Retención de Clientes

En 1996, el autor Frederick Reichheld escribió que las corporaciones de EE.UU. pierden la mitad de sus clientes cada cinco años. De hecho en ese momento, los bancos y las compañías telefónicas ya estaban en pleno proceso de análisis de desgaste de los clientes para entender por qué los clientes se iban para los competidores.

Entender los clientes que nos han dejado, y saber específicamente quienes son, no es trivial. Entender por qué nos han dejado es aún más difícil y más difícil aún es detener la ola de pérdida de clientes mediante la aplicación de este conocimiento a las tácticas de negocios que animar a los clientes a continuar con nosotros.

Este análisis del cliente se basa en la creencia de que mantener un cliente existente es mucho más rentable que adquirir una nuevo. Después de todo, cuanto más clientes nos abandonen, cuanto mayor es la pérdida de ingresos, pérdida de la inversión inicial de adquisición y pérdida de la base de un mercado estable para la venta de nuevos productos.

Aunque este principio de negocios no ha detenido el frenesí de adquirir nuevos clientes, que se ha traducido en millones de dólares gastados en analizar no sólo porqué los clientes se van, sino también que clientes son los más deseables y por lo tanto vale la pena mantener.

En la actualidad, las empresas están utilizando sofisticadas tecnologías de predicción que comparan los atributos de clientes similares para delinear los clientes con "probabilidades de rotación", y al mismo tiempo personalizar las interacciones de marketing a medida diseñadas para retener a los clientes.

El problema con las estrategias de retención de clientes es que, una vez que hayamos identificado los clientes que podrían dejarnos, ¿Cómo haremos para mantenerlos? A pesar de la predicción de productos sofisticados en disminuir la rotación, la mayoría de las empresas todavía no saben muy bien si estos a menudo exceden la cuota resultante de rentabilidad. ¿El costo del teléfono móvil es recuperado en el gasto del cliente? ¿Con qué frecuencia los clientes continúan sus suscripciones de cable digital después de los primeros tres meses (gratis)? ¿Será que el incentivo a vuelo en primera clase garantizara que un mismo cliente va a volar de nuevo con nosotros de forma frecuente?

Mientras que averiguan la mejor manera de mantener a los clientes que están a punto de abandonarnos, las empresas están trabajando en el diseño de campañas de marketing para llevar los clientes de bajo valor a una banda de mayor valor en lugar de permitir que la rotación se realice de forma predeterminada. Este es uno de los varios usos en que la tecnología y los datos de comercialización nos ayuda en la predicción del comportamiento de los clientes.

Administración de campañas de marketing

El éxito de los programas de marketing corporativo se ha convertido en directamente proporcional a la capacidad de una empresa, para capturar y analizar los datos correctos.

En los días de marketing masivo con su "lote y la onda expansiva" mentalidad, la mayoría de las empresas decidían una campaña de marketing basada en la idea interesante de alguien. Podría tardar meses en determinar si una campaña estaba trabajando, y meses más para reparar y volver a lanzarla.

Por un lado, la búsqueda, ingresar, almacenar, y hacer seguimiento de registros de datos individuales de los clientes estaba más allá de las capacidades de la mayoría de las empresas, por no hablar de sus presupuestos. Paradójicamente, cuanto mayor sea la empresa, mayor es el número de clientes y por lo tanto el manejo de los datos es más engorroso y costoso. En la década de 1980, la llegada de bases de datos relacionales y almacenes de datos (bases de datos expresamente diseñado para contener grandes cantidades de datos de la empresa) alivio el dolor de acumular un registro detallado de los clientes y ser utilizado por los usuarios de negocios.

Otro desafío fue el trabajo de lanzamiento de nuevas campañas de marketing, las áreas de marketing necesarias para concebir y planificar la campaña, definir el público destinatario, determinar el canal-cómo la campaña se comunicarán, y luego lanzar la promoción.

