Enfonque en los Clientes (Base del CRM)

Con nuestros mejores clientes, necesitamos desarrollar lo que llamamos “Relación de Aprendizaje”. En esa relación, el cliente participa activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback. Con eso hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes, respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas necesidades. Ese tipo de relación se vuelve cada vez más inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para preservarla. Es simple: cuanto más el cliente invierte en la relación, mayor es su esfuerzo para mantenerla funcionando.

En el Marketing Relacional la única ventaja competitiva real es la información que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas informaciones tienen que venir del cliente, a través del diálogo. El diálogo que desarrollamos con nuestros clientes es único, a lo largo de toda nuestra relación con ellos. Cada nueva conversación se basará en la anterior, construyendo un largo y único diálogo. Independientemente del medio utilizado por el cliente para contactarnos — personalmente, a través del teléfono, caja electrónica o a través de la Web - nos acordamos de todas sus interacciones y transacciones pasadas. De cada detalle. La razón para eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si él se acuerda, nosotros también tenemos que acordarnos. Acordarse de lo que el cliente dijo es simplemente ¡hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa más de una vez!

En ese tipo de relación, los intereses del cliente siempre tienen que ser preservados. Al final, si incentivamos al cliente a darnos informaciones sobre sí y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo será proporcionado a cambio. Todas nuestras acciones tienen que estar aliñadas con las necesidades del cliente para que él note que tuvo valor el suministro de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relación, es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra política de privacidad. No podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cliente. Al final, si tenemos todos esos datos, ¿por qué hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra vez? A pesar de ser tan simple, los bancos todavía no aprendieron a hacerlo. Siempre nos están pidiendo llenar papeles y más papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo.

Como ya se dijo, cuanto más el cliente invierte en la relación, más interés tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor es reinventar la relación, comenzar de cero. Eso, además de inconveniente, es caro. Comenzar una nueva relación desde el principio, implica enseñar a su nuevo proveedor todo aquello que ya había sido enseñado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente está dispuesto a reclamar más, para garantizar que la relación funcione. Es fundamental que la empresa tenga conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atención al cliente a valorar las reclamaciones del cliente, además de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada.

Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la GE, respecto a la estrategia competitiva de la GE para el próximo siglo: “Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender más sobre nuestros clientes, más rápido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimiento en acciones, más rápido que nuestros competidores”.

¡Esa es exactamente la clave del negocio basado en CRM!

El enfoque en los clientes

Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la “personalización en masa” para crear paquetes de servicios y productos de manera de satisfacer de la mejor forma las necesidades específicas de cada uno de sus clientes. La personalización en masa consiste en la disponibilidad de un producto básico cercado de opciones. Las empresas de telefonía celular, por ejemplo, colocan alrededor del servicio básico (la llamada telefónica), otros servicios, como el servicio de correo de voz, mensajes digitales, llamadas en espera, conferencia, identificación del número que está llamando, etc., además de ofrecer distintos paquetes de número de minutos incluidos en la subscripción básica. Las diferentes combinaciones de esas opciones crean productos distintos, que son “personalizados” para las necesidades de cada cliente. Vea que no se está creando un nuevo producto para cada cliente y sí se está creando una combinación de opciones alrededor del producto, lo que permite un gran número de versiones personalizadas del producto.

Cuando el foco está en el cliente, cada cliente es único. De esa forma, toda la comunicación es individual y bidireccional. Se aprende con cada uno de los clientes, a través de su feedback, del diálogo. En realidad el diálogo es incentivado, de forma que la empresa pueda conocer las necesidades particulares de cada uno de sus clientes, con el objetivo de desarrollar servicios y productos personalizados. En ese tipo de empresa, el éxito se mide no simplemente por la venta de productos o servicios, tambien por la retención y desarrollo de los mejores clientes.

Claro que no se está diciendo que la empresa enfocada en clientes no deba medir la participación en el mercado y mucho menos que no se deban tener iniciativas de comunicación a través de los medios de masa. Lo que se está diciendo es que eso no basta. Es preciso también trabajar en iniciativas de desarrollo y retención de clientes, de los mejores, y eso debe ser medido y acompañado por la gerencia de la empresa.

En estas empresas, la participación en el mercado es secundaria con respecto a la participación en el cliente. El share of customer es tan o más importante que el market share.

