La rentabilidad del cliente y los modelos de valor

El cálculo de rentabilidad del cliente en general fue la guia de las instituciones financieras de finales del siglo 20. Pero no fue fácil. Estas empresas primero tenían que entender los costos de sus productos, y luego asociarlos con cuentas y clientes. El procesamiento de datos era extenso y detallado para calcular la rentabilidad del cliente junto con el alto costo de los productos especializados en esta tarea.

Pero la rentabilidad es sólo una pieza del rompecabezas de ingresos. Un cliente puede ser medianamente rentable pero podría haber traído y/o recomendado tres clientes de alto valor a su empresa, de tal modo que se convertiría en una representación muy valiosa.

A pesar de no ser rentable en la actualidad, un graduado reciente de la universidad muestra varios signos que pueden ser considerados emergentes de la rentabilidad y por lo tanto podría considerarse valioso.

Diferentes empresas en diferentes industrias tendrán diferentes métricas de valor. El valor del cliente es una frase que refiere el valor de la vida de un cliente (LTV), el valor potencial, o el valor de la competencia (también conocida como la cuota de cartera). Muchas empresas han formalizado la práctica de modelos de valor, lo que les permite marcar un cliente basado en su valor relativo a la empresa a través del tiempo. La puntuación se utiliza en una variedad de formas de comunicación a tono con ese cliente.

El desafío de los modelos de valor es que es tan preciso como ricos sean los datos del cliente y robusto el análisis estadístico. Los comportamientos históricos de los clientes, los costos del producto, los gastos de apoyo, la rentabilidad del cliente, y la utilización de todos los canales figuran en el valor total de un cliente. Basar el valor del cliente en sólo una métrica aumenta el riesgo de tomar decisiones erróneas acerca de cómo comunicarse con los clientes y qué decir, en última instancia, podría disminuir la satisfacción del cliente y aumentar el desgaste. Las empresas pueden utilizar el resultado del análisis de valor para el cliente para diferenciar el servicio al cliente.

Una versión única del cliente

El escenario que se ilustra, además de ser difícil de manejar, no es rentable. Múltiples herramientas de superposición de una misma empresa implica duplicar esfuerzos en la adquisición de tecnología, integración de sistemas, instalación, implementación y capacitación, por no mencionar las inversiones múltiples y redundantes con frecuencia. Del mismo modo, la falta de una interfaz única para los datos de los clientes obliga a tener que acceder a múltiples sistemas para agregar información diferente sobre el cliente, a veces mientras que el cliente espera.

Se le pregunto al Director Comercial de una empresa: 

¿Cómo se recopila la información del cliente?

Las ventas directas e Interacciones con los clientes 60 %

E-Mail 50 %

Llamadas al Centro de Contacto 43 %

Visitas al Sitio Web 40 %

Encuestas 28 %

Focus Gruop 28 %

Eventos/Ferias 27 %

Igualmente le comentamos, cuatro perspectivas CRM, cuatro diferentes puntos de vista de los ejecutivos:

Vicepresidente de marketing

"Necesitamos desesperadamente un sistema de CRM. Ni siquiera sabemos cuántos clientes reales tenemos. Voy a pagar por la herramienta, pero la necesitamos rápido. Ahora, cuando podemos empezar? "

Vicepresidente de ventas

"Por supuesto que lo necesitan, pero no estamos listos todavía. Primero debemos hacer un esfuerzo para limpiar todos nuestros datos de contacto. Después de todo, que importan los perfiles de clientes, si los datos no tienen sentido? "

Vicepresidente de Atención al Cliente

"¿Por qué, ya estamos haciendo? Nuestro sistema de centro de llamadas le da a nuestros representantes de servicio de información de los clientes de forma automática cuando el cliente llama, incluso podemos ver una lista de productos para que el cliente. ¿Quién dice que necesitamos algo más? "

Vicepresidente de Ingeniería

Claro, los clientes son importantes, pero nos toma 65 días la instalación de los servicios de la nueva herramienta. Si no fijamos que en primer lugar, no vamos a tener los clientes a la izquierda. Si sólo supiéramos cómo dar prioridad a nuestras instalaciones ... "

Después de todo, la mayoría de los productos de CRM comenzaron como soluciones de llamadas, diseñado para resolver una función de negocios específica, tal como la automatización de fuerza de ventas. Cada uno de estos productos suelen utilizar una base de datos local para almacenar información de los clientes actuales. Pero la proliferación de estas herramientas de CRM engendró a clientes empresariales diversos y no coincidentes, todos los cuales son fundamentales para sus respectivos sistemas, pero ninguno de los cuales estaban vinculados.

