocimiento, tales como revisiones de precios y contratos de venta.

• Acceso a la empresa para comprobar el inventario, los envíos pendientes, y otros detalles de venta y suministro.

• Descargar las presentaciones de ventas personalizables y otra literatura de marketing de producto.

Una lista de verificación de e-Business para el éxito

Esta lista puede asegurar que su dirección de e-business y las estrategias de CRM están en sintonía:

Mantenga sus ojos en las mejoras del servicio.

La cadena de suministro más eficiente en el mundo no importa si un cliente no puede conocer el estado de su orden. Que las tecnologías de gestión de cadena de suministro están reduciendo los costos de producción es prácticamente un hecho en los negocios de hoy. Lo que no es tan evidente son las mejoras resultantes en servicio en las ventas, el marketing, y los niveles de centros de contacto. Todos deben ser capaces de ver cada eslabón de la cadena de suministro y deben ser capaces de traducir la información resultante en mejor servicio al cliente.

Apoyo a todos los canales.

En cuantos más canales disponibles un cliente puede realizar una compra o tiene alguna pregunta contestada, el más visible su marca. En un esfuerzo por garantizar que los clientes en sus tiendas físicas conseguir la mercancía que llegó, Barnes & Noble es la instalación de cabinas de Internet a los clientes en sus tiendas físicas por lo que ofrecen una salida de datos de existencias, de tal modo que cubre todas las bases potenciales.

No contar con los Luddites (Opuestos a la tecnología).

Hay y siempre habrá clientes que simplemente no utilizan las Web, pero no obstante, quieren hacer negocios con usted. Los datos de los clientes en general, incluyendo el historial de compras, ingresos, rentabilidad, y no los gastos de apoyo de las preferencias del canal solo, deben dictar su valor y por lo tanto su tratamiento.

Inicio de perfiles de sus socios ahora. Incluso las empresas de tecnología

No utilice el hecho de que está en pleno proceso de construcción de un data warehouse o data mart CRM como una excusa para no crear perfiles de usuario y no hacer seguimiento de los atributos de sus socios y proveedores. Cuando haya datos de los clientes disponibles, necesitará más información de sus socios que nunca.

Recuerde los procesos de negocio.

La mayoría de los esfuerzos de integración de negocios entre CRM se centran mucho más en la tecnología que en el proceso, la presunción de que puede dar lugar a gastos excesivos o para resolver el problema equivocado. ¿De qué sirve construir un sistema para proporcionar el status de un cliente para el personal de ventas cuando ni en el centro de distribución ni en el centro de contacto con el cliente le permiten acceder a él?

Cualquiera que sea la razón de una empresa para comenzar en el camino de eCRM, el destino debe ser una ventaja competitiva y la percepción del cliente mejorada.

Asimismo, asegúrese de que su empresa integra sus iniciativas de negocio electrónico, a sus procesos. Cómo una compañía fomenta y facilita la retroalimentación de sus clientes, socios y proveedores es un buen indicador de la agilidad que la empresa y su capacidad para innovar. Conozca a sus clientes y socios, y como se diferencian de acuerdo a su valor. Recuerde ese valor lo determina usted.

Alineación de procesos, la integración y la medición son Clave del Éxito para el Front-Office.

La idea de que sólo afecta la comercialización de CRM a los profesionales de ventas ya no es válida. Hoy en día, todos los recursos (empleados o socios) que interactúan con los clientes o participan en la entrega de valor (productos o servicios) a los clientes requieren una visión única y completa del cliente. Si el objetivo es ofrecer a las distintas partes de la empresa a la perfección para el cliente, a continuación, una ejecución perfecta en todo CRM, ERM, y los procesos de movilidad reducida es una necesidad. Para lograr estos rendimientos, las empresas deben:

• Medir el nivel básico de rendimiento de los procesos

• Comprender los vínculos entre los procesos y las interrelaciones entre estos.

• Evaluar cómo la tecnología, las reglas de negocio y flujos de trabajo pueden afectar la eficiencia.

• Considerar los requisitos para la reconversión / reciclaje de los trabajadores

• Asegurar el compromiso ejecutivo

• Medir el rendimiento de forma continua para controlar las excepciones y variaciones.

Las empresas no deben reelaborar o revisar los procesos por partes. En lugar de revisar procesos orientados al cliente uno a uno, las empresas deben analizar las interrelaciones y las dependencias entre procesos. Los procesos no existen de forma aislada, por lo tanto, no debemos ignorar cómo un proceso trabaja en conjunto con otro.

Debemos conocer los resultados de otros procesos a través del ecosistema de la organización en donde interactúan, donde están o se generan los cuellos de botella dentro de cada departamento, las transferencias mal administradas entre los grupos, quienes son los participantes mal informados en toda la organización.

Las iniciativas de CRM se extienden más allá de implementar una aplicación, sino el éxito las empresas con enfoque de CRM requieren la integración entre la tecnología, personas y procesos en función de un importante (y competitivamente superior) beneficio para los clientes.

La siguiente es una lista de los puntos más importantes relativos a un Front-office de éxito:

• Los procesos de front-office son diferentes de los procesos de back-office, por lo tanto, los sistemas de que se utilizan para unos no pueden servir con eficacia a los otros.

• El éxito de CRM requiere que la alineación de procesos sea centrada en el cliente.

• Cambios en el panorama de los negocios y la intensidad cada vez mayor de competencia exige a las empresas desarrollar a largo plazo y de forma sostenible ventajas competitivas.

• La Cultura y las relaciones con los clientes son los dos únicas y a largo plazo sostenibles ventajas competitivas que permiten a las empresas superar a la competencia

• Los cambios en un proceso puede afectar a otro proceso, por lo tanto, las empresas no deberían revisar los procesos uno a uno, sino globalmente.

