10 Principales Diferencias entre Marketing Tradicional y el Marketing Relacional - Parte 2

Continuando con las diferencias a continuación las últimas cinco:

6) Corto vs. medio-largo plazo

El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y por tanto las relaciones con los clientes, reales y potenciales, son ocasionales y generalmente en función de los intereses y necesidades de la empresa. La práctica de las promociones comerciales es un buen ejemplo de ello.

Por el contrario el marketing relacional busca gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en la premisa de que el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo.

Por ello en el desarrollo de un proyecto relacional los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el tiempo,  por tanto son proyectos con una visión a medio y largo plazo.

7) Homogenización vs. Diferenciación

En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son cada vez más similares, y las promesas relacionadas con conceptos como la calidad, liderazgo o innovación están perdiendo su significado por el abuso en su utilización, el trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en uno de los pocos elementos diferenciadores entre marcas.

Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación gracias a que incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, trato personalizado y el intercambio de información y conocimiento que los competidores difícilmente pueden imitar.

El trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en los elementos diferenciadores entre marcas

8)  Mass marketing vs. Personalización

No hay duda de que estamos ante un escenario donde los canales de publicidad tradicionales "mass marketing" están perdiendo su eficacia por su alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de 2.000 impactos al día, de forma que hemos desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo sólo aquello que nos interesa más, nos impacta más o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo.

El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades individuales específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con un cliente basándose en sus intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que disponemos sobre él. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas más relevantes para el cliente, que añaden más valor a la relación, refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la eficacia de la comunicación.

Esta es también la base de la segmentación que permite identificar grupos de clientes, que manifiestan patrones de comportamiento homogéneos, con los que desarrollar acciones diseñadas para cada uno. Un ejemplo de todo ello son las lecturas recomendadas de Amazon.com, donde sugieren libros a los clientes basándose en sus perfiles y su historial de compras.

9) Competencia vs. Colaboración

En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la competencia. Los consumidores seleccionan los productos en base a la comparación de las ofertas, en el convencimiento de que este enfoque racional es el óptimo para crear valor. Si bien el coste de la búsqueda, la continuada comparación y los procesos de negociación, no llegan a compensar este comportamiento oportunista.

Por el contrario el marketing relacional se basa en el principio de que la mejor forma de crear valor es la interdependencia, la cooperación continua, la estrecha interacción y mutua dependencia, es decir, la simbiosis.

Para decirlo de otra forma, en el convencimiento de que es mucho más rentable invertir en relaciones estables basadas en la colaboración.

10)  Productos  vs. Experiencias

El marketing tradicional o transaccional se centra en los productos, de forma que un producto puede definirse en términos de características y ventajas funcionales.

El marketing relacional gira alrededor de las personas, donde los productos ya no son sólo objetos con características funcionales sino medios para facilitar experiencias valiosas y memorables a los clientes.

Así, cada interacción del cliente con la organización se almacena en la memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro con la marca. Este proceso continuado de interacciones y experiencias define la calidad de las relaciones.

De hecho, cada vez más, las grandes marcas competirán no por la venta de un producto físico, sino por el acceso a sus servicios y por la experiencia ofrecida.

La capacidad de las organizaciones de ofrecer la mejor experiencia y el máximo valor es un factor clave para no perder el tren de la competitividad

Marketing relacional, un nuevo modelo competitivo En unos mercados donde el exceso de capacidad, la creciente competencia, la similitud de las ofertas, los entornos mediáticos saturados, el fuerte y creciente enfoque en los precios, y unos consumidores más exigentes son la norma, la competitividad empresarial a largo plazo depende en gran medida de la calidad de las relaciones con los clientes.

En otras palabras se trata de intercambiar algo más que productos o servicios para conseguir un beneficio económico. 

Así, la capacidad de las organizaciones de ofrecer la mejor experiencia y entregar un valor diferenciado superior son factores clave para no perder el tren de la competitividad.

10 Principales Diferencias entre Marketing Tradicional y el Marketing Relacional - Parte 1

Estas son las 10 diferencias principales entre estos dos enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas están las razones que explican porque el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones. Serán dos entregas donde explicare estas diferencias.