Cuando se busca la participación en el mercado a cualquier costo, se concentra la atención en una necesidad específica de un grupo muy grande de clientes. De esa forma, a través de un producto único que persigue satisfacer esa necesidad, se alcanza todo el mercado de masa. Como los clientes tienen muchas opciones, la lucha por la participación en el mercado es intensa y la principal arma es la reducción de precios. La corrosión de los márgenes es inevitable y nada de valor se entrega al cliente sin ser, claro está, el producto.

Cuando se busca la participación en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de mayor valor y potencial, otras necesidades relacionadas o no a la necesidad básica, que los llevó a hacer negocios con nosotros. El objetivo es ampliar el número de necesidades para las cuales se suministran productos y servicios. Cuanto mayor es el número de necesidades, menor es la presión sobre los márgenes y mayor la conveniencia del cliente de continuar con nosotros. Para descubrir ese “conjunto ampliado de necesidades” es preciso incentivar el diálogo con el cliente.

Un buen ejemplo de ese abordaje es Amazon.com (www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo libros y ahora, además de libros, venden cintas de vídeo, DVDs, electrónicos, juguetes, software, etc. La lista no para de crecer. Con eso, Amazon.com está conociendo cada vez más y supliendo las necesidades de sus clientes. Con más de 15 millones de clientes, la Amazon.com tiene registradas las preferencias y los gustos de cada cliente y tiene la posibilidad de interactuar con cada uno de ellos. En realidad, Amazon.com tiene un stock de clientes, para los cuales va a buscar más y más productos, a fin de participar cada vez más en la vida de sus clientes.

Amazon.com es una empresa que, sin duda, está buscando nuevos clientes. Sin embargo, por la forma en que hacen negocios, se percibe claramente que no son empresas que buscan solamente la participación en el mercado, sino también la participación cada vez mayor en la vida o en la cartera de sus clientes. Acuérdese que si un cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. ¿Por qué su empresa no la satisface?

Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) PARTE 2

Aunque universalmente utilizado, el término CRM nunca fue formalmente definido. Así, muchos proveedores, aprovechando el movimiento del mercado en esa dirección, llaman a sus aplicaciones CRM (las mismas que ya existen hace algún tiempo). Se puede decir que CRM es la infraestructura para implementar la filosofía 1to1® de relación con los clientes. Según el Gartner Group, “CRM es una estrategia de negocio volcada al entendimiento y anticipación de las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa. Desde el punto de vista tecnológico, CRM comprende capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa, consolidar todos los datos capturados interna y externamente en un banco de datos central, analizar los datos consolidados, distribuir los resultados de ese análisis a los varios puntos de contacto con el cliente y usar esa información al interactuar con el cliente a través de cualquier punto de contacto con la empresa.”

Vamos a analizar los aspectos “no filosóficos” de la definición, pues los demás ya fueron abordados en la primera parte de esta guía. De esa definición podemos concluir que CRM tiene que ver con la captura, procesamiento, análisis y distribución de datos (lo que ocurre en todos los tipos de sistemas) pero con total preocupación por el cliente (lo que no ocurre en los sistemas tradicionales). El cliente es ahora el centro de nuestro modelo de datos. Eso definitivamente trae implicaciones serias.

Los sistemas tradicionales generalmente son concebidos alrededor de procesos o de productos y el cliente es meramente “un mal necesario”. En los sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM, el cliente es el centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como “puerta de entrada”.

Desde el punto de vista de los sistemas, CRM es la integración de los módulos de automatización de ventas (SFA), gerencia de ventas, tele marketing y televentas, servicio de atención y soporte al cliente (SAC), automatización de marketing, herramientas para informaciones gerenciales, Web y comercio electrónico.

No se puede olvidar la integración de todas esas aplicaciones a los sistemas de ERP o a los sistemas transaccionales, también llamados sistemas de back office. El crecimiento y la cualidad del ingreso son los objetivos de las organizaciones y, por eso, hoy CRM es más importante que nunca. Él debe ser incorporado a la visión de la organización.

Existe una tendencia clara de la migración del foco en productos para el foco en clientes. Cada vez más las empresas se organizan en función de los varios tipos de clientes que poseen. Esa organización permite la diferenciación de los clientes primeramente por las necesidades de los varios tipos de cliente y después por sus necesidades individuales. La mejor forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las empresas en la Web. Más y más se verifica que los sitios están cambiando sus menús de la orientación hacia productos para la categorización por tipo de cliente y/o necesidad. Eso facilita sobremanera el acceso a informaciones y ofertas pertinentes a las necesidades de los clientes y también facilita el aprendizaje de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes.