Sólo aquellos que tenían los datos necesarios podían controlar los resultados de esa campaña, y utilizar esos resultados para perfeccionar las campañas futuras, un proceso conocido como gestión de campañas de "bucle cerrado". Esto significa que la capacidad no sólo de analizar y comprender si una campaña es un éxito y por qué. El uso de nuevos conocimientos como base para futuras campañas, cerrando el ciclo con la evolución de la información del cliente.

Pueden pasar meses o incluso años antes de que las empresas logren conocer si una campaña de marketing fue un éxito. El tiempo y costo que se gasta en estas campañas y el costo de oportunidad asociados con promociones experimentales fueron identificados por los proveedores de tecnología y las compañías proveedoras de bases de datos, que comenzaron a idear maneras de automatizar las piezas clave del proceso de gestión de campañas.

Los primeros desarrollos en software de gestión de campañas fueron generadores de listas. Aprovechando la información del cliente actual en bases de datos existentes, el software de generación de listas de forma dinámica ofrecia los clientes segmentados para determinadas campañas, mediante consultas de base de datos estándar. El resultado fue una lista de nombres y direcciones de clientes que se ajusten a los límites especificados.

Por ejemplo, un departamento de marketing en un banco quiere ofrecer a los depositantes frecuentes el acceso a líneas de bajo interés del crédito. La especificación "Mostrar los nombres y direcciones de todos los clientes con cuentas corrientes de más de $ 25,000 que tienen un depósito promedio de $ 5000 o más" era fácil de traducir en una consulta y ser presentado a la base de datos de clientes del banco. La lista resultante se convertiría en la base de una oferta de correo a estos clientes. El banco ahorra dinero, no sólo mediante la aplicación de los principios del marketing de destino y la segmentación, la comunicación a un grupo más pequeño de los clientes, sino también por evitar el costo y el tiempo necesarios en la búsqueda de los clientes de forma manual.

Como el software de gestión de campañas se hizo popular, sus características se hicieron más sólidas. Mientras más rica es la base de datos de clientes de una empresa, mas se podían aprovechar esos datos para comprender realmente los comportamientos de los clientes y realizar marketing uno a uno.

La mayoría de los productos de gestión de campañas le brindan ayuda al usuario en la definición de un flujo de trabajo, incluyendo un calendario para la campaña. Esto permite que un departamento de marketing pueda delinear las tareas discretas, especificar los costos y beneficios esperados, y probar varios escenarios en diferentes segmentos de clientes, programas de campaña, y ofertas de productos. Estos productos no sólo acortan el ciclo de vida de comercialización, que permita a las empresas a dedicar más tiempo a los clientes y menos sobre la gestión del proceso de comercialización.

La liberación del tiempo en las campañas a su vez permitió que se lanzarán productos en paralelo en lugar de en serie. Al aumentar no sólo la calidad sino también el volumen de sus campañas de marketing a través de automatización de marketing, las empresas están aumentando sus ingresos.

Un CRM puede ofrecer productos de gestión de campañas con un ahorro actual de tiempo, trabajo, y el costo y muchas veces demuestran retornos cuantificables sobre la inversión, como lo han hecho a las siguientes empresas:

Con las campañas de marketing dirigidas a segmentos de clientes cada vez más pequeños, las empresas pueden aumentar el número de campañas simplemente para asegurarse de que siguen interactuando con tantos clientes como sea posible. Y mediante el seguimiento del éxito de las campañas a través del tiempo, las empresas pueden refinar, lo que resulta en tasas de respuesta aún más altas y por lo tanto mayores ingresos correspondientes. La práctica de completar el circuito cerrado de realizar administración de campañas utilizando los resultados de las campañas anteriores para perfeccionar futuras campañas, se ha convertido en una de las mejores prácticas de CRM.

CRM y el Marketing Relacional o Uno a Uno (One to One).

Se que he escrito varios articulos relacionados con el marketing relacional y su influencia o relación con el CRM. Pero siempre es bueno recordar un poco de historia de los fundamentos básicos, de la importancia que tiene y a tenido CRM en el Marketing Actual, y sobre cuan positivo ha sido el CRM en el Marketing Relacional y cuan interelacionacionado esta.