 

 

1)  Atraer vs. Fidelizar

 

 

El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo.

Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos.

Conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido e intensidad de las relaciones definen el nuevo enfoque del marketing

2) Monólogo vs. Diálogo

En el marketing tradicional la comunicación unidireccional ha venido siendo la norma, asignando un papel pasivo al cliente. Contrariamente el objetivo del marketing relacional es construir una relación con los clientes a través de un diálogo continuado en el tiempo.

Así, las comunicaciones ya no son sólo en un único sentido, de forma que los clientes pueden comunicarse con la marca a través de los diferentes canales de interacción establecidos por la organización: líneas 800, fax, correo tradicional, correo electrónico, sitio web, etc.

Una interacción que se produce tanto en beneficio del cliente como de la propia empresa, convirtiéndose cada una de ellas en una nueva oportunidad para reforzar el conocimiento mutuo.

Algunas empresas incluso utilizan este diálogo con sus clientes para solicitar su participación y colaboración en áreas de gestión de la propia empresa, como en el diseño de nuevos productos, o sugerencias de mejora del servicio.

3)  Persuasión vs. Información

Tradicionalmente la comunicación entre la marca y el cliente se ha basado en las necesidades de la propia marca, su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades de nuestra oferta.

La inversión en marketing estaba muy focalizada en el proceso previo a la decisión de compra, mostrando un escaso interés por lo que sucede después de ésta. El principal exponente de esta práctica ha sido la publicidad que se ha utilizado  como principal fuente de persuasión.

El intercambio de información y  conocimiento juega un rol clave  en la creación de valor. En la actualidad el marketing está orientado a construir una relación continuada con nuestros clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de información juega un rol clave en la creación del valor. Es importante que como organización mantengamos una orientación productiva y activa como motor de esta relación.

En definitiva, la intensidad y la calidad de la información está ganando peso como parte de la "proposición de valor" de las organizaciones hacía sus públicos.

4) Intrusiva vs. Voluntaria

Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han venido utilizado la comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin su consentimiento, a través de los canales tradicionales de comunicación.

En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la inversión.

Por su parte, el marketing consentido "permission marketing" es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes.

En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear  y mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos

5) Datos vs. Conocimiento

Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes - incluso muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener información sobre el público objetivo.

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a promociones, entre otros.

El acceso a esta información, de forma periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado servicio.

En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta.

Administración de campañas de marketing

El éxito de los programas de marketing corporativo se ha convertido en directamente proporcional a la capacidad de una empresa, para capturar y analizar los datos correctos.

En los días de marketing masivo con su "lote y la onda expansiva" mentalidad, la mayoría de las empresas decidían una campaña de marketing basada en la idea interesante de alguien. Podría tardar meses en determinar si una campaña estaba trabajando, y meses más para reparar y volver a lanzarla.

Por un lado, la búsqueda, ingresar, almacenar, y hacer seguimiento de registros de datos individuales de los clientes estaba más allá de las capacidades de la mayoría de las empresas, por no hablar de sus presupuestos. Paradójicamente, cuanto mayor sea la empresa, mayor es el número de clientes y por lo tanto el manejo de los datos es más engorroso y costoso. En la década de 1980, la llegada de bases de datos relacionales y almacenes de datos (bases de datos expresamente diseñado para contener grandes cantidades de datos de la empresa) alivio el dolor de acumular un registro detallado de los clientes y ser utilizado por los usuarios de negocios.

Otro desafío fue el trabajo de lanzamiento de nuevas campañas de marketing, las áreas de marketing necesarias para concebir y planificar la campaña, definir el público destinatario, determinar el canal-cómo la campaña se comunicarán, y luego lanzar la promoción.

Sólo aquellos que tenían los datos necesarios podían controlar los resultados de esa campaña, y utilizar esos resultados para perfeccionar las campañas futuras, un proceso conocido como gestión de campañas de "bucle cerrado". Esto significa que la capacidad no sólo de analizar y comprender si una campaña es un éxito y por qué. El uso de nuevos conocimientos como base para futuras campañas, cerrando el ciclo con la evolución de la información del cliente.