Como ya se discutió anteriormente, el acompañamiento de la rentabilidad de los clientes es fundamental para el establecimiento de estrategias de diferenciación. Los ejecutivos consultados esperan cada vez más acompañar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos disponibles. Si bien es la organización por tipos de clientes que los diferencia por sus necesidades, es el acompañamiento y la confrontación de la rentabilidad, lo que permite diferenciarlos por valor.

Tal vez el dato más revelador sea la expectativa de alta integración entre las áreas de negocios (marketing, ventas, etc.) con el área de tecnología de información (IT). Sin duda, es imposible implementar sistemas de CRM sin esa integración. Esas áreas en el pasado eran casi enemigas, con total divergencia de propósitos. Hoy, en las empresas más competitivas, cada vez más se ve la preocupación del área de IT en ser un medio para la realización de los objetivos de negocio de la empresa.

Obstáculos previsibles en la implantación de sistemas de CRM

El proyecto de CRM es por definición un proyecto corporativo, que incluye todas las áreas de la empresa, aunque generalmente comience en un área específica y sea desarrollada en etapas. Uno de los principales problemas en proyectos de CRM es la falta de compromiso de la alta dirección de la empresa. Como ya vimos, CRM tiene que ver con una nueva forma de ver y tratar al cliente y por lo tanto tiene más que ver con cambios de cultura que con la implementación de un nuevo sistema. La alta administración de la empresa debe estar comprometida desde las fases iniciales, para garantizar el rumbo del proyecto y el total enganche de todos los niveles gerenciales y operacionales.

Aunque muchas áreas no participen directamente de la iniciativa de CRM, el proyecto, más tarde o más temprano, alcanza a todas las personas de la organización. Es fundamental que todas las personas alcanzadas por la iniciativa, directa o indirectamente, tengan completo entendimiento del proceso y de los cambios inevitables de la organización, y que sea analizado el impacto en cada área. Es muy común que algunas personas “compren” el concepto de CRM y pasen a defenderlo por toda la organización, pasando a ser reconocidos como el “Sr. CRM”, o “profeta del CRM”. Pero ninguna iniciativa seria puede depender solamente de esos individuos.

Por incluir la relación con el cliente, muchas veces el área de marketing es elegida como “madre” de la iniciativa. Es claro que ella tiene importancia fundamental, pero dejar todo en las manos de una sola persona o de una sola área es la receta indicada para el fracaso.

En muchos proyectos de CRM se empieza por la elección de la tecnología de software y/ o de hardware. No hay forma más segura de garantizar el fracaso. Es importante repetir que CRM es una filosofía de trabajo y que la tecnología es fundamental, pero está lejos de ser todo. Ella es secundaria a los objetivos de negocio.

Una parte importante de la iniciativa de CRM es la automatización del área de ventas (SFA). Como uno de los canales más importantes de contacto con los clientes, el área de ventas debe ser comprometida en el proyecto. Exactamente en esa área es donde encontramos el mayor número de problemas en la implantación de sistemas de CRM. Acuérdese que el cliente siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la empresa. El cambio principal en esa nueva realidad es que el cliente pasará a ser de la empresa. Eso en principio puede significar una pérdida de control o de importancia para el área de ventas y seguramente va a incomodar a muchos vendedores. La única manera de resolver esa cuestión es involucrar precoz y totalmente el área de ventas, para que desde el comienzo los vendedores se den cuenta que la iniciativa les va a ser útil para alcanzar sus objetivos.

La implementación de sistemas de CRM es un tema complejo. No es solamente la implantación de un nuevo paquete. El principal desafío es que abraza personas de culturas y propósitos diferentes, que idealmente deben tener los mismos objetivos. Nunca está demás enfatizar la importancia de la planificación y de la distribución adecuada de recursos y personal. Claro que la planificación es fundamental en cualquier proyecto, pero en este caso, dado lo que abarca, es absolutamente indispensable.