Esta nueva forma de practicar Marketing fue popularizado por Regis McKenna en su libro de 1993, Marketing Relacional: Estrategias exitosas para la edad del cliente, y si bien de modo informal existía desde hace muchos años, desde ese momento fue adoptado como una práctica, en la que los departamentos de marketing, podían conocer más íntimamente a sus clientes, mediante la comprensión de sus preferencias y lo que aumenta las probabilidades de retenerlos.

La comercialización en el punto de destino, la venta cruzada, y los programas de fidelización de clientes evolucionaron a partir de proyectos piloto y se formalizaron en el marco de la base de la comercialización y los procesos de ventas.

También en 1993, Don Peppers y Martha Rogers hicieron la predicción de la desaparición de la táctica de comercialización total basada en las economías de escala que movilizaban grandes cantidades de productos estandarizados. Se declaró la necesidad de centrarse menos en los productos y más en relaciones con los clientes. En su libro One to One Future, Peppers y Rogers sostuvieron que en los próximos años:

• ... No se trata de vender un solo producto a tantos clientes como sea posible. En su lugar, se le trata de vender a un solo cliente tantos productos como sea posible, durante un largo período de tiempo, y a través de diferentes líneas de productos. Para ello, tendrá que concentrarse en construir relaciones únicas con clientes individuales, sobre una base 1:1.

Peppers y Rogers completaron la evolución de la comercialización de los productos, de normas de comercialización en masa a la segmentación de clientes para finalizar en el marketing de relaciones, o uno a uno.

Uno a uno, significa no sólo la comunicación con los clientes como individuos, sino también el desarrollo de productos personalizados y mensajes adaptados según las necesidades de los clientes. Se basa en un diálogo de dos vías entre una empresa y sus clientes para fomentar una verdadera relación y permite a los clientes expresar realmente los deseos a la compañía y ayudarla a cumplirlos. Se basa en gran medida en la experiencia del cliente con la empresa en función a los mensajes de marketing específicos que recibe.

El concepto de "permission marketing" va mano a mano con el uno a uno: los clientes no sólo deben comunicarse con los individuos, ellos mismos deben ser capaces de prever cómo y cuándo. Después de todo, como Seth Godin dice: "No se puede construir una relación uno-a-uno con un cliente a menos que el cliente acepte explícitamente al proceso." Permission marketing implica que el cliente decide cuándo y por qué motivo aceptará ser interrumpido con un mensaje de marketing. La mayoría de las veces, es cuando el cliente percibe que hay un valor para él en este tipo de interrupción. Un ejemplo actual es la notificación Amazon.com 's de la nueva selección de Juegos de Wii a los abonados que han optado por recibir las notificaciones de novedades de los productos que habitualmente compran.

La visión de uno-a-uno y el permiso de comercialización se basan fuertemente en la tecnología de la información de seguimiento de los clientes individuales, comprender sus diferencias, y reconocer sus preferencias de interacción. Los proveedores de estas visiones a menudo no llegan a discutir cómo exactamente, una empresa no sólo puede diferenciar a cada cliente, sino también dirigir los procesos de negocio y estructuras organizativas y tecnologías en lugar de tratarlos de manera diferente.

Afortunadamente, las empresas han empezado a analizar los datos del cliente, incluso antes del advenimiento del marketing relacional, y por lo tanto la posibilidad de gestionar las interacciones de cada cliente basada en las necesidades de las personas es cada vez más realista. El problema ha sido que hemos subestimado la magnitud del trabajo necesario para hacer realidad la promesa.

Enfoque "Clientes" o "Productos"

El contraste entre el marketing relacional y el marketing tradicional es interesante. Mientras la medida del éxito de programas de marketing tradicional es el aumento de la participación en el mercado (market share), medido por categoría de producto, uno a la vez, el éxito de los programas CRM está medido en términos de participación del cliente (share of customer) medido cliente a cliente, uno a la vez. El marketing tradicional busca más clientes para productos específicos, mientras que el CRM busca más productos y servicios para sus clientes. La empresa que trabaja con marketing tradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa CRM gerencia clientes y sus ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su valor esperado.

Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketing tradicional puede ser implementado a través de un “departamento”, más o menos independiente de otras actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing, se realiza una campaña promocional o de anuncios y se venden los productos a través de las tiendas o canales de distribución ya existentes.

Pero el marketing relacional abarca el acompañamiento de las transacciones e interacciones de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las líneas de productos o grupos de productos y servicios, lo que exige una gran integración de datos y procesos. Eso desafía tanto la estructura existente de los canales de distribución, que la implementación de una iniciativa de CRM seria puede significar repensar la estructura de la organización, los sistemas de información, los presupuestos y la forma de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el marketing relacional depende de la integración de las varias áreas de la empresa, el proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de tratar a cada cliente lo más individualmente posible en todos los procesos, departamentos y divisiones de la empresa.

La mayoría de las empresas trabaja con total foco en productos. Así, con productos absolutamente estandarizados, no hay diferenciación de clientes, que en la práctica son totalmente intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos, su “mercado” queda estable. La forma de comunicación con los clientes es unidireccional, a través de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicación de masa, hablando para los clientes. Todas las métricas son relativas a participación en el mercado o market share. Por eso, el criterio de suceso de esas empresas es la búsqueda de un número cada vez mayor de clientes, para así aumentar su participación en el mercado.

Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos, etc. Esa segmentación lleva al concepto del “cliente medio”, o sea, en un determinado segmento, se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadístico calculado, pero el concepto parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.

La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cómo trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide la venta de productos y no el desarrollo y la retención de sus mejores clientes.

La empresa que evoluciona es aquella que empieza a manejar con igual eficacia ambas enfoques. Allí es donde se encuentra el fúturo del CRM.

La necesidad de la relación personalizada

Feliz Año 2011, en lo personal recibo este año, después de un exitoso año 2010, con esperanza y alegría y espero que durante este año que está comenzando se cumplan muchas de mis expectativas y/o planes, adicionalmente quiero desearles a todos lo mejor para este año y que los buenos deseos y empuje necesario para alcanzarlos se mantengan a lo largo del mismo. 

Y entrando en contenido debemos para iniciar el año recordar que el basamento principal del CRM, es mantener la necesidad de la relación personalizada, vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al abarcamiento geográfico, sino también al hecho de no saber de dónde viene la competencia.

Hoy en dia existen cadenas de supermercados que son empresas de seguros con el mayor crecimiento y también a su vez poseen una agencia de turismo exitoso. ¿Cómo? Conociendo y acompañando los hábitos de compras de sus clientes, exactamente como hacía el dueño del almacén de la esquina con nuestros abuelos, es capaz de percibir cambios en esos hábitos y así identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos eventos llevan a cambios de necesidades y asi tiene la oportunidad de ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a través de cambios de hábitos de consumo, si en una familia nació un niño, él tiene la oportunidad de ofrecer, además de los productos básicos que tienen que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe un seguro de educación, etc. Si un británico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad que no es para quedarse en Gran Bretaña, donde, como sabemos, el sol no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente está planeando viajar. Por lo tanto tenemos ahí una óptima oportunidad para ofrecerle un paquete turístico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en función de la sofisticación del filtro solar comprado.

Estas empresas no usaron el abordaje “tradicional” de crear un nuevo producto, como un seguro o un paquete de viaje, y después salir a alardear entre toda su masa de clientes (algunos millones). En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, creó productos que satisficieran sus necesidades específicas. Ellas no tienen un stock de productos, tienen un stock de clientes.

La idea que está atrás de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. Más temprano o más tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es fundamental para participar cada vez más de la vida de cada uno de nuestros clientes.

En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección. Hay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio de aceite del auto. Eso hace que el supermercado esté compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados. Acuérdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cómo y donde. Es una cuestión de tiempo. Esté cerca del cliente cuando él resuelva satisfacer su necesidad.

