Marketing Relacional - Despues de 400 publicaciones que he aprendido

Esta es la publicación cuatrocientos, se dice fácil pero cuando inicie este trayecto jamas imagine que iba a llegar tan lejos, en ese momento era Jefe de Ventas de una distribuidora papelera en España, y durante este tiempo transcurrido tuve la oportunidad de implementar 3 CRMs, 1 en España y 2 en Latinoamérica, una herramienta de coaching gerencial, desarrollarme en Efectividad de Fuerza de Ventas en una transnacional farmacéutica en Venezuela y para Latinoamérica, lanzar dos aplicaciones para iPAD, y actualmente consolidar un proyecto de distribución de materiales de iluminación y electricidad el cual tiene como meta expandirse en Venezuela.  

Cuatrocientas publicaciones con las que he tenido la suerte de influenciar a muchos de ustedes mis consecuentes lectores y de aprender de otros colegas del negocio, sobre una materia en la cual creo fielmente y representa mi filosofía de negocio "el Marketing Relacional", ahora fuertemente influenciado por el impulso que en los últimos años han tenido las redes sociales.   

Pero en que se relacionan Marketing Relacional y CRM, el basamento es muy similar, casi idéntico y va a depender mucho de los autores de los libros que te encuentres leyendo, la teoría del Marketing Relacional es, como su nombre lo indica, está basada en las relaciones, en un acercamiento entre el vendedor y el comprador, entre la empresa y sus clientes, y cuando nosotros decimos que nos acercamos relacionalmente, es cuando sabemos más de la otra persona y los factores que intervienen en nuestro proceso comercial, no es una simple transacción monetaria (dinero x producto o servicio), significa que en este proceso interviene asesoría personalizada, respuestas a requerimientos, adaptación de productos y/o servicios, enfoque publicitario personalizado, etc.

Ese mismo enfoque es el de CRM, que por sus siglas en ingles significa Gestión o Manejo de las Relaciones con los clientes, lo que ocurre es que ese término fue tomado por los fabricantes de software como su bandera para la venta de sus productos, que permitieran manejar esa Gestión, de allí que cuando se piensa en CRM, el gran común de las personas piensa en Software, y no en una estrategia de negocios, de allí muchos consultores hayan decidido crear un concepto para incorporar la filosofía con el software.

Es decir son exactamente iguales, solo que el concepto CRM, es más asociado por los usuarios a software, y el Marketing Relacional a la filosofía de negocios.

Ahora porque existen tantas quejas de la eficiencia de la implementación de CRM en empresas,  si  los objetivos del CRM es a través de una solución tecnológica aplicar estrategias en una empresa.  

Lo he vivido en varias ocasiones, la gran mayoría de los errores, es que se comienza a construir la casa por el techo o se compran los muebles antes de construir la casa.  La primera recomendación que yo le hago a una empresa pequeña o mediana, que quisiera instalar un CRM, sería hacer un inventario de lo que existe porque a lo mejor ya tienen su CRM, y solo necesitan reorganizar la información o pequeños cambios de lo que se posee en lugar de gastar en costosas implementaciones.  

Lo importante es primero internalizar la filosofía, que todos en la empresa conozcan cual es la necesidades de sus clientes, no existe algo que moleste más a un cliente que le pregunten dos veces la misma cosa y sin embargo infinidad de empresas lo hacen, muchas ya han aprendido, pero les ha costado muchísimo dinero.

Por ejemplo, saben cuántos millones de dólares ha invertido la banca en instalar sistemas de CRM, sin embargo cuando vas a realizar una solicitud diferente de servicios, ellos siguen solicitándote que llenes una planilla con tu fecha de nacimiento, dirección, estado civil, hijos, etc., no sé si les ha ocurrido algo similar pero en mi banco recuerdo haber llenado de 10 a 15 planillas con esos mismos datos.  ¿Por qué ocurre esto?, porque implementaron eficientes sistemas de CRM o ERP, pero se olvidan de entrenar al personal, a todo el personal, debería ser tan sencillo como cuando al llegar a la caja de un banco y después que el cajero ya verifico tu identidad y sabe tu nombre, a partir de ese momento debería llamarte por este, y si al ver tu fecha de nacimiento si coincide con tu cumpleaños debería felicitarte o decirte algo relacionado con la fecha, ese es el concepto de relación, ¿ Cuantos cajeros, tiendas, o negocios que tu visitas practican eso?.

Y ahora te pregunto ¿cuántos negocios de esos tienen sistemas de CRM?, si tiene CRM y no práctica relación con los clientes, la implementación fue un fracaso y siempre existirán quejas.