Es en la fase de prueba piloto que se torna válida la interface con el usuario, la funcionalidad general del sistema y la precisión de las métricas del sistema. Tener prisa en esa fase es poner en riesgo todo el proyecto. La prueba debe ser real e involucrar a los clientes, en un ambiente controlado. A partir del feedback de los usuarios el sistema debe ser ajustado y solamente debe ser colocado en producción cuando la funcionalidad y las métricas satisfagan las expectativas del área y de los usuarios.

Los sistemas de CRM deben estar totalmente alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Sin esa alineación, las implementaciones tienden a ser puntuales y pierden prioridad para la empresa. El conocimiento de la visión y dirección de la empresa, con las cuales los ejecutivos están comprometidos, es fundamental y debe ser utilizado para orientar cada etapa da implementación.

Mucho más frecuentemente de lo que se pueda imaginar las empresas acaban utilizando los sistemas de CRM operacional contra los usuarios. Por ejemplo, en sistemas de automatización de ventas, se utilizan los informes de visitas a clientes o de forecast como forma de presionar a los vendedores. ¿Qué acaban haciendo ellos? Mintiendo. Colocan en el sistema menos oportunidades de negocio de las que realmente existen. Disminuyen el forecast para disminuir la expectativa y la presión de la gerencia.

Un caso real: una gran empresa de transporte en los Estados Unidos llegó a la conclusión, a través de las estadísticas del sistema, que los vendedores deberían hacer un cierto número de visitas por semana para alcanzar sus objetivos. Pasó a controlar de cerca el número de visitas por vendedor, obligándolos a hacer más visitas. El resultado fue el llenado de formularios de visitas que nunca existieron y la total desmoralización de toda la iniciativa de automatización de ventas, además, claro está, de un perjuicio enorme.

En la mayoría de los proyectos de CRM no se le da la importancia adecuada al entrenamiento y soporte. El entrenamiento adecuado del equipo es tan o más importante que la fase de implementación del sistema. Estamos lidiando con muchos usuarios que no tienen experiencia en la utilización de computadoras y que van a tener una resistencia natural a esa utilización. Sin el entrenamiento adecuado toda la iniciativa cae por tierra. El soporte al usuario, a través de helpdesk y de otras herramientas, garantiza la continuidad del proyecto y es un excelente canal para feedback y la mejora continua de los sistemas.

Tiene siempre la Razon el Cliente

La frase “El cliente siempre tiene razón” no siempre es 100% válida. Piense bien. Hay clientes que seguramente le dan ganancia y otros seguramente le causan perjuicio, ¿verdad? ¿Cómo ambos pueden siempre tener razón? Es claro que la mayoría de las empresas no saben quiénes son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen. El dicho debe cambiarse por “Algunos clientes siempre tienen razón. Aunque no la tengan.” y “Algunos clientes nunca tienen razón. Aunque la tengan.” ¿Quién siempre tiene razón? Los clientes de mayor valor y mayor potencial para la empresa.

Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada, a medida, de forma que sea cada vez más conveniente que el cliente siga haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez más inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga conveniencia para él, el cliente. Usted ya debe haber oído que cliente fiel es más barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea, también es verdad para el cliente. Para él es más barato mantenerse fiel a la empresa, porque siempre existe el costo del cambio.

El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios. Independientemente del grado de satisfacción, “el césped del vecino es siempre más verde”. Satisfacción no trae fidelidad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio. Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente cambian de proveedor. El ejemplo más elocuente tal vez sea el de la empleada doméstica, común en nuestra cultura. Responda: ¿Cuántas veces usted ya pensó en despedir a su empleada doméstica? ¿Por lo menos una vez por semana? Quien sabe diariamente. ¿Por qué no lo hace? Es claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es simple: ¡inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida será un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los problemas que eventualmente tengamos con ese “proveedor de servicios domésticos”. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relación que usted tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crédito. Piense en cómo, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es caro e inconveniente.

No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después es tarea virtualmente imposible.

Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas pierde el 50% de sus clientes cada 5 años y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relación con el cliente. Cabe a usted, a través de la relación con sus clientes, “elegir” cuáles son los clientes que van a dejarlo.

Migrar para una relación a la medida de su cliente, es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. Conocer a cada uno de los clientes, sus hábitos y necesidades. Es claro que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo sin el auxilio de la tecnología. Mientras tanto, el costo de la tecnología de procesamiento de datos bajó de forma significativa, lo que la tornó accesible para la inmensa mayoría de las empresas, pero mucho más importante que la tecnología, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En primer lugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito de la empresa.