• Las iniciativas de CRM de impacto mundial integran la tecnología, las personas y los procesos

para ofrecer un valor superior a los clientes y, en consecuencia, permiten una duradera relación con ellos.

GESTION DE PROCESOS – Una Clave del CRM

Hoy en día es vital para las empresas que consideran implementar un CRM tener una metodología que les permita lograr un modelo de negocio sostenible y rentable, sobre todo teniendo en cuenta el entorno cambiante y competitivo al que se enfrentan.

Para que esta metodología sea eficaz, es necesario considerar los procesos de la empresa como palanca para el análisis y optimización del funcionamiento de la misma. El simple hecho de modelar y analizar los procesos (entradas, salidas, participantes, actividades, flujo de información,…) posibilita determinar donde existen puntos de mejora (cuellos de botella, tiempos muertos, desigual reparto de carga,…).

Además, mediante el conocimiento de los procesos será más sencillo determinar a quienes van a afectar los cambios asociados a las mejoras, facilitando la introducción y comunicación de dichos cambios. Es decir, hablamos de utilizar los procesos como base para la Gestión del Conocimiento y del Cambio.

1.- Unir a los usuarios de negocio con los usuarios técnicos.

El conocimiento de los procesos suele estar en diferentes personas que participan de diferente forma, ya sea como proveedores o clientes, como ejecutantes o como soporte a la ejecución. Para poder hacer un análisis correcto del proceso se necesita disponer de toda la información, tanto a nivel de negocio cómo a nivel técnico, pudiendo así determinar todos los factores clave: qué inicia el proceso, qué se debe obtener, qué áreas/personas participan, qué pasos se deben dar, qué reglas marcan el camino a seguir, qué aplicaciones informáticas se utilizan, cuál es el flujo de información, qué indicadores se deben tener en cuenta, etc.

Es vital conseguir que todos los participantes hablen el mismo lenguaje, para poder así asegurar que todos van a buscar los mismos objetivos, disminuyendo así el gap que se suele dar entre los intereses de la parte de negocio y la parte técnica. Así conseguiremos tener todos los procesos adecuadamente identificados, entendidos y consensuados.

2.- Analizar y modelar correctamente.

Una vez que hemos definido quién debe aportar información, se lleva a cabo el modelado y análisis del proceso. Para llevar a cabo la modelación se pueden considerar múltiples herramientas, desde las más básicas de Office como Power Point, a herramientas más especializadas como Visio.

Mediante la coordinación de diferentes grupos de trabajo se obtiene y organiza la información, disponiendo así del flujo que representa el proceso y de toda la información necesaria para un correcto análisis del mismo.

Si se dispone además de información relativa a tiempos y costes y la herramienta utilizada para la modelación lo permite, se pueden llevar a cabo simulaciones de diferentes escenarios que determinen la diferencia a nivel de eficacia y eficiencia que se puede conseguir pasando del proceso “AS IS” a un hipotético proceso “TO BE”.

Si la herramienta además dispone de funcionalidades de documentación, se pueden exportar diferentes formatos (HTML/doc/XPDL/…) que servirán para generar documentación relativa al
proceso para así poder publicarla, por ejemplo, en una intranet, o para llevar la información del flujo a un motor de ejecución, paso que asegura una mejora radical del proceso y la estandarización del mismo.

3.- Llevar el modelo a la práctica. Realización de pruebas, mediciones, detección y corrección. Integración con los sistemas y ejecución. Documentación.

En este punto se completan todos los parámetros necesarios para la automatización de proceso, cómo reglas dinámicas de asignación, datos que se van a manejar, reglas de negocio a considerar para la automatización de ciertas decisiones, integraciones a abordar para el intercambio de información con las aplicaciones necesarias, alarmas e indicadores que servirán para el control del proceso, etc…

Cuantas más labores se puedan llevar a cabo mediante configuración sin tener que programar, más fácil será seguir aplicando el concepto de mejora continua gracias a la flexibilidad y agilidad que se tendrá para abordar cambios continuamente.

Mediante las pruebas necesarias se comprueba que el flujo ha quedado bien establecido, tanto a nivel de participantes como a nivel de flujo de información a manejar y pasos a dar.

4.- Monitorización y auditoría de procesos. Análisis de la información generada con los grupos de trabajo.

La automatización supone un gran beneficio a dos niveles: por un lado facilitando el trabajo a todos los participantes del proceso, ya que sabrán en todo momento qué deben hacer, cuándo, cómo y con qué información, y por otro lado a nivel de gestión, ya que se dispondrá de la información necesaria para poder tomar decisiones óptimas basadas en hechos.

El utilizar esta información de forma correcta y compartiéndola con todos los afectados, motivará la generación de sugerencias para llevar a cabo cambios que mejoren el proceso y que permita su adaptación a las necesidades existentes en cada momento.

Cuánto más fácil sea el acceder a la información tanto del comportamiento del proceso a nivel global como al de cada una de las instancias lanzadas del proceso, más acordes podrán ser las decisiones a tomar.

5.- Adaptación de los modelos originales a los resultados obtenidos.

Partiendo del conocimiento del que se dispondrá por el simple hecho del modelado y análisis del proceso, y teniendo un control total sobre el mismo gracias a la automatización (indicadores, trazabilidad,…) podremos fácilmente decidir qué es lo que hay que cambiar para buscar la mejora, con lo que adaptaremos el modelo original según las mejoras que se hayan definido.

Una buena lógica es cuando se determinan diferentes posibles mejoras, priorizar las mismas considerando análisis de beneficio-coste, aunque la automatización haga que el coste del cambio siempre sea menor.