Cuál sería mi recomendación para tener un CRM efectivo, entrenar a la gente que trabaje contigo en manejar relaciones, y después alimentar el software de esas relaciones, eso era lo que hacia la tienda vieja, donde llamaban a la gente por su nombre, donde le preguntaban por sus hijos, su esposo, y después le mostraban los productos seleccionados para esa persona, “aquí están las papas frescas que a usted le encantan”, “el jugo que le gusta a su hijo”,  etc.., en esa tienda el dueño y sus empleados practicaban su pequeño CRM en su mente.  Y ese es el secreto de la filosofía, cultivar las relaciones, alimentarlas y hacerlas única, deben hacerle sentir al cliente que él posee un valor agregado al negociar contigo, un valor difícil de cambiar.

 Mi mejor ejemplo siempre será AMAZON.COM  ya que es a nivel mundial la empresa que mejor práctica CRM, lo primero que hace es saludarte, “Hello, …..”  y después te ofrece una sugerencia personalizada basada en tus compras y en tus búsquedas, intenta siempre demostrarte que ella conoce cuál es el mejor producto que se adapta a sus necesidades, y por eso es la referencia de compras por internet a nivel mundial.

Y a nivel de Latinoamérica, MERCADOLIBRE.COM, está avanzando a pasos agigantados, dentro de esta filosofía.

400 publicaciones y rumbo a la próxima meta las 500 y en un futro cercano mi primer libro, y sobre todo esperando que me sigan leyendo y apoyando.  Gracias a ustedes por su lectura.

10 Principales Diferencias entre Marketing Tradicional y el Marketing Relacional - Parte 2

Continuando con las diferencias a continuación las últimas cinco:

6) Corto vs. medio-largo plazo

El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y por tanto las relaciones con los clientes, reales y potenciales, son ocasionales y generalmente en función de los intereses y necesidades de la empresa. La práctica de las promociones comerciales es un buen ejemplo de ello.

Por el contrario el marketing relacional busca gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en la premisa de que el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo.

Por ello en el desarrollo de un proyecto relacional los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el tiempo,  por tanto son proyectos con una visión a medio y largo plazo.

7) Homogenización vs. Diferenciación

En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son cada vez más similares, y las promesas relacionadas con conceptos como la calidad, liderazgo o innovación están perdiendo su significado por el abuso en su utilización, el trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en uno de los pocos elementos diferenciadores entre marcas.

Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación gracias a que incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, trato personalizado y el intercambio de información y conocimiento que los competidores difícilmente pueden imitar.

El trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en los elementos diferenciadores entre marcas

8)  Mass marketing vs. Personalización

No hay duda de que estamos ante un escenario donde los canales de publicidad tradicionales "mass marketing" están perdiendo su eficacia por su alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de 2.000 impactos al día, de forma que hemos desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo sólo aquello que nos interesa más, nos impacta más o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo.

El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades individuales específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con un cliente basándose en sus intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que disponemos sobre él. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas más relevantes para el cliente, que añaden más valor a la relación, refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la eficacia de la comunicación.

Esta es también la base de la segmentación que permite identificar grupos de clientes, que manifiestan patrones de comportamiento homogéneos, con los que desarrollar acciones diseñadas para cada uno. Un ejemplo de todo ello son las lecturas recomendadas de Amazon.com, donde sugieren libros a los clientes basándose en sus perfiles y su historial de compras.

9) Competencia vs. Colaboración

En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la competencia. Los consumidores seleccionan los productos en base a la comparación de las ofertas, en el convencimiento de que este enfoque racional es el óptimo para crear valor. Si bien el coste de la búsqueda, la continuada comparación y los procesos de negociación, no llegan a compensar este comportamiento oportunista.

Por el contrario el marketing relacional se basa en el principio de que la mejor forma de crear valor es la interdependencia, la cooperación continua, la estrecha interacción y mutua dependencia, es decir, la simbiosis.

Para decirlo de otra forma, en el convencimiento de que es mucho más rentable invertir en relaciones estables basadas en la colaboración.

10)  Productos  vs. Experiencias

El marketing tradicional o transaccional se centra en los productos, de forma que un producto puede definirse en términos de características y ventajas funcionales.

El marketing relacional gira alrededor de las personas, donde los productos ya no son sólo objetos con características funcionales sino medios para facilitar experiencias valiosas y memorables a los clientes.

Así, cada interacción del cliente con la organización se almacena en la memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro con la marca. Este proceso continuado de interacciones y experiencias define la calidad de las relaciones.

De hecho, cada vez más, las grandes marcas competirán no por la venta de un producto físico, sino por el acceso a sus servicios y por la experiencia ofrecida.

La capacidad de las organizaciones de ofrecer la mejor experiencia y el máximo valor es un factor clave para no perder el tren de la competitividad

Marketing relacional, un nuevo modelo competitivo En unos mercados donde el exceso de capacidad, la creciente competencia, la similitud de las ofertas, los entornos mediáticos saturados, el fuerte y creciente enfoque en los precios, y unos consumidores más exigentes son la norma, la competitividad empresarial a largo plazo depende en gran medida de la calidad de las relaciones con los clientes.

