EL RETORNO DEL REY

Tal como ocurre en El retorno del Rey (titulado originalmente en inglés The Return of the King) el tercer volumen de la novela de fantasía heroica El Señor de los Anillos, del escritor británico J. R. R. Tolkien. Las dos torres es el volumen inmediatamente anterior a este volumen, y el primero de la serie es La Comunidad del Anillo.

Sam es nombrado como el único heredero de las posesiones de Frodo y al llegar a su casa en Hobbiton pronuncia las últimas palabras del libro:

"Bueno, estoy de vuelta".

Después  de una prolongada ausencia de más de 3 meses, debido a la necesidad de fortalecer otro proyecto en el que me encuentro trabajando (REPRESENTACIONES EKJ-LUZ   http://ekjluz.webs.com)  he decidido consentir nuevamente a mi vena escritora, a través de este Blog, donde a lo largo de los 3 últimos años he compartido con ustedes mis conocimientos de CRM, y donde ampliaremos un poco este concepto a partir de ahora, relacionando el CRM, con las herramientas de Gestión, el acceso a los nuevos mercados, y el manejo del cambio necesario cada vez que se piense en una implementación de CRM.

Por ello conociendo que el viejo modelo de negocios ya no es funcional para hacer frente a las exigencias financieras de la actualidad y, como respuesta a ello, muchas compañias han optado por pactar con otras multinacionales, formar alianzas estratégicas o realizar adquisiciones que suman 1,000 operaciones (solo en la industria farmacéutica) tan sólo en los últimos dos años, de acuerdo con Thomson Reuters.  Nosotros hemos decidido igualmente evolucionar.  Por eso estaremos analizando los impactos de nuestros artículos porque “lo que no se mide no se administra, y lo que no se administra no se mejora”.

Pero ante todo nos mantendremos simples, esto es lo que ha facilitado tanto nuestro trabajo como nuestra lectura,  como citan Chip y Dan Heath, en su obra ‘Made To Stick‘, el secreto de una buena idea. Se valen del acrónimo de la palabra “SUCCESs” para desgranar el secreto, y la primera “S” corresponde a Simple: Las ideas que funcionan son simples. ¿Nunca dijeron mentiras cuando eran pequeños? (¿o ahora cuando son grandes?). ¿Nunca se fijaron en que las mentiras -o excusas- que mejor funcionaban eran aquellas que eran más simples y en las que menos había que detallar o especificar?.

Lo mismo ocurre con las ideas y con este Blog: cuanto más se explica, menos se entiende.

Por esta razón nuestro éxito es:

 

“BE SIMPLE” 

 

“BE CRM A MEDIDA”

Una lista de control para el éxito del servicio al cliente. (Call Centers). Parte II

Continuando con la lista de control:

• Debe existir acuerdo sobre las métricas de éxito.

En muchas empresas que utilizan CRM para proporcionar a los agentes de call center fácil acceso a los datos, su objetivo es aumentar la eficiencia de llamadas. Sin embargo, conozco a un fabricante de automóviles de gran tamaño con dos conjuntos diferentes de criterios de éxito. Para su marca tradicional, se compensa al mantener las llamadas telefónicas a los clientes de forma breve breve y dirigir a la información en la Web o de su distribuidor local. Para los modelos de lujo, permanecen en el teléfono con el cliente por el tiempo que dura la llamada. No es de extrañar que en el primer caso, la duración de la llamada promedio es de 4 minutos, pero en el último caso la llamada típica dura 25 minutos. Tampoco es una sorpresa saber que la satisfacción del cliente entre los conductores de la marca de gama alta es significativamente mayor. Las empresas deben tener claros sus parámetros para las interacciones de atención al cliente y las políticas deben ser establecidas para abordar el tiempo aceptable en espera, las longitudes óptimas de llamadas, los resultados deseados en las llamadas, los procedimientos de seguimiento y suministro de información del cliente.

• Comprender el problema del cobro de servicios.

De vez en cuando, un cliente a punto de abandonar, otorga a una empresa un último intento, por lo general a través del centro de contacto. En esta fase de “recuperación de servicio ", la empresa debe hacer todo lo posible por hacer las cosas bien con el cliente, si es que tiene un problema de servicio o simplemente un mal día. Se debe poner en contacto con el personal del centro que es capaz de identificar estas oportunidades de recuperación del servicio y comprender los procedimientos necesarios para ganar nuevamente a estos clientes. Idealmente, esto implica la capacidad de examinar la información del cliente para conocer su valor y poder saber qué tan lejos podemos ir para retener a un cliente que está en riesgo de abandonarnos. El hecho es, a veces, la solución de un problema no hace más para cimentar una relación con el cliente.

• Asegúrese de que sus representantes de centros de contacto estén debidamente capacitados.

Lo que antes era una llamada de rutina para su operador es ahora una serie de pantallas a menudo complejas y con datos de desglose. La tecnología está permitiendo que el personal de atención al cliente puede comunicarse con los clientes de forma simultánea y utilizando más información acerca de ellos. Asegúrese de que sus operadores se sientan cómodos con las herramientas que la compañía está utilizando, así como brindarles los conocimientos sobre los productos que ofrece. (The Container Store por ejemplo: ofrece 235 horas de formación a sus operadores, y fue (no por casualidad) votado como uno de FORTUNE entre las "100 Mejores Compañías para Trabajar"). Asegúrese también de que a los empleados se les den incentivos, financieros o de otra manera, por proporcionar a sus clientes un servicio siempre excelente.

• Compartir los aprendizajes clave.

Después de todo, los clientes no llaman al departamento de marketing cuando necesitan ayuda. Compartir con los informes de actividades con otras áreas de la compañía puede ayudar a la empresa no sólo a comprender mejor su base de clientes, sino ayudar en la mejora de sus productos también. Cuando los procesos correctos están en su lugar, los problemas y las quejas se registran con frecuencia ayudando en I + D, dando lugar a mejoras del producto y a la diferenciación.

• Mejorar la indemnización de los operadores.

Después de todo, ¿cuánto puede ayudar a un cliente insatisfecho, alguien que gana un salario bajo por hora, sobre todo si acaba de ser entrenados para la venta cruzada de productos y para encuestas, además de la solución de problemas? La atención al cliente es estresante y rara vez gratificante, por ello debe existir el balance de compensación con oportunidades reales de desarrollo de negocios. Si la empresa quiere que sus representantes de centros de contacto hagan un esfuerzo adicional, también lo debe hacer la empresa.

• Por último, pero no menos importante, si su compañía no ha determinado su personalidad jurídica, es el momento.

Si usted es una compañía de valores, usted probablemente querrá para animar a sus agentes de centros de contacto a ser profesional y cortés. Pero si usted está vendiendo los juegos de video, puede considerar ser un poco más informal.