Hubo un tiempo en que la calidad y la tecnología eran los grandes diferenciales entre los productos. Ahora no lo son más. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnología evolucionó a tal punto que su banalidad se da cada vez más rápidamente. El gran avance tecnológico de hoy es totalmente obsoleto y previsible mañana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. ¿Quiere un ejemplo? El control remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época en que los televisores ¡no tenían control remoto! Así era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permitía que se cobrara más. Hoy todos los televisores tienen control remoto y el diferencial no existe más. ¿Cómo competir entonces? ¿Con precios más bajos? ¿Con promociones? ¿Con campañas institucionales para reforzar la marca? La mayoría de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y campañas publicitarias para el mercado de masa. Hacen lo que se llama “spray and pray”. Pulverizan el mercado con campañas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces, partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadísticas, lanzan un producto nuevo para aumentar la participación en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican: “¡El mercado está loco!”

Piense así: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnología está disponible y vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras.

La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer negocios en muchas áreas. La Web solamente lleva hasta las últimas consecuencias la duda existente del número de opciones o alternativas posibles. En la Web, el número de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rápido, que en vez de una guerra de precios, común en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas ofertas, se harán remates. El cliente dice cuanto está dispuesto a pagar por un determinado producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya está ocurriendo y tiende a crecer.

¿Está nervioso? Pues debería estarlo. Ser el “dueño” de las preferencias del cliente es la única forma de competir en la “economía conectada”. ¿Su empresa está pronta para ese tipo de competencia? Concentrarse en el cliente es la única salida.

Personalizar quiere decir relacionarse con clientes de forma individual, uno por vez. Así, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. Marketing Relacional en pocas palabras, significa simplemente “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Los clientes son diferentes. Ignorar las diferencias, o no saber cuáles son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos iguales.

Automatización de los sistemas de marketing

El sistema de automatización de marketing debe contemplar funcionalidades como:

• Gerencia de campañas: selección de audiencias y segmentos; pruebas sofisticadas, ejecución automatizada; interacciones automatizadas; definición de la secuencia de contacto y follow- up; interacciones personalizadas a través de la Web y e-mail, sobre la base de fechas o eventos o sobre la base de reglas de negocio.

• Personalización de perfiles; actualización automática de perfiles; integración a otras fuentes de datos; acompañamiento de permisos.

Vale la pena enfatizar el acompañamiento de permisos en la automatización de marketing. Consiste en mantener los registros de las varias opciones hechas por el cliente, con referencia a recibir mensajes y comunicaciones de la empresa por las varias formas posibles de contacto. Las empresas, en su mayoría, han pedido permiso al cliente para enviar mensajes a través de e-mail. Pero eso no les da permiso para mantener contactos vía teléfono o para enviar mailings. Una empresa que se preocupa de mantener una relación de aprendizaje con sus mejores clientes, debe siempre interactuar con ellos a través de la forma elegida y consentida por el cliente.

Además de esas funcionalidades operacionales, el sistema también debe contemplar funcionalidades analíticas como el acompañamiento de las campañas, de todas las ofertas y respuestas; debe proporcionar informes y gráficos estandarizados.

La segmentación de clientes, se hace a partir del conocimiento de cada uno de los clientes, agrupándolos por tipo de valor y necesidades. El sistema de marketing por lo tanto también debe estar alineado con las otras iniciativas de CRM.

Pero el marketing relacional de 1 a 1 no es para todos los clientes. Solamente para los mejores clientes. Para los otros, cuando sea el caso, se aplican las prácticas conocidas de marketing de masa y database marketing.

Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo “de cero” e incorporar las funcionalidades exigidas por la filosofía del CRM a los sistemas transaccionales. Infelizmente, muchas empresas que podrían hacerlo, no lo están haciendo. ¿Qué empresas? Las virtuales, o “punto-com” que surgen diariamente. La mayoría de ellas no incorpora CRM en su forma de hacer negocios.