En otras palabras se trata de intercambiar algo más que productos o servicios para conseguir un beneficio económico. 

Así, la capacidad de las organizaciones de ofrecer la mejor experiencia y entregar un valor diferenciado superior son factores clave para no perder el tren de la competitividad.

10 Principales Diferencias entre Marketing Tradicional y el Marketing Relacional - Parte 1

Estas son las 10 diferencias principales entre estos dos enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas están las razones que explican porque el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones. Serán dos entregas donde explicare estas diferencias.

 

 

1)  Atraer vs. Fidelizar

 

 

El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo.

Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos.

Conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido e intensidad de las relaciones definen el nuevo enfoque del marketing

2) Monólogo vs. Diálogo

En el marketing tradicional la comunicación unidireccional ha venido siendo la norma, asignando un papel pasivo al cliente. Contrariamente el objetivo del marketing relacional es construir una relación con los clientes a través de un diálogo continuado en el tiempo.

Así, las comunicaciones ya no son sólo en un único sentido, de forma que los clientes pueden comunicarse con la marca a través de los diferentes canales de interacción establecidos por la organización: líneas 800, fax, correo tradicional, correo electrónico, sitio web, etc.

Una interacción que se produce tanto en beneficio del cliente como de la propia empresa, convirtiéndose cada una de ellas en una nueva oportunidad para reforzar el conocimiento mutuo.

Algunas empresas incluso utilizan este diálogo con sus clientes para solicitar su participación y colaboración en áreas de gestión de la propia empresa, como en el diseño de nuevos productos, o sugerencias de mejora del servicio.

3)  Persuasión vs. Información

Tradicionalmente la comunicación entre la marca y el cliente se ha basado en las necesidades de la propia marca, su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades de nuestra oferta.

La inversión en marketing estaba muy focalizada en el proceso previo a la decisión de compra, mostrando un escaso interés por lo que sucede después de ésta. El principal exponente de esta práctica ha sido la publicidad que se ha utilizado  como principal fuente de persuasión.

El intercambio de información y  conocimiento juega un rol clave  en la creación de valor. En la actualidad el marketing está orientado a construir una relación continuada con nuestros clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de información juega un rol clave en la creación del valor. Es importante que como organización mantengamos una orientación productiva y activa como motor de esta relación.

En definitiva, la intensidad y la calidad de la información está ganando peso como parte de la "proposición de valor" de las organizaciones hacía sus públicos.

4) Intrusiva vs. Voluntaria

Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han venido utilizado la comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin su consentimiento, a través de los canales tradicionales de comunicación.

En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la inversión.

Por su parte, el marketing consentido "permission marketing" es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes.

En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear  y mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos

5) Datos vs. Conocimiento

Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes - incluso muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener información sobre el público objetivo.

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a promociones, entre otros.

El acceso a esta información, de forma periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado servicio.

En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta.

Administración de campañas de marketing

El éxito de los programas de marketing corporativo se ha convertido en directamente proporcional a la capacidad de una empresa, para capturar y analizar los datos correctos.

En los días de marketing masivo con su "lote y la onda expansiva" mentalidad, la mayoría de las empresas decidían una campaña de marketing basada en la idea interesante de alguien. Podría tardar meses en determinar si una campaña estaba trabajando, y meses más para reparar y volver a lanzarla.

Por un lado, la búsqueda, ingresar, almacenar, y hacer seguimiento de registros de datos individuales de los clientes estaba más allá de las capacidades de la mayoría de las empresas, por no hablar de sus presupuestos. Paradójicamente, cuanto mayor sea la empresa, mayor es el número de clientes y por lo tanto el manejo de los datos es más engorroso y costoso. En la década de 1980, la llegada de bases de datos relacionales y almacenes de datos (bases de datos expresamente diseñado para contener grandes cantidades de datos de la empresa) alivio el dolor de acumular un registro detallado de los clientes y ser utilizado por los usuarios de negocios.

Otro desafío fue el trabajo de lanzamiento de nuevas campañas de marketing, las áreas de marketing necesarias para concebir y planificar la campaña, definir el público destinatario, determinar el canal-cómo la campaña se comunicarán, y luego lanzar la promoción.

Sólo aquellos que tenían los datos necesarios podían controlar los resultados de esa campaña, y utilizar esos resultados para perfeccionar las campañas futuras, un proceso conocido como gestión de campañas de "bucle cerrado". Esto significa que la capacidad no sólo de analizar y comprender si una campaña es un éxito y por qué. El uso de nuevos conocimientos como base para futuras campañas, cerrando el ciclo con la evolución de la información del cliente.