Como pudimos leer en el ejemplo superior cada base de datos contiene información de los clientes fundamental para el propósito y la funcionalidad del sistema de CRM. Los datos de los clientes en cada base de datos es diferente, dependiendo de los requerimientos de la organización con sus datos. Pero como en la vida real, algunas organizaciones tienen los mismos datos sobre los clientes, por lo que la información de la Fuerza de Ventas y las bases de datos de los centros de contacto contienen la información de contacto del cliente, así como el estado de pago de los compras. Aunque los nombres son los mismos, el contenido y el formato de los elementos de datos están propensos a ser muy distintos en todos los sistemas.

Uno de los puntos fuertes de un almacén de datos está en su capacidad de almacenar grandes cantidades de datos históricos, que permite a las empresas comparar los comportamientos de los clientes a través del tiempo. Por ejemplo, por la historia de compra del cliente, una empresa puede evaluar lo que podría haber atraído a un cliente a hacer una compra o medir si las compras que los clientes están aumentando o disminuyendo. Comparando los datos variables en el tiempo se puede proporcionar a la empresa la información que necesita para implementar un marketing inteligente y campañas de ventas para ofrecer a los clientes los niveles adecuados de servicio.

El almacenamiento de datos históricos de los clientes es la razón principal para el enorme crecimiento de los almacenes de datos, tanto en sentido literal como figurado.

La falta de integración de datos de los clientes en todos los puntos de contacto nos lleva al resultado de que se tienen solamente los datos del cliente parcialmente, que a su vez puede provocar malas decisiones acerca de cómo tratar a los clientes. Esta es la razón por la cual la integración de datos es un objetivo tantas veces declarado por las partes interesadas en un CRM encuesta tras encuesta. Es también uno de los mayores desafíos de las iniciativas CRM de hoy.

En los primeros días de CRM, expertos de la industria estaban celebrando los productos de CRM para su automatización de tareas manuales con anterioridad. Hoy, sin embargo, muchos de estos sistemas se han limitado a perpetuar el "síndrome de copa" de la proliferación de bases de datos que contienen una imagen simple de la información y están disponibles para un pequeño subconjunto de usuarios de negocios. Así la mayoría de los analistas del sector han cambiado de tono, pidiendo datos integrada como un factor crítico de éxito de CRM, como en lo siguiente:

Usted necesita una fuente única de información de los clientes limpia y consolidada para hacer la gestión de relaciones con clientes. El resultado es una visión fragmentada de los clientes que deteriora la capacidad de una empresa para determinar las cifras clave, como la rentabilidad del cliente y valor vitalicio.

De hecho, en un estudio de investigación reciente, se informó que

• Sólo el 37 por ciento de los encuestados sabía si compartían un cliente con otra división en su compañía.

• Sólo el 20 por ciento podría decir si un cliente había visitado el sitio web de la compañía.

• Sólo el 23 por ciento del Personal del Centro de Contacto puede ver la actividad web de un cliente.

CRM Significa comprender más que el nombre de un cliente, dirección actual, y nivel de ingresos, significa conocer sus productos preferidos, sus tasas de consumo, valores, estilo de vida, etapa de la vida, e incluso un conjunto de sus comportamientos fuera de su relación con su empresa.

Y funciona a la inversa: los clientes responden mejor con una visión unificada de la empresa. Recibir una promoción de venta cruzada de un día después de quejarse acerca de un producto puede irritar a un cliente tanto como para abandonarnos.

"Llamo para quejarme de un producto y ahora están tratando de venderme otro ...es que no me oyes?" Esta fue una de mis experiencias personales al contactar a un cliente en una empresa en la que trabaje ya que existían comunicaciones inconexas de diferentes organizaciones dentro de una empresa y bases de datos no interconectadas.

Valor percibido por el cliente - Una estrategia de conocimiento

Invertir en administración de conocimientos lleva a una empresa a obtener una gran ventaja estratégica ya que, la empresa que posee el conocimiento, puede emplear la información y la tecnología adecuada para conquistar el mercado. Si posee experiencia y conocimiento, la empresa tiene una ventana abierta para saber qué funciona y qué no funciona en la ciencia y en el arte de atender al cliente, lo cual le permite emplear una estrategia personalizada para atender a cada cliente por separado. En consecuencia, el uso de la estrategia del conocimiento puede significar un aumento en la eficacia de la estrategia competitiva.

Invertir en conocimiento significa conseguir información que garantice mejorar la toma de decisiones; es decir, que a través de las investigaciones sean posibles determinar que quiere el cliente, que espera de un servicio y como percibe el servicio. Cuando se mide el valor percibido por el cliente, es posible establecer una estrategia basada en lo que realmente tiene significado e importancia para el cliente.

Una vez que la investigación mida el valor percibido por el cliente, es preciso comunicar en la publicidad los puntos de valor que buscan los clientes de ese servicio.

Preguntas claves que deben responderse.