Una lista de control para el éxito del servicio al cliente. (Call Centers) Parte I

El servicio al cliente es más que una práctica, es una serie de políticas corporativas que deben ser definidos, refinados y se repetirán en toda la organización. Escuchar al cliente es más importante que nunca.

No es de extrañar que, a pesar de los avances revolucionarios en las funcionalidades de software de call center, y el establecimiento de las mejores prácticas de la industria, sin embargo, han fallado en promover la infraestructura necesaria para apoyar la evolución de las necesidades del cliente. De hecho, según una encuesta reciente, ni siquiera las empresas de tecnología son inmunes.

Entonces, ¿qué puede hacer su empresa para asegurarse de que su call center es capaz de responder a los clientes de la mejor manera, reconocer quiénes son estos clientes y proporcionar un nivel consistente de servicio?

Lo que sigue es una lista de comprobación para el éxito de esta asistencia al cliente:

• Elija cuidadosamente sus tecnologías.

Usted debe entender sus necesidades de negocio antes de invertir en un sistema de call center caro y complejo. Por ejemplo, si el sitio Web de su empresa no está vinculado con el inventario, no tiene sentido ofrecer a los clientes la Web de autoservicio y correr el riesgo de no satisfacer las expectativas. Del mismo modo, si su empresa lleva a los clientes más valiosos al buzón de voz en cada intento de contacto, algo anda mal. El centro de llamadas debe evolucionar con el negocio, lo que podría significar un enfoque de construcción para la implementación de su infraestructura. Sólo asegúrese de que su tecnología de centro de llamadas es un paso o dos hacia delante de la evolución de su negocio para que no haya sorpresas incómodas.

• Conocer todo lo que necesita saber acerca de los clientes.

Aunque esta medida no solo implica que los datos del cliente estén integrados en una variedad de puntos de contacto, sino que también exige que una empresa sea consciente de lo que varios centros de llamadas podría requerir para que puedan ofrecer el mejor servicio. Por ejemplo, si los clientes en mora se encaminan a un operador de cobranzas, este operador debe tener fácil acceso a su historial de pagos, incluyendo la fecha y el monto del pago más reciente. Del mismo modo, si una empresa espera que su centro de llamadas realice venta cruzada de productos mientras que los clientes están en el teléfono, los agentes telefónicos deben ver una recomendación de los productos destacados que aparecen en sus pantallas.

• Establecer procesos para el personal del centro de llamadas.

Dado el aumento rápido de las expectativas de servicio, las empresas no pueden permitirse el lujo de que sus operadores experimenten con los clientes. Proporcionar a dos clientes diferentes, dos respuestas diferentes a la misma pregunta debe ser una práctica estudiada a partir de análisis de datos de los clientes y de sus diferencias, y no en una percepción de los operadores. Deben existir además procedimientos de escalamiento para los casos cuando un operador necesite información adicional para responder a la pregunta de un cliente. Y tener un proceso en el que el operador pueda responder esta incógnita.

CRM y Servicio al Cliente

Imagínese este escenario usted está suscrito desde mayo a un servicio de evaluación de los consumidores en línea de productos en el que usted puede evaluar las diferentes marcas de los lavavajillas. El costo de suscripción mensual se factura automáticamente a su tarjeta de crédito.

El problema es que estamos en noviembre y no ha utilizado el servicio, ya que, aunque la cuota de $ 1.99 aparece en sus facturas mensuales de tarjetas de crédito, usted no tiene planes para evaluar otros productos, y por ende usted decide cancelar la suscripción. Inicia sesión en el sitio y va a la pantalla de atención al cliente, que le solicita su nombre de usuario y contraseña, como no ha utilizado el servicio últimamente, no recuerda su contraseña y no está seguro si el nombre de usuario es el correcto.

Intenta un par de variaciones, pero no funcionan. Usted se lamenta: ¿Por qué no ponen una especie de "cookie" en su estación de trabajo como todas los demás páginas? Salta a varias pantallas que prometen explicar cómo cambiar o cancelar el servicio, y en todas consigue siempre una solicitud de su nombre de usuario y contraseña. Ni siquiera las FAQ (Preguntas Frecuentes) es una página de acceso sin contraseña.

Usted decide llamar a la empresa y solicitar la cancelación vía telefónica, pero el número de teléfono no aparece en el sitio. Para contactar con la empresa a través del correo electrónico, el sitio igualmente requiere su identificación de usuario y contraseña. No había manera fácil de cancelar el servicio. Usted está condenado al infierno en línea e ironías de la vida es con una compañía que presta servicio de defensa del consumidor.

El escenario anterior es un buen ejemplo de una compañía con buenas intenciones pero que no se pone en los zapatos de sus clientes. Y no es la única. A pesar del frenesí de CRM, el buen servicio al cliente es más difícil de conseguir hoy que nunca. Todo el mundo parece tener una historia de horror de servicios y está más que feliz de compartirlo. En la mayoría de las empresas la planificación de proyectos de CRM comienza con el objetivo de mejorar la atención al cliente. Si hay algo que puede afectar a la experiencia del cliente, es el servicio o falta de él.

Plan de trabajo de una Implementación de CRM - I

Incluso con los productos de CRM más sencillos de utilizar, se debe tener un enfoque de desarrollo que puede variar en función del ciclo de vida de una empresa, de los conocimientos del personal, y de los estándares de IT.

A pesar de las posibles diferencias en las técnicas de implementación de CRM, una buena práctica de implementación con éxito de un CRM debe definir todas las fases del desarrollo del proyecto de CRM:

• Desarrollo incremental.

Desarrollo Incremental significa que la empresa recibe una cantidad definida de nuevas funcionalidades del CRM nuevo sobre una base regular ya existente. Esto se debe no sólo a la complejidad inherente que contiene la mayoría de los proyectos de CRM, sino también a los enfoques culturales en torno a su implementación (pocas organizaciones pueden absorber varios cambios importantes de funcionamiento y procesos a la vez).

Un Incremental de CRM "libera presión y propone escalamiento y desarrollo" crea una percepción diferente entre los actores empresariales y la gestión del valor actual. La alternativa para el desarrollo incremental es el enfoque en la entrega de un nuevo sistema que acompaña los cambios del negocio.

• Requerimientos de desarrollo.

Esto significa que los desarrolladores están creando o personalizando la nueva funcionalidad de CRM y tienen una comprensión de los requerimientos del negocio global para la conducción de este CRM, así como la funcionalidad necesaria. En este desarrollo se elimina el fenómeno notorio de "sobredimensionamiento del alcance" y se asegura que los usuarios obtengan lo que están esperando.

• Continua participación de los usuarios.