Pueden pasar meses o incluso años antes de que las empresas logren conocer si una campaña de marketing fue un éxito. El tiempo y costo que se gasta en estas campañas y el costo de oportunidad asociados con promociones experimentales fueron identificados por los proveedores de tecnología y las compañías proveedoras de bases de datos, que comenzaron a idear maneras de automatizar las piezas clave del proceso de gestión de campañas.

Los primeros desarrollos en software de gestión de campañas fueron generadores de listas. Aprovechando la información del cliente actual en bases de datos existentes, el software de generación de listas de forma dinámica ofrecia los clientes segmentados para determinadas campañas, mediante consultas de base de datos estándar. El resultado fue una lista de nombres y direcciones de clientes que se ajusten a los límites especificados.

Por ejemplo, un departamento de marketing en un banco quiere ofrecer a los depositantes frecuentes el acceso a líneas de bajo interés del crédito. La especificación "Mostrar los nombres y direcciones de todos los clientes con cuentas corrientes de más de $ 25,000 que tienen un depósito promedio de $ 5000 o más" era fácil de traducir en una consulta y ser presentado a la base de datos de clientes del banco. La lista resultante se convertiría en la base de una oferta de correo a estos clientes. El banco ahorra dinero, no sólo mediante la aplicación de los principios del marketing de destino y la segmentación, la comunicación a un grupo más pequeño de los clientes, sino también por evitar el costo y el tiempo necesarios en la búsqueda de los clientes de forma manual.

Como el software de gestión de campañas se hizo popular, sus características se hicieron más sólidas. Mientras más rica es la base de datos de clientes de una empresa, mas se podían aprovechar esos datos para comprender realmente los comportamientos de los clientes y realizar marketing uno a uno.

La mayoría de los productos de gestión de campañas le brindan ayuda al usuario en la definición de un flujo de trabajo, incluyendo un calendario para la campaña. Esto permite que un departamento de marketing pueda delinear las tareas discretas, especificar los costos y beneficios esperados, y probar varios escenarios en diferentes segmentos de clientes, programas de campaña, y ofertas de productos. Estos productos no sólo acortan el ciclo de vida de comercialización, que permita a las empresas a dedicar más tiempo a los clientes y menos sobre la gestión del proceso de comercialización.

La liberación del tiempo en las campañas a su vez permitió que se lanzarán productos en paralelo en lugar de en serie. Al aumentar no sólo la calidad sino también el volumen de sus campañas de marketing a través de automatización de marketing, las empresas están aumentando sus ingresos.

Un CRM puede ofrecer productos de gestión de campañas con un ahorro actual de tiempo, trabajo, y el costo y muchas veces demuestran retornos cuantificables sobre la inversión, como lo han hecho a las siguientes empresas:

Con las campañas de marketing dirigidas a segmentos de clientes cada vez más pequeños, las empresas pueden aumentar el número de campañas simplemente para asegurarse de que siguen interactuando con tantos clientes como sea posible. Y mediante el seguimiento del éxito de las campañas a través del tiempo, las empresas pueden refinar, lo que resulta en tasas de respuesta aún más altas y por lo tanto mayores ingresos correspondientes. La práctica de completar el circuito cerrado de realizar administración de campañas utilizando los resultados de las campañas anteriores para perfeccionar futuras campañas, se ha convertido en una de las mejores prácticas de CRM.

CRM y el Marketing Relacional o Uno a Uno (One to One).

Se que he escrito varios articulos relacionados con el marketing relacional y su influencia o relación con el CRM. Pero siempre es bueno recordar un poco de historia de los fundamentos básicos, de la importancia que tiene y a tenido CRM en el Marketing Actual, y sobre cuan positivo ha sido el CRM en el Marketing Relacional y cuan interelacionacionado esta.

Esta nueva forma de practicar Marketing fue popularizado por Regis McKenna en su libro de 1993, Marketing Relacional: Estrategias exitosas para la edad del cliente, y si bien de modo informal existía desde hace muchos años, desde ese momento fue adoptado como una práctica, en la que los departamentos de marketing, podían conocer más íntimamente a sus clientes, mediante la comprensión de sus preferencias y lo que aumenta las probabilidades de retenerlos.