Pueden pasar meses o incluso años antes de que las empresas logren conocer si una campaña de marketing fue un éxito. El tiempo y costo que se gasta en estas campañas y el costo de oportunidad asociados con promociones experimentales fueron identificados por los proveedores de tecnología y las compañías proveedoras de bases de datos, que comenzaron a idear maneras de automatizar las piezas clave del proceso de gestión de campañas.

Los primeros desarrollos en software de gestión de campañas fueron generadores de listas. Aprovechando la información del cliente actual en bases de datos existentes, el software de generación de listas de forma dinámica ofrecia los clientes segmentados para determinadas campañas, mediante consultas de base de datos estándar. El resultado fue una lista de nombres y direcciones de clientes que se ajusten a los límites especificados.

Por ejemplo, un departamento de marketing en un banco quiere ofrecer a los depositantes frecuentes el acceso a líneas de bajo interés del crédito. La especificación "Mostrar los nombres y direcciones de todos los clientes con cuentas corrientes de más de $ 25,000 que tienen un depósito promedio de $ 5000 o más" era fácil de traducir en una consulta y ser presentado a la base de datos de clientes del banco. La lista resultante se convertiría en la base de una oferta de correo a estos clientes. El banco ahorra dinero, no sólo mediante la aplicación de los principios del marketing de destino y la segmentación, la comunicación a un grupo más pequeño de los clientes, sino también por evitar el costo y el tiempo necesarios en la búsqueda de los clientes de forma manual.

Como el software de gestión de campañas se hizo popular, sus características se hicieron más sólidas. Mientras más rica es la base de datos de clientes de una empresa, mas se podían aprovechar esos datos para comprender realmente los comportamientos de los clientes y realizar marketing uno a uno.

La mayoría de los productos de gestión de campañas le brindan ayuda al usuario en la definición de un flujo de trabajo, incluyendo un calendario para la campaña. Esto permite que un departamento de marketing pueda delinear las tareas discretas, especificar los costos y beneficios esperados, y probar varios escenarios en diferentes segmentos de clientes, programas de campaña, y ofertas de productos. Estos productos no sólo acortan el ciclo de vida de comercialización, que permita a las empresas a dedicar más tiempo a los clientes y menos sobre la gestión del proceso de comercialización.

La liberación del tiempo en las campañas a su vez permitió que se lanzarán productos en paralelo en lugar de en serie. Al aumentar no sólo la calidad sino también el volumen de sus campañas de marketing a través de automatización de marketing, las empresas están aumentando sus ingresos.

Un CRM puede ofrecer productos de gestión de campañas con un ahorro actual de tiempo, trabajo, y el costo y muchas veces demuestran retornos cuantificables sobre la inversión, como lo han hecho a las siguientes empresas:

Con las campañas de marketing dirigidas a segmentos de clientes cada vez más pequeños, las empresas pueden aumentar el número de campañas simplemente para asegurarse de que siguen interactuando con tantos clientes como sea posible. Y mediante el seguimiento del éxito de las campañas a través del tiempo, las empresas pueden refinar, lo que resulta en tasas de respuesta aún más altas y por lo tanto mayores ingresos correspondientes. La práctica de completar el circuito cerrado de realizar administración de campañas utilizando los resultados de las campañas anteriores para perfeccionar futuras campañas, se ha convertido en una de las mejores prácticas de CRM.

CRM y el Marketing Relacional o Uno a Uno (One to One).

Se que he escrito varios articulos relacionados con el marketing relacional y su influencia o relación con el CRM. Pero siempre es bueno recordar un poco de historia de los fundamentos básicos, de la importancia que tiene y a tenido CRM en el Marketing Actual, y sobre cuan positivo ha sido el CRM en el Marketing Relacional y cuan interelacionacionado esta.

Esta nueva forma de practicar Marketing fue popularizado por Regis McKenna en su libro de 1993, Marketing Relacional: Estrategias exitosas para la edad del cliente, y si bien de modo informal existía desde hace muchos años, desde ese momento fue adoptado como una práctica, en la que los departamentos de marketing, podían conocer más íntimamente a sus clientes, mediante la comprensión de sus preferencias y lo que aumenta las probabilidades de retenerlos.

La comercialización en el punto de destino, la venta cruzada, y los programas de fidelización de clientes evolucionaron a partir de proyectos piloto y se formalizaron en el marco de la base de la comercialización y los procesos de ventas.

También en 1993, Don Peppers y Martha Rogers hicieron la predicción de la desaparición de la táctica de comercialización total basada en las economías de escala que movilizaban grandes cantidades de productos estandarizados. Se declaró la necesidad de centrarse menos en los productos y más en relaciones con los clientes. En su libro One to One Future, Peppers y Rogers sostuvieron que en los próximos años:

• ... No se trata de vender un solo producto a tantos clientes como sea posible. En su lugar, se le trata de vender a un solo cliente tantos productos como sea posible, durante un largo período de tiempo, y a través de diferentes líneas de productos. Para ello, tendrá que concentrarse en construir relaciones únicas con clientes individuales, sobre una base 1:1.