Muchos equipos de gestión de CRM caen en la trampa de fomentar la participación de los usuarios de negocio, en el principio y en el final de una implementación de CRM, pero rara vez durante su desarrollo, donde a menudo es crítica. Esto significa que los usuarios finales deben ir haciendo la evaluación de pruebas de concepto, validación de datos y reglas de negocio, con un peso sobre el contenido del entrenamiento CRM, y la revisión de nuevas pantallas o la funcionalidad antes de la implementación de CRM. También significa establecer comunicaciones regulares entre el desarrollo, los accionistas de la empresa, y el promotor de negocios CRM.

• Aplicación de procesos de rigor.

Incluso conociendo y practicando otras mejores prácticas de CRM, tales como los requisitos completos y teniendo promotores entusiastas de negocios, el desarrollo de un CRM debe ser planificado y ejecutado en torno a un proceso de desarrollo estructurado. Esto es para asegurar que los Project managers puedan anticipar con precisión las actividades y el ámbito de aplicación diferente al desarrollo. Un discutido y analizado plan de desarrollo también asegura de que los programadores se centren menos en el proceso de implementación y más en la entrega real de la funcionalidad de CRM.

La diferencia "ATRAER" o "FIDELIZAR"

El primer paso para iniciar una relación relacional con sus clientes es identificar a cada uno de ellos. Recuerde que esto no es para todos los clientes, sin identificar a cada uno de ellos, es imposible saber con qué clientes vale la pena iniciar una relación de CRM. Identificar al cliente significa conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las transacciones e interacciones realizadas con la empresa, todas las reclamaciones hechas y cuáles fueron las providencias tomadas. En fin, conocer a cada cliente y su historia, de forma individual.

El mayor desafío es que todos esos datos deben estar disponibles en todos los puntos de contacto del cliente. Eso quiere decir que es la empresa quien tiene que identificar a cada uno de sus clientes y no un departamento o persona. Además de eso, el cliente tiene que ser identificado independientemente del canal elegido para entrar en contacto con la empresa. Es simple, pero constituye un gran desafío, ya que los datos de los clientes acostumbran estar esparcidos por la empresa en “silos” y muchas veces se encuentran en la cabeza de las personas que tienen contacto con el cliente.

Piense y responda: ¿Qué sucedería si el gerente o vendedor que atiende sus mejores clientes desapareciera? ¿Su empresa perdería algo además de un buen empleado? La gran mayoría de las empresas perderían toda la relación con el cliente, en otras palabras, tendría que aprender todo de nuevo respecto a ellos, ya que de hecho nunca fueron dueñas de la relación. El empleado era el dueño de la relación. Piense en el banco del cual usted es cliente. ¿O será que usted es cliente del gerente y no del banco?

A pesar de ser un gran desafío, la identificación del cliente por parte de la empresa es condición primordial en el establecimiento de iniciativas de Marketing Relacional. Sin identificar el cliente es imposible conocerlo.

Otra forma de diferenciar clientes es a través de sus necesidades. Cuanto mayor el número de necesidades conocidas, mayor la oportunidad de participar en el cliente. Primeramente podemos diferenciar nuestros clientes teniendo como base necesidades inferidas por nosotros, para después, idealmente, llegar al nivel individual.

Por ejemplo, usuarios de computadoras tienen necesidades claramente distintas cuando se discute el uso doméstico y el uso en la empresa. Usuarios domésticos necesitan, por ejemplo, una placa de sonido para juegos, un modem para conexión a la línea telefónica, etc. Y el usuario “corporativo” necesita una placa de red, y no el modem, porque la red lo conecta al mundo y tiene en la placa de sonido un ítem deseable pero no fundamental. De la misma forma, personas que viajan por paseo tienen necesidades diferentes a personas que viajan por trabajo.

Así, comenzamos diferenciando las necesidades de grupos, para después llegar al nivel individual a medida que conocemos mejor a nuestros clientes.

Recuerde: Descubrir nuevas necesidades es descubrir nuevas oportunidades. Cuanto más usted sabe sobre las necesidades de sus clientes, más valor usted tiene para ellos. Cuanto más usted entiende y responde a esas necesidades, más sus servicios son percibidos como diferenciados.

El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo.

Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos.

Conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido e intensidad de las relaciones definen el nuevo enfoque del marketing.

Programas de Identificación de clientes

La identificación del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el cliente está obligado a suministrar su nombre, teléfono, dirección, etc. Además de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos las razones que están atrás de esas exigencias.

Sin embargo, hay un gran número de negocios en los cuales la identificación del cliente no es exigida o esperada. Piense: ¿Cuál sería su reacción si el dueño del kiosco le exigiera su nombre, teléfono, y dirección para venderle una revista? ¿O si algo semejante pasara en el supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados), tienda de CDs, librería o estación de servicio? Es claro que no la proporcionaríamos. No se espera que una estación de servicio exija nuestra identificación para colocar combustible en el automóvil. En ese caso, y como usted debe haber notado, en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Somos incógnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado.

¿Cómo entonces implementar iniciativas de CRM en negocios de ese tipo? La respuesta es: necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que él diga quién es. Eso se puede hacer a través de “Programas de Fidelidad”, que en realidad deberían llamarse “Programas de Frecuencia”. Esos programas sirven para, a través de algún tipo de atractivo, hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa.

¿Por qué “Programas de Fidelidad” no es un buen nombre? Simple: ellos no sirven para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas está basada en algún tipo de puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto más el cliente compra, más gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. Mientras tanto, si el programa para ahí, él está condenado al fracaso, porque basta que un competidor ofrezca un programa semejante o más agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar. Cuanto más competitivo es el mercado, más agresivos son los programas. No es raro ver empresas que “compran” los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando completamente el efecto de ellos.

¿Pero le importará a la empresa atraer clientes que solamente están interesados en los puntos del programa y en las promociones? ¿Vale la pena pagar para que esos clientes se queden con nosotros? Usted decide.

Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después de la identificación. De esa forma sabremos con qué clientes vale la pena desarrollar una “relación de aprendizaje”. Su programa no puede parar en la simple expectativa de que los clientes serán fieles porque sus premios son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales de los clientes para aprender con ellos.

Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse más tarde.

Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos, datos como:

• Historia y transacciones

• Ingreso y ganancia

• Quejas

• Canal de comunicación preferido

• Momento de la vida

• Valor real, potencial y estratégico

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Tenga a disposición esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde ¡nunca hacer decir al cliente la misma cosa más de una vez!

Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciación de clientes es encontrar los clientes de mayor valor (CMV) y los clientes de mayor potencial (CMP). Así, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relación de aprendizaje.