La comercialización en el punto de destino, la venta cruzada, y los programas de fidelización de clientes evolucionaron a partir de proyectos piloto y se formalizaron en el marco de la base de la comercialización y los procesos de ventas.

También en 1993, Don Peppers y Martha Rogers hicieron la predicción de la desaparición de la táctica de comercialización total basada en las economías de escala que movilizaban grandes cantidades de productos estandarizados. Se declaró la necesidad de centrarse menos en los productos y más en relaciones con los clientes. En su libro One to One Future, Peppers y Rogers sostuvieron que en los próximos años:

• ... No se trata de vender un solo producto a tantos clientes como sea posible. En su lugar, se le trata de vender a un solo cliente tantos productos como sea posible, durante un largo período de tiempo, y a través de diferentes líneas de productos. Para ello, tendrá que concentrarse en construir relaciones únicas con clientes individuales, sobre una base 1:1.

Peppers y Rogers completaron la evolución de la comercialización de los productos, de normas de comercialización en masa a la segmentación de clientes para finalizar en el marketing de relaciones, o uno a uno.

Uno a uno, significa no sólo la comunicación con los clientes como individuos, sino también el desarrollo de productos personalizados y mensajes adaptados según las necesidades de los clientes. Se basa en un diálogo de dos vías entre una empresa y sus clientes para fomentar una verdadera relación y permite a los clientes expresar realmente los deseos a la compañía y ayudarla a cumplirlos. Se basa en gran medida en la experiencia del cliente con la empresa en función a los mensajes de marketing específicos que recibe.

El concepto de "permission marketing" va mano a mano con el uno a uno: los clientes no sólo deben comunicarse con los individuos, ellos mismos deben ser capaces de prever cómo y cuándo. Después de todo, como Seth Godin dice: "No se puede construir una relación uno-a-uno con un cliente a menos que el cliente acepte explícitamente al proceso." Permission marketing implica que el cliente decide cuándo y por qué motivo aceptará ser interrumpido con un mensaje de marketing. La mayoría de las veces, es cuando el cliente percibe que hay un valor para él en este tipo de interrupción. Un ejemplo actual es la notificación Amazon.com 's de la nueva selección de Juegos de Wii a los abonados que han optado por recibir las notificaciones de novedades de los productos que habitualmente compran.

La visión de uno-a-uno y el permiso de comercialización se basan fuertemente en la tecnología de la información de seguimiento de los clientes individuales, comprender sus diferencias, y reconocer sus preferencias de interacción. Los proveedores de estas visiones a menudo no llegan a discutir cómo exactamente, una empresa no sólo puede diferenciar a cada cliente, sino también dirigir los procesos de negocio y estructuras organizativas y tecnologías en lugar de tratarlos de manera diferente.

Afortunadamente, las empresas han empezado a analizar los datos del cliente, incluso antes del advenimiento del marketing relacional, y por lo tanto la posibilidad de gestionar las interacciones de cada cliente basada en las necesidades de las personas es cada vez más realista. El problema ha sido que hemos subestimado la magnitud del trabajo necesario para hacer realidad la promesa.

El enfoque en los clientes

Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la “personalización en masa” para crear paquetes de servicios y productos de manera de satisfacer de la mejor forma las necesidades específicas de cada uno de sus clientes. La personalización en masa consiste en la disponibilidad de un producto básico cercado de opciones. Las empresas de telefonía celular, por ejemplo, colocan alrededor del servicio básico (la llamada telefónica), otros servicios, como el servicio de correo de voz, mensajes digitales, llamadas en espera, conferencia, identificación del número que está llamando, etc., además de ofrecer distintos paquetes de número de minutos incluidos en la subscripción básica. Las diferentes combinaciones de esas opciones crean productos distintos, que son “personalizados” para las necesidades de cada cliente. Vea que no se está creando un nuevo producto para cada cliente y sí se está creando una combinación de opciones alrededor del producto, lo que permite un gran número de versiones personalizadas del producto.