Las empresas “convencionales” tienen un pasado y muchas “herencias”. Y con él tienen que convivir. Aunque CRM no sea un concepto tecnológico, él se apoya de forma muy intensa en sistemas de información, pues la información es fundamental en una empresa que se proponga “hacer” CRM. Desde el punto de vista de implementación, el gran desafío tecnológico es la integración de datos entre los sistemas de CRM y los sistemas de ERP, o sistemas legados. Los modelos de datos de los sistemas transaccionales son muchas veces definidos teniendo en vista las transacciones y no teniendo al cliente como “centro”. Además de eso, esos datos están dispersos en varios sistemas, o simplemente no están disponibles.

CRM y el Marketing de Relaciones vs. el Marketing Tradicional II

Continuando con las diferencias entre Marketing Relacional y Tradicional nos encontramos con:

Intrusiva vs. Voluntaria

Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han venido utilizado la comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin su consentimiento, a través de los canales tradicionales de comunicación.

En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la inversión.

Por su parte, el marketing consentido "permission marketing" es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes.

En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear y mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos

Datos vs. Conocimiento

Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes - incluso muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener información sobre el público objetivo.

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes, supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a promociones, entre otros.

El acceso a esta información, de forma periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado servicio.

En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta.

Corto vs. medio-largo plazo

El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y por tanto las relaciones con los clientes, reales y potenciales, son ocasionales y generalmente en función de los intereses y necesidades de la empresa. La práctica de las promociones comerciales es un buen ejemplo de ello.

Por el contrario el marketing relacional busca gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en la premisa de que el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo.

Por ello en el desarrollo de un proyecto relacional los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el tiempo, por tanto son proyectos con una visión a medio y largo plazo.

CRM y el Marketing de Relaciones vs. el Marketing Tradicional

En alguno de tantos libros que he tenido la oprtunidad de leer en mi vida recuerdo una frase celebre que me marco:

"Si quieres o esperas resultados diferentes, debes cambiar la forma en la que haces las cosas, si continuas haciendo lo mismo el resultado siempre será el mismo".

Esa frase tan elemental define lo que llamamos "tradición", por ello la filosofía del CRM cambio el Marketing de Tradicional a Relacional y de aqui les resumo algunos ejemplos:

Homogenización vs. Diferenciación

En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son cada vez más similares, y las promesas relacionadas con conceptos como la calidad, liderazgo o innovación están perdiendo su significado por el abuso en su utilización, el trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en uno de los pocos elementos diferenciadores entre marcas.

Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación gracias a que incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, trato personalizado y el intercambio de información y conocimiento que los competidores difícilmente pueden imitar.

El trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en los elementos diferenciadores entre marcas

Mass marketing vs. Personalización

No hay duda de que estamos ante un escenario donde los canales de publicidad tradicionales "mass marketing" están perdiendo su eficacia por su alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de 2.000 impactos al día, de forma que hemos desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo sólo aquello que nos interesa más, nos impacta más o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo.

El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades individuales específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con un cliente basándose en sus intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que disponemos sobre él. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas más relevantes para el cliente, que añaden más valor a la relación, refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la eficacia de la comunicación.

Esta es también la base de la segmentación que permite identificar grupos de clientes, que manifiestan patrones de comportamiento homogéneos, con los que desarrollar acciones diseñadas para cada uno. Un ejemplo de todo ello son las lecturas recomendadas de Amazon.com, donde sugieren libros a los clientes basándose en sus perfiles y su historial de compras.

Competencia vs. Colaboración

En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la competencia. Los consumidores seleccionan los productos en base a la comparación de las ofertas, en el convencimiento de que este enfoque racional es el óptimo para crear valor. Si bien el coste de la búsqueda, la continuada comparación y los procesos de negociación, no llegan a compensar este comportamiento oportunista.

Por el contrario el marketing relacional se basa en el principio de que la mejor forma de crear valor es la interdependencia, la cooperación continua, la estrecha interacción y mutua dependencia, es decir, la simbiosis.

Para decirlo de otra forma, en el convencimiento de que es mucho más rentable invertir en relaciones estables basadas en la colaboración. 