La necesidad de la relación personalizada

Feliz Año 2011, en lo personal recibo este año, después de un exitoso año 2010, con esperanza y alegría y espero que durante este año que está comenzando se cumplan muchas de mis expectativas y/o planes, adicionalmente quiero desearles a todos lo mejor para este año y que los buenos deseos y empuje necesario para alcanzarlos se mantengan a lo largo del mismo. 

Y entrando en contenido debemos para iniciar el año recordar que el basamento principal del CRM, es mantener la necesidad de la relación personalizada, vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al abarcamiento geográfico, sino también al hecho de no saber de dónde viene la competencia.

Hoy en dia existen cadenas de supermercados que son empresas de seguros con el mayor crecimiento y también a su vez poseen una agencia de turismo exitoso. ¿Cómo? Conociendo y acompañando los hábitos de compras de sus clientes, exactamente como hacía el dueño del almacén de la esquina con nuestros abuelos, es capaz de percibir cambios en esos hábitos y así identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos eventos llevan a cambios de necesidades y asi tiene la oportunidad de ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a través de cambios de hábitos de consumo, si en una familia nació un niño, él tiene la oportunidad de ofrecer, además de los productos básicos que tienen que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe un seguro de educación, etc. Si un británico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad que no es para quedarse en Gran Bretaña, donde, como sabemos, el sol no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente está planeando viajar. Por lo tanto tenemos ahí una óptima oportunidad para ofrecerle un paquete turístico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en función de la sofisticación del filtro solar comprado.

Estas empresas no usaron el abordaje “tradicional” de crear un nuevo producto, como un seguro o un paquete de viaje, y después salir a alardear entre toda su masa de clientes (algunos millones). En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, creó productos que satisficieran sus necesidades específicas. Ellas no tienen un stock de productos, tienen un stock de clientes.

La idea que está atrás de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. Más temprano o más tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es fundamental para participar cada vez más de la vida de cada uno de nuestros clientes.

En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección. Hay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio de aceite del auto. Eso hace que el supermercado esté compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados. Acuérdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cómo y donde. Es una cuestión de tiempo. Esté cerca del cliente cuando él resuelva satisfacer su necesidad.

Hubo un tiempo en que la calidad y la tecnología eran los grandes diferenciales entre los productos. Ahora no lo son más. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnología evolucionó a tal punto que su banalidad se da cada vez más rápidamente. El gran avance tecnológico de hoy es totalmente obsoleto y previsible mañana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. ¿Quiere un ejemplo? El control remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época en que los televisores ¡no tenían control remoto! Así era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permitía que se cobrara más. Hoy todos los televisores tienen control remoto y el diferencial no existe más. ¿Cómo competir entonces? ¿Con precios más bajos? ¿Con promociones? ¿Con campañas institucionales para reforzar la marca? La mayoría de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y campañas publicitarias para el mercado de masa. Hacen lo que se llama “spray and pray”. Pulverizan el mercado con campañas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces, partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadísticas, lanzan un producto nuevo para aumentar la participación en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican: “¡El mercado está loco!”

Piense así: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnología está disponible y vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras.

La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer negocios en muchas áreas. La Web solamente lleva hasta las últimas consecuencias la duda existente del número de opciones o alternativas posibles. En la Web, el número de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rápido, que en vez de una guerra de precios, común en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas ofertas, se harán remates. El cliente dice cuanto está dispuesto a pagar por un determinado producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya está ocurriendo y tiende a crecer.

¿Está nervioso? Pues debería estarlo. Ser el “dueño” de las preferencias del cliente es la única forma de competir en la “economía conectada”. ¿Su empresa está pronta para ese tipo de competencia? Concentrarse en el cliente es la única salida.

Personalizar quiere decir relacionarse con clientes de forma individual, uno por vez. Así, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. Marketing Relacional en pocas palabras, significa simplemente “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Los clientes son diferentes. Ignorar las diferencias, o no saber cuáles son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos iguales.

Enfonque en los Clientes (Base del CRM)

Con nuestros mejores clientes, necesitamos desarrollar lo que llamamos “Relación de Aprendizaje”. En esa relación, el cliente participa activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback. Con eso hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes, respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas necesidades. Ese tipo de relación se vuelve cada vez más inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para preservarla. Es simple: cuanto más el cliente invierte en la relación, mayor es su esfuerzo para mantenerla funcionando.

En el Marketing Relacional la única ventaja competitiva real es la información que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas informaciones tienen que venir del cliente, a través del diálogo. El diálogo que desarrollamos con nuestros clientes es único, a lo largo de toda nuestra relación con ellos. Cada nueva conversación se basará en la anterior, construyendo un largo y único diálogo. Independientemente del medio utilizado por el cliente para contactarnos — personalmente, a través del teléfono, caja electrónica o a través de la Web - nos acordamos de todas sus interacciones y transacciones pasadas. De cada detalle. La razón para eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si él se acuerda, nosotros también tenemos que acordarnos. Acordarse de lo que el cliente dijo es simplemente ¡hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa más de una vez!

En ese tipo de relación, los intereses del cliente siempre tienen que ser preservados. Al final, si incentivamos al cliente a darnos informaciones sobre sí y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo será proporcionado a cambio. Todas nuestras acciones tienen que estar aliñadas con las necesidades del cliente para que él note que tuvo valor el suministro de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relación, es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra política de privacidad. No podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cliente. Al final, si tenemos todos esos datos, ¿por qué hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra vez? A pesar de ser tan simple, los bancos todavía no aprendieron a hacerlo. Siempre nos están pidiendo llenar papeles y más papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo.

Como ya se dijo, cuanto más el cliente invierte en la relación, más interés tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor es reinventar la relación, comenzar de cero. Eso, además de inconveniente, es caro. Comenzar una nueva relación desde el principio, implica enseñar a su nuevo proveedor todo aquello que ya había sido enseñado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente está dispuesto a reclamar más, para garantizar que la relación funcione. Es fundamental que la empresa tenga conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atención al cliente a valorar las reclamaciones del cliente, además de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada.

Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la GE, respecto a la estrategia competitiva de la GE para el próximo siglo: “Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender más sobre nuestros clientes, más rápido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimiento en acciones, más rápido que nuestros competidores”.

¡Esa es exactamente la clave del negocio basado en CRM!

Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) PARTE 2

Aunque universalmente utilizado, el término CRM nunca fue formalmente definido. Así, muchos proveedores, aprovechando el movimiento del mercado en esa dirección, llaman a sus aplicaciones CRM (las mismas que ya existen hace algún tiempo). Se puede decir que CRM es la infraestructura para implementar la filosofía 1to1® de relación con los clientes. Según el Gartner Group, “CRM es una estrategia de negocio volcada al entendimiento y anticipación de las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa. Desde el punto de vista tecnológico, CRM comprende capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa, consolidar todos los datos capturados interna y externamente en un banco de datos central, analizar los datos consolidados, distribuir los resultados de ese análisis a los varios puntos de contacto con el cliente y usar esa información al interactuar con el cliente a través de cualquier punto de contacto con la empresa.”