Cuando el foco está en el cliente, cada cliente es único. De esa forma, toda la comunicación es individual y bidireccional. Se aprende con cada uno de los clientes, a través de su feedback, del diálogo. En realidad el diálogo es incentivado, de forma que la empresa pueda conocer las necesidades particulares de cada uno de sus clientes, con el objetivo de desarrollar servicios y productos personalizados. En ese tipo de empresa, el éxito se mide no simplemente por la venta de productos o servicios, tambien por la retención y desarrollo de los mejores clientes.

Claro que no se está diciendo que la empresa enfocada en clientes no deba medir la participación en el mercado y mucho menos que no se deban tener iniciativas de comunicación a través de los medios de masa. Lo que se está diciendo es que eso no basta. Es preciso también trabajar en iniciativas de desarrollo y retención de clientes, de los mejores, y eso debe ser medido y acompañado por la gerencia de la empresa.

En estas empresas, la participación en el mercado es secundaria con respecto a la participación en el cliente. El share of customer es tan o más importante que el market share.

Cuando se busca la participación en el mercado a cualquier costo, se concentra la atención en una necesidad específica de un grupo muy grande de clientes. De esa forma, a través de un producto único que persigue satisfacer esa necesidad, se alcanza todo el mercado de masa. Como los clientes tienen muchas opciones, la lucha por la participación en el mercado es intensa y la principal arma es la reducción de precios. La corrosión de los márgenes es inevitable y nada de valor se entrega al cliente sin ser, claro está, el producto.

Cuando se busca la participación en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de mayor valor y potencial, otras necesidades relacionadas o no a la necesidad básica, que los llevó a hacer negocios con nosotros. El objetivo es ampliar el número de necesidades para las cuales se suministran productos y servicios. Cuanto mayor es el número de necesidades, menor es la presión sobre los márgenes y mayor la conveniencia del cliente de continuar con nosotros. Para descubrir ese “conjunto ampliado de necesidades” es preciso incentivar el diálogo con el cliente.

Un buen ejemplo de ese abordaje es Amazon.com (www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo libros y ahora, además de libros, venden cintas de vídeo, DVDs, electrónicos, juguetes, software, etc. La lista no para de crecer. Con eso, Amazon.com está conociendo cada vez más y supliendo las necesidades de sus clientes. Con más de 15 millones de clientes, la Amazon.com tiene registradas las preferencias y los gustos de cada cliente y tiene la posibilidad de interactuar con cada uno de ellos. En realidad, Amazon.com tiene un stock de clientes, para los cuales va a buscar más y más productos, a fin de participar cada vez más en la vida de sus clientes.

Amazon.com es una empresa que, sin duda, está buscando nuevos clientes. Sin embargo, por la forma en que hacen negocios, se percibe claramente que no son empresas que buscan solamente la participación en el mercado, sino también la participación cada vez mayor en la vida o en la cartera de sus clientes. Acuérdese que si un cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. ¿Por qué su empresa no la satisface?

Tiene siempre la Razon el Cliente

La frase “El cliente siempre tiene razón” no siempre es 100% válida. Piense bien. Hay clientes que seguramente le dan ganancia y otros seguramente le causan perjuicio, ¿verdad? ¿Cómo ambos pueden siempre tener razón? Es claro que la mayoría de las empresas no saben quiénes son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen. El dicho debe cambiarse por “Algunos clientes siempre tienen razón. Aunque no la tengan.” y “Algunos clientes nunca tienen razón. Aunque la tengan.” ¿Quién siempre tiene razón? Los clientes de mayor valor y mayor potencial para la empresa.

Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada, a medida, de forma que sea cada vez más conveniente que el cliente siga haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez más inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga conveniencia para él, el cliente. Usted ya debe haber oído que cliente fiel es más barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea, también es verdad para el cliente. Para él es más barato mantenerse fiel a la empresa, porque siempre existe el costo del cambio.

El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios. Independientemente del grado de satisfacción, “el césped del vecino es siempre más verde”. Satisfacción no trae fidelidad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio. Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente cambian de proveedor. El ejemplo más elocuente tal vez sea el de la empleada doméstica, común en nuestra cultura. Responda: ¿Cuántas veces usted ya pensó en despedir a su empleada doméstica? ¿Por lo menos una vez por semana? Quien sabe diariamente. ¿Por qué no lo hace? Es claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es simple: ¡inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida será un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los problemas que eventualmente tengamos con ese “proveedor de servicios domésticos”. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relación que usted tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crédito. Piense en cómo, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es caro e inconveniente.