A primera vista, transformar su empresa en una empresa para el cliente a medida es un esfuerzo muy grande y caro. Es muy importante resaltar que la solución a medida no es para todos los clientes, es para los mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos utilizando el abordaje “convencional” y para algunos, los peores, simplemente los vamos a atender, pero sin ningún tipo de trabajo de nuestra iniciativa.

Otro punto importante es que esta no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto donde no es ya posible justificar la inversión en nuevas iniciativas.

Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organización. No los deje expuestos a iniciativas de marketing de masa.

Gracias DIOS por haberme hecho sentir especial

Estoy en USA, en un curso de SAP Business Objetcs, y de verdad necesitaba escribir de algo diferente, salirme del cliche y en especial para dar gracias a DIOS, por las cosas buenas que he recibido.

La vida está compuesta de pasado, presente y futuro, en el pasado existen los recuerdos de lo vivido, se puede decir que has vivido mucho, has estado  satisfecho o ha sido intensa según el grado de felicidad de tus recuerdos, el presente es lo que vives hoy, de cómo te sientes hoy, y el futuro de cómo planteas tu vida o como serán tus sueños.

Tu pasado no lo puedes cambiar, solo puedes disfrutarlo o lamentarlo, pero la vida siempre te da una oportunidad de que mires hacia atrás por un retrovisor sucio y empañado, o por uno limpio y brillante que te permita ver con otros ojos lo bello de lo que dejaste atrás.

Tu presente es lo que vives hoy, esos pequeños detalles, que no valoras, que a veces son imperceptibles ante tus ojos, que muchas veces los demás lo valoran más de lo que lo valora uno mismo.  Es tu momento, el aire que respiras, la gente a tu alrededor, los olores, los colores y los sabores que están siempre allí, a tu lado.

Tu futuro son tus sueños el lugar que en el que tu esperas estar y aquel que los filósofos y escritores  te dicen que debes enfocar, que puedes cambiar y que esta a tu alcance, pero la realidad es que no existe, nadie te puede decir que harás bueno o que harás mal, tu puedes desear algo, tú te puedes enfocar en algo, trabajar por ese algo con todo tu empeño, con tu mejor esfuerzo, con toda tu fuerza, y aún así a veces no lograr lo que necesitas, porque nadie sabe qué sucederá.

Yo creo que la clave de todo está en el presente en lo feliz que tú puedas ser hoy contigo mismo, porque eso hace que veas el pasado feliz, que recuerdes todos los momentos felices que viviste, que te hagan llorar, pero no de arrepentimiento sino de alegría (agradeciendo que tu estuviste en ese lugar y en ese momento), que aprecies lo que ocurre hoy, las cosas simples como el aire que respiras, el caminar, el olor, lo que comes, la gente que te está acompañando en ese momento, el ver el sol, el mar.  Eso hará que tu futuro lo imagines siempre favorable, siempre bonito, siempre agradable y que las metas te parezcan siempre alcanzables.

Eso es mi opinión sentirse vivo y pequeñas cositas, detalles, palabras o momentos son los que te hacen sentir así.  Este año para mí ha sido maravilloso y solo me queda decir GRACIAS DIOS POR PERMITIRME VIVIR  ESOS MOMENTOS. Gracias por haberme hecho sentir especial.

Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)

He estado un poco ausente de este blog principalmente por estar en la fase de Implementación de CRM, dos cursos y una primera fase de pruebas pilotos y monitoreo han copado mi tiempo, esos días finales y cercanos a la implementación son similares a los del lanzamiento de una nueva marca o un producto, pero con el añadido del tema tecnológico, el cual en algunas ocasiones nos hace jugar una mala pasada.

Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) no es diferente a implementar cualquier tipo de sistema corporativo, ¿verdad? Tenemos acumulada una experiencia razonable en la implementación de sistemas corporativos, entonces tenemos la seguridad de que nuestros sistemas de CRM funcionarán de forma perfecta, ¿verdad? ¿Al final, qué puede salir mal? La respuesta es: todo, o casi todo.

Es más, si la mayoría de las implementaciones de ERP falla o tiene problemas serios y si cerca del 70% de los proyectos de Data Warehouse fallan, entre otras estadísticas agradables, es fácil prever que la gran mayoría de las implementaciones de iniciativas de CRM van a fallar, nos guste o no.