Peppers y Rogers completaron la evolución de la comercialización de los productos, de normas de comercialización en masa a la segmentación de clientes para finalizar en el marketing de relaciones, o uno a uno.

Uno a uno, significa no sólo la comunicación con los clientes como individuos, sino también el desarrollo de productos personalizados y mensajes adaptados según las necesidades de los clientes. Se basa en un diálogo de dos vías entre una empresa y sus clientes para fomentar una verdadera relación y permite a los clientes expresar realmente los deseos a la compañía y ayudarla a cumplirlos. Se basa en gran medida en la experiencia del cliente con la empresa en función a los mensajes de marketing específicos que recibe.

El concepto de "permission marketing" va mano a mano con el uno a uno: los clientes no sólo deben comunicarse con los individuos, ellos mismos deben ser capaces de prever cómo y cuándo. Después de todo, como Seth Godin dice: "No se puede construir una relación uno-a-uno con un cliente a menos que el cliente acepte explícitamente al proceso." Permission marketing implica que el cliente decide cuándo y por qué motivo aceptará ser interrumpido con un mensaje de marketing. La mayoría de las veces, es cuando el cliente percibe que hay un valor para él en este tipo de interrupción. Un ejemplo actual es la notificación Amazon.com 's de la nueva selección de Juegos de Wii a los abonados que han optado por recibir las notificaciones de novedades de los productos que habitualmente compran.

La visión de uno-a-uno y el permiso de comercialización se basan fuertemente en la tecnología de la información de seguimiento de los clientes individuales, comprender sus diferencias, y reconocer sus preferencias de interacción. Los proveedores de estas visiones a menudo no llegan a discutir cómo exactamente, una empresa no sólo puede diferenciar a cada cliente, sino también dirigir los procesos de negocio y estructuras organizativas y tecnologías en lugar de tratarlos de manera diferente.

Afortunadamente, las empresas han empezado a analizar los datos del cliente, incluso antes del advenimiento del marketing relacional, y por lo tanto la posibilidad de gestionar las interacciones de cada cliente basada en las necesidades de las personas es cada vez más realista. El problema ha sido que hemos subestimado la magnitud del trabajo necesario para hacer realidad la promesa.

La diferencia "ATRAER" o "FIDELIZAR"

El primer paso para iniciar una relación relacional con sus clientes es identificar a cada uno de ellos. Recuerde que esto no es para todos los clientes, sin identificar a cada uno de ellos, es imposible saber con qué clientes vale la pena iniciar una relación de CRM. Identificar al cliente significa conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las transacciones e interacciones realizadas con la empresa, todas las reclamaciones hechas y cuáles fueron las providencias tomadas. En fin, conocer a cada cliente y su historia, de forma individual.

El mayor desafío es que todos esos datos deben estar disponibles en todos los puntos de contacto del cliente. Eso quiere decir que es la empresa quien tiene que identificar a cada uno de sus clientes y no un departamento o persona. Además de eso, el cliente tiene que ser identificado independientemente del canal elegido para entrar en contacto con la empresa. Es simple, pero constituye un gran desafío, ya que los datos de los clientes acostumbran estar esparcidos por la empresa en “silos” y muchas veces se encuentran en la cabeza de las personas que tienen contacto con el cliente.

Piense y responda: ¿Qué sucedería si el gerente o vendedor que atiende sus mejores clientes desapareciera? ¿Su empresa perdería algo además de un buen empleado? La gran mayoría de las empresas perderían toda la relación con el cliente, en otras palabras, tendría que aprender todo de nuevo respecto a ellos, ya que de hecho nunca fueron dueñas de la relación. El empleado era el dueño de la relación. Piense en el banco del cual usted es cliente. ¿O será que usted es cliente del gerente y no del banco?

A pesar de ser un gran desafío, la identificación del cliente por parte de la empresa es condición primordial en el establecimiento de iniciativas de Marketing Relacional. Sin identificar el cliente es imposible conocerlo.

Otra forma de diferenciar clientes es a través de sus necesidades. Cuanto mayor el número de necesidades conocidas, mayor la oportunidad de participar en el cliente. Primeramente podemos diferenciar nuestros clientes teniendo como base necesidades inferidas por nosotros, para después, idealmente, llegar al nivel individual.

Por ejemplo, usuarios de computadoras tienen necesidades claramente distintas cuando se discute el uso doméstico y el uso en la empresa. Usuarios domésticos necesitan, por ejemplo, una placa de sonido para juegos, un modem para conexión a la línea telefónica, etc. Y el usuario “corporativo” necesita una placa de red, y no el modem, porque la red lo conecta al mundo y tiene en la placa de sonido un ítem deseable pero no fundamental. De la misma forma, personas que viajan por paseo tienen necesidades diferentes a personas que viajan por trabajo.