Vamos a analizar los aspectos “no filosóficos” de la definición, pues los demás ya fueron abordados en la primera parte de esta guía. De esa definición podemos concluir que CRM tiene que ver con la captura, procesamiento, análisis y distribución de datos (lo que ocurre en todos los tipos de sistemas) pero con total preocupación por el cliente (lo que no ocurre en los sistemas tradicionales). El cliente es ahora el centro de nuestro modelo de datos. Eso definitivamente trae implicaciones serias.

Los sistemas tradicionales generalmente son concebidos alrededor de procesos o de productos y el cliente es meramente “un mal necesario”. En los sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM, el cliente es el centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como “puerta de entrada”.

Desde el punto de vista de los sistemas, CRM es la integración de los módulos de automatización de ventas (SFA), gerencia de ventas, tele marketing y televentas, servicio de atención y soporte al cliente (SAC), automatización de marketing, herramientas para informaciones gerenciales, Web y comercio electrónico.

No se puede olvidar la integración de todas esas aplicaciones a los sistemas de ERP o a los sistemas transaccionales, también llamados sistemas de back office. El crecimiento y la cualidad del ingreso son los objetivos de las organizaciones y, por eso, hoy CRM es más importante que nunca. Él debe ser incorporado a la visión de la organización.

Existe una tendencia clara de la migración del foco en productos para el foco en clientes. Cada vez más las empresas se organizan en función de los varios tipos de clientes que poseen. Esa organización permite la diferenciación de los clientes primeramente por las necesidades de los varios tipos de cliente y después por sus necesidades individuales. La mejor forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las empresas en la Web. Más y más se verifica que los sitios están cambiando sus menús de la orientación hacia productos para la categorización por tipo de cliente y/o necesidad. Eso facilita sobremanera el acceso a informaciones y ofertas pertinentes a las necesidades de los clientes y también facilita el aprendizaje de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes.

Como ya se discutió anteriormente, el acompañamiento de la rentabilidad de los clientes es fundamental para el establecimiento de estrategias de diferenciación. Los ejecutivos consultados esperan cada vez más acompañar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos disponibles. Si bien es la organización por tipos de clientes que los diferencia por sus necesidades, es el acompañamiento y la confrontación de la rentabilidad, lo que permite diferenciarlos por valor.

Tal vez el dato más revelador sea la expectativa de alta integración entre las áreas de negocios (marketing, ventas, etc.) con el área de tecnología de información (IT). Sin duda, es imposible implementar sistemas de CRM sin esa integración. Esas áreas en el pasado eran casi enemigas, con total divergencia de propósitos. Hoy, en las empresas más competitivas, cada vez más se ve la preocupación del área de IT en ser un medio para la realización de los objetivos de negocio de la empresa.

Obstáculos previsibles en la implantación de sistemas de CRM

El proyecto de CRM es por definición un proyecto corporativo, que incluye todas las áreas de la empresa, aunque generalmente comience en un área específica y sea desarrollada en etapas. Uno de los principales problemas en proyectos de CRM es la falta de compromiso de la alta dirección de la empresa. Como ya vimos, CRM tiene que ver con una nueva forma de ver y tratar al cliente y por lo tanto tiene más que ver con cambios de cultura que con la implementación de un nuevo sistema. La alta administración de la empresa debe estar comprometida desde las fases iniciales, para garantizar el rumbo del proyecto y el total enganche de todos los niveles gerenciales y operacionales.

Aunque muchas áreas no participen directamente de la iniciativa de CRM, el proyecto, más tarde o más temprano, alcanza a todas las personas de la organización. Es fundamental que todas las personas alcanzadas por la iniciativa, directa o indirectamente, tengan completo entendimiento del proceso y de los cambios inevitables de la organización, y que sea analizado el impacto en cada área. Es muy común que algunas personas “compren” el concepto de CRM y pasen a defenderlo por toda la organización, pasando a ser reconocidos como el “Sr. CRM”, o “profeta del CRM”. Pero ninguna iniciativa seria puede depender solamente de esos individuos.

Por incluir la relación con el cliente, muchas veces el área de marketing es elegida como “madre” de la iniciativa. Es claro que ella tiene importancia fundamental, pero dejar todo en las manos de una sola persona o de una sola área es la receta indicada para el fracaso.

En muchos proyectos de CRM se empieza por la elección de la tecnología de software y/ o de hardware. No hay forma más segura de garantizar el fracaso. Es importante repetir que CRM es una filosofía de trabajo y que la tecnología es fundamental, pero está lejos de ser todo. Ella es secundaria a los objetivos de negocio.

Una parte importante de la iniciativa de CRM es la automatización del área de ventas (SFA). Como uno de los canales más importantes de contacto con los clientes, el área de ventas debe ser comprometida en el proyecto. Exactamente en esa área es donde encontramos el mayor número de problemas en la implantación de sistemas de CRM. Acuérdese que el cliente siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la empresa. El cambio principal en esa nueva realidad es que el cliente pasará a ser de la empresa. Eso en principio puede significar una pérdida de control o de importancia para el área de ventas y seguramente va a incomodar a muchos vendedores. La única manera de resolver esa cuestión es involucrar precoz y totalmente el área de ventas, para que desde el comienzo los vendedores se den cuenta que la iniciativa les va a ser útil para alcanzar sus objetivos.

La implementación de sistemas de CRM es un tema complejo. No es solamente la implantación de un nuevo paquete. El principal desafío es que abraza personas de culturas y propósitos diferentes, que idealmente deben tener los mismos objetivos. Nunca está demás enfatizar la importancia de la planificación y de la distribución adecuada de recursos y personal. Claro que la planificación es fundamental en cualquier proyecto, pero en este caso, dado lo que abarca, es absolutamente indispensable.

Es en la fase de prueba piloto que se torna válida la interface con el usuario, la funcionalidad general del sistema y la precisión de las métricas del sistema. Tener prisa en esa fase es poner en riesgo todo el proyecto. La prueba debe ser real e involucrar a los clientes, en un ambiente controlado. A partir del feedback de los usuarios el sistema debe ser ajustado y solamente debe ser colocado en producción cuando la funcionalidad y las métricas satisfagan las expectativas del área y de los usuarios.

Los sistemas de CRM deben estar totalmente alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Sin esa alineación, las implementaciones tienden a ser puntuales y pierden prioridad para la empresa. El conocimiento de la visión y dirección de la empresa, con las cuales los ejecutivos están comprometidos, es fundamental y debe ser utilizado para orientar cada etapa da implementación.