MARKETING ONE TO ONE ALGUNAS CONCLUSIONES

En poco tiempo, el marketing a dado una vuelta espectacular en sus fundamentos. Frente al desafió cada vez mas grande de los consumidores frente a la publicidad, los profesionales del marketing se han dado cuenta de que necesitaban cambiar sus modelos. El “mass marketing” se transformo en un marketing segmentado. Esta segmentación fue permitida por el desarrollo de los CRM. Con el tiempo esos CRM se han hecho cada vez mejor permitiendo una comunicación de tipo “one-to-few”.

Pero todavía los resultados no eran satisfactorios, porque a pesar de una hyper-segmentación, el modelo quedaba más o menos el mismo. Al final, los profesionales marketing se quedaban con un montón de datos, sin sabe muy bien que hacer de eso.

No tuvieron el tiempo de preguntarse que apareció una tecnología que revoluciono el mundo en general. Fue la aparición de internet que cambio profundamente las mentes primero, y la manera de hacer negocios en un segundo tiempo, todo eso con una velocidad de expansión/adaptación realmente impresionante.

El internet les permitió muchas cosas. Primero conseguir más datos significativos sobre los consumidores, sus costumbres etc.… Luego les permitió por fin comunicar de manera individualizada. También les permitió crear nuevos usos de negocios. Pero internet con el éxito que tuvo, cambio también de manera profunda la situación del consumidor.

El internet es, al final, una herramienta de intercambio de información. Esta idea de intercambio, dio la luz a movimientos generales de cooperación entre los usuarios, y dio la luz al internet nuevo o Web 2.0, web participativo. El marketing también se lanzo en la aventura del participo-colaborativo. Un marketing defensivo cuesta más barato que un marketing ofensivo, que a menudo obliga a una confrontación directa con la competencia. El coste de conservación de un cliente es hasta cinco veces inferior al coste de conversión de un posible cliente, y puede costar hasta dieciséis veces más de alcanzar, con nuevo cliente, el nivel de rentabilidad de un cliente ya adquirido. Así, es el índice de retención de la clientela y no el índice de atracción, que es esencial. Con la presencia cada vez más marcada de comparadores de precio, las numerosas páginas.

Al funcionar sobre el mismo principio que la publicidad clásica - prensa, TV...-, la publicidad en internet vuelve a comprar espacios sobre páginas Web susceptibles de generar un tráfico interesante y de calidad para los cybervendedores. Principalmente es de esta manera que los servicios gratuitos de Web existen y se desarrollan (alojamiento web, mail, páginas Web especializadas de informaciones, páginas Web de difusión de vídeos, etc.).

Frutos de las colaboraciones entre diferentes páginas Web, estos lazos entrantes naturales o publicitarios principalmente tienen que drenar a nuevos visitadores. En efecto, los lazos entrantes naturales son los resultados de colaboraciones y tienen para objeto de compartir y redirigir el tráfico de una página Web hacia otra. Los lazos entrantes publicitarios son más utilizados en cambio y catalogados de manera genérica en lo que se llama la publicidad online.

Los lazos entrantes publicitarios en B2C, no son exclusivamente destinadas a atraer nuevos visitantes, porque de la misma manera que para la publicidad clásica, pueden ser utilizados a fines diversos: acontecimientos (lanzamiento de producto, oferta especial, concurso), comunicación institucional etc.

MARKETING RELACIONAL Y MARKETING COLABORATIVO

¿Cuáles son las verdades del consumidor que las empresas tendrían que comprender? El hecho de que los "mercados son unas conversaciones", es decir que los "target" a los que se refieren el profesionales de marketing son unos seres sociales que hablan entre ellos, de modo natural y con una humanidad que no saben reproducir los agentes publicitarios. Evidentemente, hablan de productos y servicios que compran, de las compañías que los venden. Intercambian opiniones, positivas o negativas. El postulado es que la compra es influida mucho más fuertemente por estas recomendaciones y por el boca a boca que por los spots publicitarios. Boca a boca, por supuesto, siempre existió; si la alarma es hecha sonar hoy, es porque tomó una dimensión crítica gracias a Internet.