No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después es tarea virtualmente imposible.

Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas pierde el 50% de sus clientes cada 5 años y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relación con el cliente. Cabe a usted, a través de la relación con sus clientes, “elegir” cuáles son los clientes que van a dejarlo.

Migrar para una relación a la medida de su cliente, es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. Conocer a cada uno de los clientes, sus hábitos y necesidades. Es claro que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo sin el auxilio de la tecnología. Mientras tanto, el costo de la tecnología de procesamiento de datos bajó de forma significativa, lo que la tornó accesible para la inmensa mayoría de las empresas, pero mucho más importante que la tecnología, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En primer lugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito de la empresa.

A primera vista, transformar su empresa en una empresa para el cliente a medida es un esfuerzo muy grande y caro. Es muy importante resaltar que la solución a medida no es para todos los clientes, es para los mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos utilizando el abordaje “convencional” y para algunos, los peores, simplemente los vamos a atender, pero sin ningún tipo de trabajo de nuestra iniciativa.

Otro punto importante es que esta no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto donde no es ya posible justificar la inversión en nuevas iniciativas.

Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organización. No los deje expuestos a iniciativas de marketing de masa.

Automatización de los sistemas de marketing

El sistema de automatización de marketing debe contemplar funcionalidades como:

• Gerencia de campañas: selección de audiencias y segmentos; pruebas sofisticadas, ejecución automatizada; interacciones automatizadas; definición de la secuencia de contacto y follow- up; interacciones personalizadas a través de la Web y e-mail, sobre la base de fechas o eventos o sobre la base de reglas de negocio.

• Personalización de perfiles; actualización automática de perfiles; integración a otras fuentes de datos; acompañamiento de permisos.

Vale la pena enfatizar el acompañamiento de permisos en la automatización de marketing. Consiste en mantener los registros de las varias opciones hechas por el cliente, con referencia a recibir mensajes y comunicaciones de la empresa por las varias formas posibles de contacto. Las empresas, en su mayoría, han pedido permiso al cliente para enviar mensajes a través de e-mail. Pero eso no les da permiso para mantener contactos vía teléfono o para enviar mailings. Una empresa que se preocupa de mantener una relación de aprendizaje con sus mejores clientes, debe siempre interactuar con ellos a través de la forma elegida y consentida por el cliente.

Además de esas funcionalidades operacionales, el sistema también debe contemplar funcionalidades analíticas como el acompañamiento de las campañas, de todas las ofertas y respuestas; debe proporcionar informes y gráficos estandarizados.

La segmentación de clientes, se hace a partir del conocimiento de cada uno de los clientes, agrupándolos por tipo de valor y necesidades. El sistema de marketing por lo tanto también debe estar alineado con las otras iniciativas de CRM.

Pero el marketing relacional de 1 a 1 no es para todos los clientes. Solamente para los mejores clientes. Para los otros, cuando sea el caso, se aplican las prácticas conocidas de marketing de masa y database marketing.

Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo “de cero” e incorporar las funcionalidades exigidas por la filosofía del CRM a los sistemas transaccionales. Infelizmente, muchas empresas que podrían hacerlo, no lo están haciendo. ¿Qué empresas? Las virtuales, o “punto-com” que surgen diariamente. La mayoría de ellas no incorpora CRM en su forma de hacer negocios.

Las empresas “convencionales” tienen un pasado y muchas “herencias”. Y con él tienen que convivir. Aunque CRM no sea un concepto tecnológico, él se apoya de forma muy intensa en sistemas de información, pues la información es fundamental en una empresa que se proponga “hacer” CRM. Desde el punto de vista de implementación, el gran desafío tecnológico es la integración de datos entre los sistemas de CRM y los sistemas de ERP, o sistemas legados. Los modelos de datos de los sistemas transaccionales son muchas veces definidos teniendo en vista las transacciones y no teniendo al cliente como “centro”. Además de eso, esos datos están dispersos en varios sistemas, o simplemente no están disponibles.