Mucho más frecuentemente de lo que se pueda imaginar las empresas acaban utilizando los sistemas de CRM operacional contra los usuarios. Por ejemplo, en sistemas de automatización de ventas, se utilizan los informes de visitas a clientes o de forecast como forma de presionar a los vendedores. ¿Qué acaban haciendo ellos? Mintiendo. Colocan en el sistema menos oportunidades de negocio de las que realmente existen. Disminuyen el forecast para disminuir la expectativa y la presión de la gerencia.

Un caso real: una gran empresa de transporte en los Estados Unidos llegó a la conclusión, a través de las estadísticas del sistema, que los vendedores deberían hacer un cierto número de visitas por semana para alcanzar sus objetivos. Pasó a controlar de cerca el número de visitas por vendedor, obligándolos a hacer más visitas. El resultado fue el llenado de formularios de visitas que nunca existieron y la total desmoralización de toda la iniciativa de automatización de ventas, además, claro está, de un perjuicio enorme.

En la mayoría de los proyectos de CRM no se le da la importancia adecuada al entrenamiento y soporte. El entrenamiento adecuado del equipo es tan o más importante que la fase de implementación del sistema. Estamos lidiando con muchos usuarios que no tienen experiencia en la utilización de computadoras y que van a tener una resistencia natural a esa utilización. Sin el entrenamiento adecuado toda la iniciativa cae por tierra. El soporte al usuario, a través de helpdesk y de otras herramientas, garantiza la continuidad del proyecto y es un excelente canal para feedback y la mejora continua de los sistemas.

Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)

He estado un poco ausente de este blog principalmente por estar en la fase de Implementación de CRM, dos cursos y una primera fase de pruebas pilotos y monitoreo han copado mi tiempo, esos días finales y cercanos a la implementación son similares a los del lanzamiento de una nueva marca o un producto, pero con el añadido del tema tecnológico, el cual en algunas ocasiones nos hace jugar una mala pasada.

Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) no es diferente a implementar cualquier tipo de sistema corporativo, ¿verdad? Tenemos acumulada una experiencia razonable en la implementación de sistemas corporativos, entonces tenemos la seguridad de que nuestros sistemas de CRM funcionarán de forma perfecta, ¿verdad? ¿Al final, qué puede salir mal? La respuesta es: todo, o casi todo.

Es más, si la mayoría de las implementaciones de ERP falla o tiene problemas serios y si cerca del 70% de los proyectos de Data Warehouse fallan, entre otras estadísticas agradables, es fácil prever que la gran mayoría de las implementaciones de iniciativas de CRM van a fallar, nos guste o no.

La previsión asusta. La posibilidad de fallas en proyectos de CRM es todavía mayor que en los proyectos así llamados “tradicionales”, algunos la evalúan en cerca del 80%. Está bien, eso no va a suceder con su empresa, solamente con la de los otros, pero suponga que el error de las previsiones esté en un 50% y que su chance de falla sea de apenas un 35 o 40% — ¿así usted dormiría mejor de noche?

¿Por qué tanto pesimismo? Por los mismos motivos de siempre: foco excesivo en tecnología y aplicaciones y poca preocupación con otros “detalles”. En el caso de iniciativas de CRM, el principal detalle es el ‘C’ que no permite dudas: ‘C’ es de Customer y de Cliente, y no me va a decir que no sabia...

El hecho es que el que está alrededor de la mayoría de los proyectos de CRM poco tiene que ver con el cliente. La empresa siempre está preocupada inicialmente en reducir sus costos o en “hacer fiel” al cliente, porque así es mejor y más barato. Para ella, empresa. ¿Pero y el cliente? Es claro que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el foco tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrán los beneficios para la empresa.

¿Qué beneficios para el cliente? Veamos: acceso a informaciones de mejor calidad, facilidad de compra y de comunicación con la empresa, economía de tiempo y de dinero, eliminación de solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea más fácil hacer negocios con su empresa.

CRM tiene que ver con un concepto más profundo: cada cliente es distinto, diferente, y debe ser tratado de forma diferente. ¿Simple? No tanto. La función del CRM analítico es determinar cuáles son esos clientes, cuáles deben ser tratados de forma personalizada, one-to-one y cuáles son los clientes que deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy están invirtiendo en la infraestructura que necesita la implementación de sistemas de CRM analítico. En tanto, sin esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos.

En contrasentido, es en el CRM operacional donde la mayoría de las empresas están enfocadas, en sistemas como automatización de la fuerza de ventas, centros de atención a clientes (call-centers), sitios de comercio electrónico y sistemas automatizados de pedido. No es que no sea importante, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada que ver con las necesidades o con la conveniencia del cliente - el objetivo es racionalizar y optimizar procesos de la empresa. Es claro que estando bien implementadas, esas iniciativas pueden traer agilidad en la atención, lo que puede en un último análisis, traducirse en beneficio para el cliente, pero la mayoría de ellas involucran métricas que nada tienen que ver con eso.

Por ejemplo, las métricas utilizadas en call-centers tienen que ver con el tiempo de cada llamada, cantidad de llamadas no atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc. Cuando deberían acrecentar, por ejemplo, cuántas veces un cliente de alto valor para la empresa esperó mientras un cliente de menor valor era atendido, cuántas llamadas fueron necesarias para resolver el problema del cliente, etc. Eso es hecho por algunas empresas, pero es raro.

Con relación a la automatización de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que invirtieron decenas de millones de dólares en sistemas que los vendedores simplemente se rehusaban a usar porque la gerencia utilizaba las informaciones del sistema contra ellos. No hubo la inversión necesaria en el cambio de la cultura de la organización y en la forma de remunerar a los vendedores.

La implementación de proyectos de CRM debe siempre tener como línea maestra el cambio en los procesos que involucran al cliente - ver la empresa con los ojos críticos de los mejores clientes. Sin eso, no se está implementando CRM, se está implementando un paquete más de software.

No te dejes llevar por los conceptos sin entenderlos.

Estoy escribiendo nuevamente después de una larga pausa obligada por un entrenamiento de la nueva herramienta de CRM que será implementada en la empresa para la cual trabajo, gracias a ello tuve oportunidad de conocer la bella ciudad de Lima, que nunca estuvo en mis planes conocer, pero que después de haber estado quede con un agradable deseo de volver y conocerla mejor. Espero en cualquier momento poder volver a esa ciudad y conocer un poco más de la cultura, sabores y maravillas del Perú.