El consumidor es ahora considerado como un tirano al que hay que ablandar, porque se le reconoce este poder de seleccionar los mensajes, de ver sólo lo que quiera y cuando quiera, de hacerse su propia opinión y eventualmente de propagarlo, particularmente en Internet.

Así que para recrear la confianza alrededor de una convergencia de intereses y de una solidaridad sincera, no se trata de subir el volumen, sino de ajustarse sobre otra frecuencia. La de las conversaciones naturales de los consumidores, transparentes, abiertas, espontáneas.

Los programas de fidelización - CRM Relacional

Estrategia de marca.

La marca de un programa de fidelización es la expresión de los valores que este transmite. Los valores de la marca deben ser los mismos valores de los clientes. A través de la marca hacemos que los clientes se sientan parte de un grupo especial. El objetivo: Yo soy tu marca. Humanizar la marca significa acercarse más al cliente y convertirse en su amigo.

Tipos de programa

- Programas mono-marca.

- Programas mono-marca con beneficios de otras marcas asociadas.

- Programas multi-marca.

Todos tienen sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Los puntos no son un incentivo, son el peaje que una marca paga para tener información sobre sus clientes. Normalmente los programas de puntos no funcionan si no tienen otras ventajas asociadas. En muchas ocasiones no se observa ninguna ventaja en canjear regalos. Los índices de intercambio pueden bajar hasta el 3%. Fidelización es puntos y más cosas.

PROGRAMAS MONO-MARCA

Permiten un desarrollo a la medida basado en las características de la marca. Implican mayor inversión, compromiso y riesgo para la marca.

PROGRAMAS MONO-MARCA (CON MARCAS ASOCIADAS).

Las Marcas secundarias deben generar valor para la marca principal del programa. Las Marcas secundarias pueden proporcionar un importante beneficio añadido para los clientes.

PROGRAMAS MULTI-MARCA.

Importante ahorro en costes de puesta en marcha, logística y mantenimiento de relación con los clientes. Premia sólo a clientes fieles multi-marca, y frustran a los clientes fieles de una marca. Hay una variedad de oferta pero sin un enfoque claro para el cliente. Las marcas no tienen identidad propia dentro del programa y no se genera el vínculo deseado con el cliente.

¿A quién es fiel el cliente? Puede existir una posible confusión por parte del cliente. Los programas se centran en beneficios puramente racionales.

Ventajas y beneficios que deben tener estos programas.

El programa ha de tener equilibrio entre los beneficios emocionales/racionales y el corto/largo plazo.

Beneficios:

- Emocional

- Disciplina de Ahorro

- Facilidad para Empezar

- Decisión Correcta

- Agradecimiento

- Compartir con Otros

- Sentirse Apreciado

- Creación de Patrimonio

- Solidez

Posibles Ventajas por ser cliente preferente

- Seguros gratuitos

- Upgrades gratuitos

- Trato preferente o más rápido

- Ofertas o descuentos

- Servicio de Atención al Cliente

- Servicios de asistencia

- Asesoramiento

- Participación en eventos

- Revistas / Publicaciones.

- Regalos tangibles

- Viajes

- Dinero

Los lazos de relación entre cliente y marca pueden ser:

- Lazos emocionales.

- Lazos económicos/racionales.

- Lazos de servicio.

LAZOS EMOCIONALES. (los que llegan más al corazón que la cartera).

Pequeñas cosas que me hacen sentir muy especial: Un regalo en mi cumpleaños. Te regalo algo sin pedir nada a cambio sólo por ser mi amigo. Algunos programas de fidelización se centran casi totalmente en beneficios emocionales debido a las características del cliente.

LAZOS RACIONALES. (los que llegan más la cartera que al corazón)..

Ventajas con un claro componente económico: Promociones, descuentos, puntos. Es necesario establecer un equilibrio entre ventajas racionales y ventajas emocionales.

LAZOS DE SERVICIO.

Servicios añadidos que recibe un socio de programa de fidelización y que le hacen sentir especial. En la tienda, a través de Internet, a través de la tarjeta, a través del teléfono.