Así, comenzamos diferenciando las necesidades de grupos, para después llegar al nivel individual a medida que conocemos mejor a nuestros clientes.

Recuerde: Descubrir nuevas necesidades es descubrir nuevas oportunidades. Cuanto más usted sabe sobre las necesidades de sus clientes, más valor usted tiene para ellos. Cuanto más usted entiende y responde a esas necesidades, más sus servicios son percibidos como diferenciados.

El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo.

Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos.

Conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido e intensidad de las relaciones definen el nuevo enfoque del marketing.

Enfoque "Clientes" o "Productos"

El contraste entre el marketing relacional y el marketing tradicional es interesante. Mientras la medida del éxito de programas de marketing tradicional es el aumento de la participación en el mercado (market share), medido por categoría de producto, uno a la vez, el éxito de los programas CRM está medido en términos de participación del cliente (share of customer) medido cliente a cliente, uno a la vez. El marketing tradicional busca más clientes para productos específicos, mientras que el CRM busca más productos y servicios para sus clientes. La empresa que trabaja con marketing tradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa CRM gerencia clientes y sus ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su valor esperado.

Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketing tradicional puede ser implementado a través de un “departamento”, más o menos independiente de otras actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing, se realiza una campaña promocional o de anuncios y se venden los productos a través de las tiendas o canales de distribución ya existentes.

Pero el marketing relacional abarca el acompañamiento de las transacciones e interacciones de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las líneas de productos o grupos de productos y servicios, lo que exige una gran integración de datos y procesos. Eso desafía tanto la estructura existente de los canales de distribución, que la implementación de una iniciativa de CRM seria puede significar repensar la estructura de la organización, los sistemas de información, los presupuestos y la forma de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el marketing relacional depende de la integración de las varias áreas de la empresa, el proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de tratar a cada cliente lo más individualmente posible en todos los procesos, departamentos y divisiones de la empresa.

La mayoría de las empresas trabaja con total foco en productos. Así, con productos absolutamente estandarizados, no hay diferenciación de clientes, que en la práctica son totalmente intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos, su “mercado” queda estable. La forma de comunicación con los clientes es unidireccional, a través de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicación de masa, hablando para los clientes. Todas las métricas son relativas a participación en el mercado o market share. Por eso, el criterio de suceso de esas empresas es la búsqueda de un número cada vez mayor de clientes, para así aumentar su participación en el mercado.

Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos, etc. Esa segmentación lleva al concepto del “cliente medio”, o sea, en un determinado segmento, se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadístico calculado, pero el concepto parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.

La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cómo trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide la venta de productos y no el desarrollo y la retención de sus mejores clientes.

La empresa que evoluciona es aquella que empieza a manejar con igual eficacia ambas enfoques. Allí es donde se encuentra el fúturo del CRM.

Programas de Identificación de clientes

La identificación del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el cliente está obligado a suministrar su nombre, teléfono, dirección, etc. Además de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos las razones que están atrás de esas exigencias.

Sin embargo, hay un gran número de negocios en los cuales la identificación del cliente no es exigida o esperada. Piense: ¿Cuál sería su reacción si el dueño del kiosco le exigiera su nombre, teléfono, y dirección para venderle una revista? ¿O si algo semejante pasara en el supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados), tienda de CDs, librería o estación de servicio? Es claro que no la proporcionaríamos. No se espera que una estación de servicio exija nuestra identificación para colocar combustible en el automóvil. En ese caso, y como usted debe haber notado, en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Somos incógnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado.

¿Cómo entonces implementar iniciativas de CRM en negocios de ese tipo? La respuesta es: necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que él diga quién es. Eso se puede hacer a través de “Programas de Fidelidad”, que en realidad deberían llamarse “Programas de Frecuencia”. Esos programas sirven para, a través de algún tipo de atractivo, hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa.

¿Por qué “Programas de Fidelidad” no es un buen nombre? Simple: ellos no sirven para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas está basada en algún tipo de puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto más el cliente compra, más gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. Mientras tanto, si el programa para ahí, él está condenado al fracaso, porque basta que un competidor ofrezca un programa semejante o más agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar. Cuanto más competitivo es el mercado, más agresivos son los programas. No es raro ver empresas que “compran” los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando completamente el efecto de ellos.

¿Pero le importará a la empresa atraer clientes que solamente están interesados en los puntos del programa y en las promociones? ¿Vale la pena pagar para que esos clientes se queden con nosotros? Usted decide.

Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después de la identificación. De esa forma sabremos con qué clientes vale la pena desarrollar una “relación de aprendizaje”. Su programa no puede parar en la simple expectativa de que los clientes serán fieles porque sus premios son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales de los clientes para aprender con ellos.

Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse más tarde.

Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos, datos como:

• Historia y transacciones

• Ingreso y ganancia

• Quejas

• Canal de comunicación preferido

• Momento de la vida

• Valor real, potencial y estratégico

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Tenga a disposición esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde ¡nunca hacer decir al cliente la misma cosa más de una vez!

Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciación de clientes es encontrar los clientes de mayor valor (CMV) y los clientes de mayor potencial (CMP). Así, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relación de aprendizaje.

¿Por qué redescubrir el marketing relacional?

Tal vez sea mejor preguntar por qué abandonamos una técnica probada y confiable que se remonta a los primeros días del comercio. En aquel tiempo, todos nosotros conocíamos a nuestros clientes por el nombre, dónde vivían, qué tipo de productos necesitaban y cuándo los necesitaban. Sabíamos cómo querían que esos productos fueran entregados, cómo querían pagar sus cuentas y cuánto dinero tenían para gastar.

Conscientemente o no, dividíamos a nuestros clientes en grupos de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no, los dividíamos de nuevo basándose en sus necesidades y deseos. De esa forma, personalizábamos los servicios y productos lo más que podíamos, para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de nuestros clientes.

¿Por qué teníamos todas esas preocupaciones? Porque sabíamos que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente, podríamos entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habría manera de que el concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio personalizado. En otras palabras, usábamos nuestro conocimiento del cliente para construir su fidelidad. Sabíamos instintivamente que nuestros clientes más fieles también deberían ser nuestros clientes más rentables.

¿Por qué sabíamos eso? Primero porque no nos costaba nada encontrar esos clientes ellos ya estaban allí, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos querían, no desperdiciaríamos dinero manteniendo en stock productos o desarrollando servicios que ellos no quisieran. Tercero porque estábamos seguros que cada venta hecha a un cliente, creaba el potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podíamos contar con la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso. De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos a nuestros clientes como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros. Dicho de otra forma, desarrollábamos una relación a largo plazo con nuestros clientes. Considerábamos a nuestros clientes como si fuesen la extensión de nuestras familias - lo que ellos notaban y valorizaban.

Hicimos negocios durante millares de años - hasta que la tecnología nos permitió producir bienes y servicios en masa, para mercados de masa. De un día para otro, olvidamos como practicar marketing relacional. En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor participación en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos estadísticos que permitieran predecir tendencias y estándares de compras.

No se puede discutir que la producción en masa creó una gran riqueza y trajo niveles nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Como todos sabemos, la competencia global forzó a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra mundial de “descuentos” puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del tiempo el resultado es la disminución de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas. Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, están luchando para evitar la trampa de la competencia basada en precios - lo que no es fácil porque se está vendiendo una commodity. Y seamos honestos: en el mundo de negocios agitado de hoy, nada se mantiene exclusivo durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovación, mañana será una com- modity.

¿Hay alguna alternativa para ese escenario tenebroso? Hay. Gracias a la tecnología digital de información y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la “trampa de la comoditización” y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participación en el mercado, buscaremos mayor participación en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar nuestros ingresos, crearemos vínculos más fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la fidelidad de nuestros clientes más valiosos y así aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a esa estrategia gerencia de relaciones con clientes (CRM). En realidad no importa cómo llamamos esa nueva idea de cómo competir en el mercado, que ahora está en los planes de negocio de todas las empresas con otros nombres, como marketing Uno a Uno, gerencia de relación corporativa (ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relación continua y marketing de relación, entre otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar relaciones individuales con clientes individuales.

Una relación, claro, se construye a partir de una serie continua de interacciones colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relación desarrolla un “contexto” del cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a través de interacciones sucesivas. Así, cada relación es diferente y singularmente inherente a sus participantes individuales.

Solo recientemente, el CRM se volvió práctico y accesible en gran escala, debido a la baja de los costos de los recursos de computación. La tecnología de bases de datos permite que una empresa acompañe a sus clientes de forma individual. Tecnologías interactivas como la Web, los call-centers y herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la conexión automática de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback, incluyendo especificaciones y modificaciones de los productos, de clientes individuales. Además de eso, la tecnología de “personalización en masa” permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente, produciendo innumerables variaciones del mismo producto.

Así, en vez de trabajar con muestras del “mercado” de clientes potenciales para determinar las necesidades del “cliente medio”, nos preocupamos por un cliente cada vez. Utilizando esos tres tipos de tecnología - base de datos, interactividad y personalización en masa - ahora podemos establecer una relación de tipo:

“Yo lo conozco, usted está en nuestro banco de datos. Dígame lo que quiere, y yo lo haré de esa forma.” Esa interacción probablemente formará parte de una serie de interacciones encadenadas, que juntas constituirán un contexto cada vez más rico para la relación con el pasar del tiempo.

“La última vez hicimos así. ¿Usted quiere más o menos de la misma forma? ¿O de esta otra forma? ¿Así es mejor?”