Con respecto al CRM (siglas de Customer Relationship Management –Gestión de las Relaciones con los Clientes–), lo primero es entender que éste es un concepto estratégico, no tecnológico. Su equiparación con aplicaciones tecnológicas obedece a la simplificación habitual de los mercados por razones comerciales (se pone de moda una palabra que ayuda a divulgar conceptos bastante complejos). Todos seguimos ese juego, hasta el título de este libro no escapa de un concepto no del todo correcto. Mejor que CRM, para no confundirlo con aplicaciones tecnológicas, sería utilizar estrategia de relación con los consumidores. Pero, claro, qué puedo hacer si mi editor dice que los lectores entenderán mejor el concepto del libro con la palabra CRM en la portada. Aclaremos el concepto antes de seguir adelante. El objetivo del CRM es optimizar la satisfacción de nuestros clientes y partners, los ingresos y la eficacia empresarial, construyendo fuertes y consistentes relaciones. La confusión con las aplicaciones informáticas (CRM) se origina en que éstas son necesarias para la gestión de estas relaciones, y que se han desarrollado paralelamente a la divulgación del marketing de relaciones.

El marketing de relaciones se debe conceptuar por oposición al marketing de transacciones. La confusión terminológica no funciona. Es un error pensar que todo lo que sabes de marketing convencional no sirve, ¡al contrario! No se puede valorar bajo parámetros de marketing relacional lo que son meras acciones de marketing directo o de promoción de ventas. Enviar una oferta personalizada a la totalidad de base de datos de los clientes de un hotel no tiene nada que ver con la estrategia relacional. El marketing directo y la promoción de ventas son elementos útiles, pero su ámbito de aplicación y su eficacia están contrastados desde hace muchos años. Por ello no es correcto simplificar el valor de una estrategia relacional a la mera utilización de elementos de comunicación personalizados.

Desarrollando el Ciclo de CRM

Pasemos a desarrollar el ciclo CRM:.

1.- Entender a los mercados y a los clientes

Debo disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e información para conocer realmente a mis clientes actuales y potenciales para saber cuales son sus necesidades reales.

Esta información es básica para conocer cómo vender más a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cómo vender nuevos productos a los clientes actuales, conocer nuestro posicionamiento en el mercado, cómo captar nuevos clientes, para detectar nuevas necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de pérdida de clientes, etc.

En esta fase es especialmente importante el concepto de segmentación.

2.- Diseñar la Oferta

Tras conocer el mercado, viene la etapa de ofrecer a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan así como definir el posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la política de productos, de precios, de comunicación, de canales, etc.

En este punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no podemos tratar a todo el conjunto de la misma manera.

Unos son más sensibles al precio, otros al servicio, la marca, la calidad, la innovación, a la relación humana... Hay decenas de variables en cada caso en concreto que hay que definir para concretar la oferta para cada segmento de clientes.

Realizar un procedimiento que automatice estas actividades e implementarlo en el ciclo CRM aumenta la eficacia y la eficiencia, sin duda.

3.- Vender

Este es el tercer punto y los elementos a manejar serían la gestión de la fuerza de ventas (su planificación y control), el uso de canales adecuados, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, la gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales, etc.

4.- Fidelizar a nuestros clientes

Nunca hemos de olvidar que para fidelizar, la condición indispensable es la satisfacción. En nuestro trabajo del día a día, muchos clientes nos hablan de la preocupación que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas ocasiones la fidelización no es más que una consecuencia más o menos directa de su satisfacción y de la calidad de relaciones que tengamos con ellos.

El concepto clave en este apartado es que la fidelización viene de la satisfacción y la satisfacción vendrá de haber desarrollado correctamente las anteriores fases del ciclo CRM, desde conocer las necesidades y expectativas del cliente, desarrollar una oferta personalizada y haber llegado correctamente a él por los canales y con los mensajes correctos.

Tras haber visto los elementos del ciclo CRM, y aunque toda esta estrategia al final ha de estar soportada por un software... el software empleado NO es crítico.

CRM EN WEB - EL REFERENCIAMIENTO

Existe en webmarketing, dos tipos de referenciamiento: el referenciamiento natural y el referenciamiento rentable(que se paga).

El referenciamiento natural consiste en mejorar el PageRank - asociado con índice de popularidad de una pagina Web internet por un trabajo sobre las palabras clave. Más concretamente, este método tiene por objeto vincular un sitio Web a una serie de palabras claves para que cuando éstos serán inscritos en motores de búsqueda tales como Google, Yahoo, MSN, Voila, la página Web aparezca en los primeros resultados. Los algoritmos de búsquedas de estos instrumentos asocian con cada pagina Web un PageRank - que definirá la posición del lazo dirigido hacia la pagina Web, en las páginas de resultados - con arreglo a la adecuación aparente de la pagina Web a la búsqueda realizada y a su índice de popularidad (definido por el tráfico generado por la pagina Web e independiente de su grado de animación y de renovación de contenido).

Más de 85 % de los internautas recurren sistemáticamente a los instrumentos de búsqueda y en e-comercio B2C más del 25 % del tráfico proviene de instrumentos de búsqueda. Por otro lado, más de 90 % de las búsquedas se efectúan por la inscripción de una o dos palabras clave lo que significa que habrá que identificar con precisión las palabras que la pagina Web desea poner por delante correspondiente a lo que la taha et cogerá en un motor de búsqueda cuando querrá encontrar productos o servicios correspondiente a la oferta del cybervendedor.

El referenciamiento rentable tiene para objeto de asociar con una serie de palabras clave publicidades que aparece sobre las páginas de resultados de los instrumentos de búsqueda. El método consiste en definir un panel de palabras-claves pertinentes luego de implementarlos en los motores de búsqueda gracias a diferentes procedimientos técnicos.

Una vez conquistado un internauta, se trata de recordarle regularmente la existencia de la pagina Web con el fin de alimentar la relación pagina Web-cliente. La difusión de newsletters se parece más al webmarketing directo, es decir el envío por mail de una serie de oferta que corresponde sensiblemente a las necesidades del cliente. A causa de la inundación de los buzones mail por el spams, es difícil alcanzar a los internautas sobre sus espacios personales. Utilizados puntualmente, esas newsletters que presentan las ofertas promociónales de las paginas Web mercantes deben ser totalmente individualizados para ser leídas permitiendo así crear una relación efectiva one-to-one. Disponiendo de lazos directos dirigidos hacia los productos que gozan de tarifas promociónales, este tipo de mailing también es una técnica importante de fidelización y de CRM.

En efecto, el coste medio estimado de la adquisición de un nuevo cliente está del orden de 30$, lo que hace difícil su amortización después de la primera compra. Afortunadamente el precio no es el solo criterio retenido por el internauta. Los puntos siguientes contribuirán transformando al posible cliente en cliente fiel.