La previsión asusta. La posibilidad de fallas en proyectos de CRM es todavía mayor que en los proyectos así llamados “tradicionales”, algunos la evalúan en cerca del 80%. Está bien, eso no va a suceder con su empresa, solamente con la de los otros, pero suponga que el error de las previsiones esté en un 50% y que su chance de falla sea de apenas un 35 o 40% — ¿así usted dormiría mejor de noche?

¿Por qué tanto pesimismo? Por los mismos motivos de siempre: foco excesivo en tecnología y aplicaciones y poca preocupación con otros “detalles”. En el caso de iniciativas de CRM, el principal detalle es el ‘C’ que no permite dudas: ‘C’ es de Customer y de Cliente, y no me va a decir que no sabia...

El hecho es que el que está alrededor de la mayoría de los proyectos de CRM poco tiene que ver con el cliente. La empresa siempre está preocupada inicialmente en reducir sus costos o en “hacer fiel” al cliente, porque así es mejor y más barato. Para ella, empresa. ¿Pero y el cliente? Es claro que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el foco tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrán los beneficios para la empresa.

¿Qué beneficios para el cliente? Veamos: acceso a informaciones de mejor calidad, facilidad de compra y de comunicación con la empresa, economía de tiempo y de dinero, eliminación de solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea más fácil hacer negocios con su empresa.

CRM tiene que ver con un concepto más profundo: cada cliente es distinto, diferente, y debe ser tratado de forma diferente. ¿Simple? No tanto. La función del CRM analítico es determinar cuáles son esos clientes, cuáles deben ser tratados de forma personalizada, one-to-one y cuáles son los clientes que deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy están invirtiendo en la infraestructura que necesita la implementación de sistemas de CRM analítico. En tanto, sin esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos.

En contrasentido, es en el CRM operacional donde la mayoría de las empresas están enfocadas, en sistemas como automatización de la fuerza de ventas, centros de atención a clientes (call-centers), sitios de comercio electrónico y sistemas automatizados de pedido. No es que no sea importante, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada que ver con las necesidades o con la conveniencia del cliente - el objetivo es racionalizar y optimizar procesos de la empresa. Es claro que estando bien implementadas, esas iniciativas pueden traer agilidad en la atención, lo que puede en un último análisis, traducirse en beneficio para el cliente, pero la mayoría de ellas involucran métricas que nada tienen que ver con eso.

Por ejemplo, las métricas utilizadas en call-centers tienen que ver con el tiempo de cada llamada, cantidad de llamadas no atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc. Cuando deberían acrecentar, por ejemplo, cuántas veces un cliente de alto valor para la empresa esperó mientras un cliente de menor valor era atendido, cuántas llamadas fueron necesarias para resolver el problema del cliente, etc. Eso es hecho por algunas empresas, pero es raro.

Con relación a la automatización de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que invirtieron decenas de millones de dólares en sistemas que los vendedores simplemente se rehusaban a usar porque la gerencia utilizaba las informaciones del sistema contra ellos. No hubo la inversión necesaria en el cambio de la cultura de la organización y en la forma de remunerar a los vendedores.

La implementación de proyectos de CRM debe siempre tener como línea maestra el cambio en los procesos que involucran al cliente - ver la empresa con los ojos críticos de los mejores clientes. Sin eso, no se está implementando CRM, se está implementando un paquete más de software.

Automatización de los sistemas de marketing

El sistema de automatización de marketing debe contemplar funcionalidades como:

• Gerencia de campañas: selección de audiencias y segmentos; pruebas sofisticadas, ejecución automatizada; interacciones automatizadas; definición de la secuencia de contacto y follow- up; interacciones personalizadas a través de la Web y e-mail, sobre la base de fechas o eventos o sobre la base de reglas de negocio.

• Personalización de perfiles; actualización automática de perfiles; integración a otras fuentes de datos; acompañamiento de permisos.

Vale la pena enfatizar el acompañamiento de permisos en la automatización de marketing. Consiste en mantener los registros de las varias opciones hechas por el cliente, con referencia a recibir mensajes y comunicaciones de la empresa por las varias formas posibles de contacto. Las empresas, en su mayoría, han pedido permiso al cliente para enviar mensajes a través de e-mail. Pero eso no les da permiso para mantener contactos vía teléfono o para enviar mailings. Una empresa que se preocupa de mantener una relación de aprendizaje con sus mejores clientes, debe siempre interactuar con ellos a través de la forma elegida y consentida por el cliente.