Con cada interacción y nueva personalización - cada vez que la empresa y el cliente invierten en su relación - la compañía es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relación se torna más y más inteligente, satisfaciendo cada vez más las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos a ese tipo de relación es “Relación de Aprendizaje”.

Cuando un cliente se involucra en una Relación de Aprendizaje, rápidamente se da cuenta de la conveniencia de simplemente continuar comprando a la misma empresa (aun no teniendo descuentos) en vez de enseñar todo nuevamente a otro proveedor.

Dos ejemplos que vienen a la cabeza son Amazon.com y British Airways. Amazon.com no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su site en la Internet, sino que también, siempre que usted lo permita, “se acuerda” de sus preferencias de lectura, el número de su tarjeta de crédito y su dirección de correspondencia. Cuando usted vuela por British Airways, los comisarios de a bordo tienen acceso a sus preferencias, lo que les “recuerda” las bebidas que a usted más le gusta consumir durante el vuelo.

La necesidad de la relación personalizada

Feliz Año 2011, en lo personal recibo este año, después de un exitoso año 2010, con esperanza y alegría y espero que durante este año que está comenzando se cumplan muchas de mis expectativas y/o planes, adicionalmente quiero desearles a todos lo mejor para este año y que los buenos deseos y empuje necesario para alcanzarlos se mantengan a lo largo del mismo. 

Y entrando en contenido debemos para iniciar el año recordar que el basamento principal del CRM, es mantener la necesidad de la relación personalizada, vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al abarcamiento geográfico, sino también al hecho de no saber de dónde viene la competencia.

Hoy en dia existen cadenas de supermercados que son empresas de seguros con el mayor crecimiento y también a su vez poseen una agencia de turismo exitoso. ¿Cómo? Conociendo y acompañando los hábitos de compras de sus clientes, exactamente como hacía el dueño del almacén de la esquina con nuestros abuelos, es capaz de percibir cambios en esos hábitos y así identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos eventos llevan a cambios de necesidades y asi tiene la oportunidad de ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a través de cambios de hábitos de consumo, si en una familia nació un niño, él tiene la oportunidad de ofrecer, además de los productos básicos que tienen que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe un seguro de educación, etc. Si un británico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad que no es para quedarse en Gran Bretaña, donde, como sabemos, el sol no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente está planeando viajar. Por lo tanto tenemos ahí una óptima oportunidad para ofrecerle un paquete turístico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en función de la sofisticación del filtro solar comprado.

Estas empresas no usaron el abordaje “tradicional” de crear un nuevo producto, como un seguro o un paquete de viaje, y después salir a alardear entre toda su masa de clientes (algunos millones). En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, creó productos que satisficieran sus necesidades específicas. Ellas no tienen un stock de productos, tienen un stock de clientes.

La idea que está atrás de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. Más temprano o más tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es fundamental para participar cada vez más de la vida de cada uno de nuestros clientes.

En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección. Hay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio de aceite del auto. Eso hace que el supermercado esté compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados. Acuérdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cómo y donde. Es una cuestión de tiempo. Esté cerca del cliente cuando él resuelva satisfacer su necesidad.

Hubo un tiempo en que la calidad y la tecnología eran los grandes diferenciales entre los productos. Ahora no lo son más. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnología evolucionó a tal punto que su banalidad se da cada vez más rápidamente. El gran avance tecnológico de hoy es totalmente obsoleto y previsible mañana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. ¿Quiere un ejemplo? El control remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época en que los televisores ¡no tenían control remoto! Así era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permitía que se cobrara más. Hoy todos los televisores tienen control remoto y el diferencial no existe más. ¿Cómo competir entonces? ¿Con precios más bajos? ¿Con promociones? ¿Con campañas institucionales para reforzar la marca? La mayoría de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y campañas publicitarias para el mercado de masa. Hacen lo que se llama “spray and pray”. Pulverizan el mercado con campañas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces, partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadísticas, lanzan un producto nuevo para aumentar la participación en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican: “¡El mercado está loco!”

Piense así: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnología está disponible y vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras.

La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer negocios en muchas áreas. La Web solamente lleva hasta las últimas consecuencias la duda existente del número de opciones o alternativas posibles. En la Web, el número de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rápido, que en vez de una guerra de precios, común en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas ofertas, se harán remates. El cliente dice cuanto está dispuesto a pagar por un determinado producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya está ocurriendo y tiende a crecer.

¿Está nervioso? Pues debería estarlo. Ser el “dueño” de las preferencias del cliente es la única forma de competir en la “economía conectada”. ¿Su empresa está pronta para ese tipo de competencia? Concentrarse en el cliente es la única salida.

Personalizar quiere decir relacionarse con clientes de forma individual, uno por vez. Así, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. Marketing Relacional en pocas palabras, significa simplemente “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Los clientes son diferentes. Ignorar las diferencias, o no saber cuáles son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos iguales.