1. Como se define el valor?

El valor es un aspecto que el cliente busca en un servicio de conformidad con las expectativas relacionadas con lo que se le ofrece, es algo parecido a un beneficio. Por ejemplo, para alguien que esta a punto de ahogarse, una cuerda solo tiene valor si sirve para sacarlo del agua, en tanto que una cuerda bella y de calidad excepcional no tiene valor si el uso no se percibe como pertinente e importante

2. Como puede medirse el valor?

Identificar y medir el valor es posible mediante la investigación. En este caso la técnica de medición puede ser comparativa, del tipo “ a su entender ¿ qué es lo más importante en el servicio aéreo: la atención en el mostrador o la atención a bordo? “. Hecha la comparación se mide al entrevistado que asigne una calificación entre 0 y 10. Tabulados los datos que arroja la investigación es posible identificar que tiene valor realmente para el consumidor de servicios.

3. ¿Cuál es el valor percibido por los clientes en los servicios ofrecidos?

Muchas veces una empresa infiere lo que el cliente valora y fija una estrategia equivocada; por tanto, es importante invertir en el conocimiento del valor percibido. Por ejemplo ¿ qué valora un cliente en un banco: la garantía o el buen servicio? Dependiendo del momento, la garantía puede ser un valor importante pero, a partir del instante en que todos los bancos ofrecen garantías, puede percibirse que es mejor el que brinde la mejor atención.

Cuando una empresa se enfoca en una suposición equivocada, puede encarar serias dificultades; por ejemplo, si supone que el cliente valora el precio y no tiene en cuenta otros factores igualmente importantes, sus utilidades pueden disminuir sin necesidad.

Es preciso que la empresa tenga en cuenta que los clientes comprenden sus propias necesidades y exigen con eficiencia lo que precisan. No obstante muchas veces no consiguen atribuir valor real a esas demandas.

En consecuencia, el valor es todo aquello que aprecian los clientes en determinado servicio, como son los beneficios técnicos del servicio, los servicios que se agregan e incluso los beneficios económicos y sociales del servicio.

Es preciso tener en cuenta algunos aspectos cuando se mide el valor percibido por el cliente:

1. Que representa el valor en términos monetarios

2. Que representan los beneficios en términos específicos

3. El valor percibido es lo que el cliente de un servicio obtiene a cambio del precio que paga.

4. La medición del valor debe tener en cuenta el contexto mercadológico de la empresa, puesto que la acción de la competencia puede impedir que se perciba el valor.

Además de descubrir el valor percibido por los clientes, es preciso ayudarlos a captar los beneficios de los servicios ofrecidos. Por otra parte, también es importante saber como llegar a ofrecerles algo que tenga valor para ellos.

El modelo de valor para el cliente es una representación del valor percibido basado en la medición de costo y beneficios del servicio prestado a un cliente. Este modelo está construido a partir de la información obtenida mediante entrevistas con consumidores de cada segmento importante.

En el proceso de construcción del modelo de valor para el cliente se emplea la investigación directa entre consumidores significativos de cada segmento, mediante cuestionarios directos e indirectos y se asocian los gastos con base en la técnica estadística del análisis conjunto. Otro criterio utilizado para recolectar datos de los clientes es el denominado grupo foco, en el que sólo se entrevistan los clientes que se presentan determinada característica. Esta metodología objetiva consigue información primaria sobre la percepción del cliente con respecto de la funcionalidad el desempeño y el valor del servicio ofrecido.

Diferenciación por Valor

Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en “Valor Vitalicio”, o Lifetime Value (LTV), que es el valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional con la empresa, las referencias que él hizo y que se transformaron en ventas, etc. Debemos siempre exprimir valor en términos de rentabilidad. Por lo tanto ingresos, a pesar de ser una de las métricas más utilizadas, no es la más adecuada. Debemos también medir cuánto cuesta atender a cada uno de nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente.

Siempre pensando en LTV, el valor del cliente puede ser medido en términos reales, o sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relación con la empresa, y en términos potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente están almacenados en los sistemas contables de la empresa (por lo menos los datos de ingreso) y sirven para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El valor potencial es más difícil de ser medido, ya que involucra datos externos a la empresa, además de inferencias estadísticas. Sin embargo, existe y debe ser medido. Una forma objetiva de medirlo es saber cuántas veces el cliente compró o utilizó servicios de un competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero también le compra a competidores nuestros, él tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido entre el valor potencial equivale a la participación en el cliente.

Un ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 o más veces por año en uno de sus hoteles. Después de cotejar sus datos con los datos de una administradora de tarjetas de crédito, descubrió que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por año en sus hoteles porque viajaban solamente 5 veces por año - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientes cualesquiera. En tanto, había clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por año, por ejemplo, pero viajaban 20 veces por año, quedándose también en otros hoteles. Es claro que después de ese descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabajó para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo.

Otro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratégico. Él no se mide pero se interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes que simplemente son pasivos. Aunque sea difícil, ese valor debe ser interpretado y almacenado en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratégico tiene que ser refinado a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes.

Comience con lo que usted tiene y después haga más sofisticadas las medidas. Si el objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de ingreso, comience con ellos.