Además de esas funcionalidades operacionales, el sistema también debe contemplar funcionalidades analíticas como el acompañamiento de las campañas, de todas las ofertas y respuestas; debe proporcionar informes y gráficos estandarizados.

La segmentación de clientes, se hace a partir del conocimiento de cada uno de los clientes, agrupándolos por tipo de valor y necesidades. El sistema de marketing por lo tanto también debe estar alineado con las otras iniciativas de CRM.

Pero el marketing relacional de 1 a 1 no es para todos los clientes. Solamente para los mejores clientes. Para los otros, cuando sea el caso, se aplican las prácticas conocidas de marketing de masa y database marketing.

Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo “de cero” e incorporar las funcionalidades exigidas por la filosofía del CRM a los sistemas transaccionales. Infelizmente, muchas empresas que podrían hacerlo, no lo están haciendo. ¿Qué empresas? Las virtuales, o “punto-com” que surgen diariamente. La mayoría de ellas no incorpora CRM en su forma de hacer negocios.

Las empresas “convencionales” tienen un pasado y muchas “herencias”. Y con él tienen que convivir. Aunque CRM no sea un concepto tecnológico, él se apoya de forma muy intensa en sistemas de información, pues la información es fundamental en una empresa que se proponga “hacer” CRM. Desde el punto de vista de implementación, el gran desafío tecnológico es la integración de datos entre los sistemas de CRM y los sistemas de ERP, o sistemas legados. Los modelos de datos de los sistemas transaccionales son muchas veces definidos teniendo en vista las transacciones y no teniendo al cliente como “centro”. Además de eso, esos datos están dispersos en varios sistemas, o simplemente no están disponibles.

Automatización de la fuerza de ventas (SFA)

El término “automatización de ventas” ha sido ampliamente utilizado aunque no sea exacto. La utilización de tecnología y de sistemas no “automatiza” las ventas o los vendedores. Esa utilización puede sí automatizar algunas etapas del proceso de ventas y con eso forzar la disciplina en la adhesión a los procesos definidos por la empresa.

Muchas empresas implementaron sistemas de automatización de ventas con la expectativa de obtener retornos a corto plazo. El hecho es que en la mayoría de ellas no hay un proceso definido para ventas. Sin una definición clara del proceso, es imposible la implantación exitosa de un sistema de SFA. Los requisitos de la aplicación SFA deben evolucionar a partir del proceso de ventas de la empresa y no al contrario.

Cuando es implementado de forma adecuada, el sistema de automatización de ventas reduce la duración de los ciclos de los procesos relacionados con el cliente, el desperdicio, principalmente de tiempo y agrega valor a la relación con el cliente. Además de eso, la organización pasa a tener una visión mejor del cliente, pasando a tomar parte de la relación con él. Antes el dueño de la relación era el vendedor.

Eso es bueno y malo. Bueno porque la empresa ahora es dueña de la relación y por lo tanto está apta para construir la “memoria” con respecto al cliente. Malo porque eso muchas veces es visto por el vendedor como una amenaza, como si el cliente le estuviera siendo “robado”. A propósito, ese problema es una de las principales causas de fallas de los proyectos de automatización de ventas. Es un punto sensible que debe siempre ser estudiado y tratado con mucho cuidado.

El vendedor debe entender que el sistema no será usado contra él y que en realidad él puede beneficiarse con la utilización del mismo. Con la utilización del sistema, el vendedor puede atender a su cliente de forma personalizada y con más calidad, teniendo acceso a toda la historia de la relación de la empresa con el cliente. Eso va a ayudar al vendedor a cumplir sus objetivos y va a ayudar a la empresa a conocer mejor a los clientes.

Es claro que la empresa, además de decir que no va a usar el sistema contra los vendedores, no debe hacerlo. Obvio, pero no frecuente.

Hay varios paquetes en el mercado y las funcionalidades son bastante semejantes. Desde el punto de vista tecnológico, el mayor desafío, como siempre, es la integración a los otros sistemas de la empresa. A través de laptops y de PDAs (Personal Digital Assistants) es posible colocar las informaciones necesarias para realizar la venta en las manos del vendedor y recoger datos durante la ocurrencia de la transacción. Por eso es importante también evaluar recursos como replicación de datos y también las facilidades de mantenimiento remoto, ya que los vendedores muchas veces van a trabajar la mayor parte del tiempo en campo, con sus computadoras personales.