Internet vigilado

La inmensa mayoría de los observadores invocan la importancia de las nuevas tecnologías. La influencia del Internet sobre los comportamientos sociales, culturales y económicos es innegable. Bernard Cova observa que el hecho simple de tener acceso a contenidos cada vez más ricos, con consecuencias del tiempo, de espacio y de autoridad limitadas le aportan al consumidor, además de conocimientos, un sentimiento fuerte de autonomía, que le permite desafiar las autoridades, del médico a la empresa. Los foros, las paginas Web de opiniones de consumidores, los motores de búsqueda, el blogs y las plataformas colectivas forman un nuevo medio ambiente que hace cada vez más hablar de él.

Principios del marketing colaborativo

La ausencia de caso y de ilustración de los elementos evocados se explica por el hecho que se intenta aquí sintetizar teorías y manifiestas que todavía son al punto de la declaración; intentamos trazar un horizonte, y es sólo en la parte siguiente que se verá cuales caminos concretos son tomados para alcanzarlo.

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  El one to many: el contacto se hace entre un emisor y una masa de receptores agregados e indiferenciados.
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  El one way y el top down: el contacto se hace en una dirección única y precisa: de la altura y del "one" hacia abajo y el "many", que no puede responder. La connotación alto / bajo en el seno de la pirámide no es inocente: hace referencia a nociones de jerarquías y de autoridad que caracterizan la arquitectura de las sociedades occidentales.
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  El push: el contacto es impuesto. Es el emisor quien tiene la iniciativa, y el receptor puede sólo absorber pasivamente.

Este modelo vertical y no interactivo coloca el profesional de marketing en una situación de altura y de fuerza, y el contacto en un contexto de asimetría completa y de rareza. El poder es directamente vinculado a la posibilidad de proposición y de emisión, para que se trate del bien o del mensaje. La estabilidad del sistema reposa en la exclusividad de la iniciativa consagrada a la empresa, la fuente única de decisión y de información, que permite una opacidad cierta a su provecho, y privilegia la autoridad frente a la proximidad. En este modelo, es la empresa que está en el centro, y que únicamente intenta estimular, por mecánicas más o menos complejos, el acto de compra del bien que produce según su propia idea de las necesidades / deseos del consumidor privado de expresión.

Del marketing transaccional al marketing relacional

De la transacción a la relación

Como cada ciencia, el marketing fue objeto de aproximaciones diacrónicas que tenían para finalidad de definir las evoluciones de los diferentes corrientes de pensamiento que participaron en la construcción del substrato teórico en el cual se apoya.

El marketing tradicional procede, por lo esencial, de dos lógicas. Se funda, en primer lugar, en una segmentación estrictamente comercial y sobre un enfoque cliente vinculada a su estatuto. El individuo esta considerado con arreglo a su pertenencia a una target dada, en función de su profesión, de su índice de equipo, de sus rentas, del número de sus niños, de su vivienda, etc.

Por otro lado, y contrariamente a lo que muchos pudieron afirmar, el Marketing tradicional esencialmente es un marketing cuyo pilotaje se hace desde arriba, con arreglo a consecuencias logísticas y organizativas. El marketing enseña así de las posibilidades, las habilidades, y las destrezas de la empresa en un momento preciso. Con una óptica más pasiva que reactiva, a menudo demasiado guiada por una búsqueda de mejor utilización de los recursos disponibles, por una visión conformista del mercado y de las reglas de juego dictadas por la competencia, la empresa no toma suficientemente en cuenta las oportunidades latentes, las vías inexploradas de desarrollo o las esperas insatisfechas.

En los sectores de los seguros y de los bancos por ejemplo, la innovación y la reorganización de los procesos de servicio son más el fruto de una evolución de la oferta disponible que de la toma en cuenta efectiva de una demanda potencial: aparición de nuevos riesgos en seguros, utilización de las nuevas posibilidades ofrecidas por la informática, ¡cuántos nuevos productos nacieron de una toma efectiva en cuenta de las necesidades latentes!

La perspectiva relacional, fundada sobre la fidelización del consumidor y su «life time value» (esperanza de ganancia sobre la vida total probable del consumidor), tomando lo contrario de una óptica estrictamente organizada alrededor de la cuota de mercado, provoca un cambio cultural en el seno de la empresa que debe, sobre el largo plazo favorecer el servicio verdadero y la calidad sobre la búsqueda de las soluciones a rentabilidad inmediata.

El marketing relacional reposa en la toma en consideración del individuo en todas sus dimensiones y en todos los aspectos de su vida, con arreglo al momento y circunstancias. Este marketing trata de aprehender la complejidad y la relatividad de los comportamientos para poder construir estrategias de marketing que sean pilotadas más claramente por arriba.

El cliente debe ser tomado tal, como es, con sus características socioculturales propias y sus especificidades individuales. En esta óptica, las empresas privilegian un marketing intensivo y concreto, conectado sobre la vida, cuyo objetivo principal es transformar cada transacción en relación considerando que la venta es sólo una etapa en el seno de un proceso más complejo.

La relación cliente permite un análisis relativamente preciso de las necesidades y un tratamiento diferenciado de la demanda por la colocación de medios informáticos importantes ahora accesibles a un número creciente de sociedades, y esta democratización de las tecnologías de procesos, cambia a la vez el entorno competitivos y conductistas y las oportunidades estratégicas de la empresa.

El marketing relacional consiste en su principio en acumular información sobre el consumidor dentro de bases de datos, su vocación es luego de estimar la contribución de cada cliente a través del análisis de las ventas pasadas y, luego, estimularlo gracias a los instrumentos del marketing directo, el fax, el mailing, el teléfono, internet.

El marketing relacional, según el eje consumidor, puede ser descompuesto en tres fases, la colecta, el análisis y la estimulación. Estos tres elementos tienen que obedecer a la noción de feedback. Así, el marketing relacional se inscribe en una perspectiva de comunicación de tipo circular. La base de datos tiene que ser perpetuamente actualizada para una comunicación dinámica puntuando las secuencias de comunicación, lo que determina la calidad de la comunicación como lo subraya Pablo Watzlawick.

Así al esquema característico del marketing relacional, hay que añadir las nociones de Segmentación para representar la relación con la demasificación de los mercados, la noción de coordinación inherente a la de globalidad (Coordinar) y la noción de justificación que representa, para los hombres del marketing y de la comunicación, un imperativo (Justificar), no olvidando que las operaciones de marketing relacional deben poner en ejecución contrapartidas efectivas para el consumidor.

Sin embargo, como lo observa Juan Noël Kapferer, « el marketing relacional no es gratuito: implica a hombres y mujeres para encontrar el público, de dedicación exclusiva, que manifiesta el interés profundo de la empresa, o de la marca, para su público. Multiplicando los micro-conexiones con público, la marca fabrica una relación duradera. Se trata de un modo más dirigida de ganarse la confianza de los clientes con una política de relación continua y personalizada, manifestando que la marca no se interesa únicamente al consumidor, sino por la persona en su totalidad »