El sistema de automatización de ventas debe contemplar funcionalidades como control de pedidos, gerencia de contactos, generador de propuestas y configuraciones de productos, planificación de visitas, informes de gastos, productividad personal y funcionalidad general de ventas, gerencia de territorio, gerencia de cuentas, gerencia de cotizaciones y de contratos, gerencia de ventas en equipo, procesamiento y acompañamiento de pedidos, generador de propuestas y cotizaciones, sistema de enciclopedia de marketing (folletos electrónicos), herramientas de flujo de trabajo (ej.: gastos) y otras. En suma, el sistema debe cubrir todas las fases del proceso de ventas. Además de eso, es fundamental la conexión del sistema de automatización de ventas al sistema de soporte al cliente, cobranza, etc.

Más que los aspectos tecnológicos, es importante la integración de la estrategia de automatización de ventas, y la remuneración de los vendedores a toda la iniciativa de CRM.

Ventas y marketing representan del 15 al 35% de los costos corporativos. Por eso, gran parte de las iniciativas de automatización de marketing y ventas tiene que ver con reducción de costos. Eso puede ser el único motivo para iniciar un proyecto, pero esa es una visión miope.

Antes llamada database marketing, la automatización del marketing permite el aumento de la productividad de las actividades generadoras de demanda, aumenta el ingreso, al producir más contactos de mejor calidad, reduce los costos en la medida que reduce el tiempo y el trabajo en la ejecución de las tareas. El acompañamiento analítico de las actividades permite medir de forma precisa el retorno de inversión (ROI) de las campañas, asociando los gastos a los ingresos generados.

Cambios Culturales en la Organizacion - LA RESISTENCIA

La implementación de estrategias de CRM no es simple. Para las empresas que tienen foco en productos y servicios - la mayoría de ellas - se exigen cambios radicales en la forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un día para otro. En esas empresas, las diversas áreas y departamentos tienen misiones específicas y tienen su propia visión del cliente. Por eso muchas veces el cliente siente como si estuviera relacionándose con varias empresas distintas.

Todas las áreas de la empresa tienen influencia en la relación con los clientes, por lo tanto toda la organización debe ser comprometidas en la iniciativa de CRM. Áreas como ventas, marketing y soporte son naturalmente vistas como puntos de contacto con el cliente y por eso son rápidamente involucradas. Otras como cobranza y producción normalmente no lo son, pero son igualmente importantes. ¿Para qué invertir millones en el área de ventas en mejorar la relación con el cliente si el área de cobranzas “destruye” esa relación?

El área de recursos humanos, por ejemplo, tiene una enorme importancia. La forma de remunerar al personal de ventas tiene que revisada. Este personal tiene que ser incentivados (bonificados) para desarrollar a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes de alto valor para la empresa. Eso implica un cambio de estructura de salarios. Los “Gerentes de Productos” deberían ser sustituidos por “Gerentes de Cuentas”, o mejor todavía por “Gerentes de Clientes”. Pero de nada sirve tener en la empresa gerentes de clientes si ellos son remunerados solamente en base al cumplimiento de la cuota de venta de productos, eso solamente los incentivaría a pensar cada vez más en productos y menos en los clientes. El reclutamiento adecuado de personal es igualmente importante, en la medida que ahora buscamos profesionales orientados a esa nueva filosofía de trabajo.

Es indispensable reestructurar la empresa con el objetivo de tener una visión única del cliente. Toda la organización tiene que estar preocupada con la recolección y almacenamiento de los datos del cliente, con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos. Eso puede afectar hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las especificaciones personalizadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias de los clientes.

Para ello les comento dos ejemplos diferenciados de lo que se puede o debería hacer y lo que no se debería hacer en función de una buena implementación de la filosofía de CRM.

Un buen ejemplo de hasta dónde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que incentiva (bonifica) a cada uno de sus integrantes que, al tener contacto con los clientes, reconozca y llame a los huéspedes por el nombre. Esa misma red hotelera permite a cada uno de ellos gastar, sin autorización del supervisor, hasta dos mil dólares para satisfacer las necesidades de sus mejores clientes. Eso es dar poder a la persona que es el punto de contacto, el poder para resolver problemas de clientes de forma inmediata.

Un buen ejemplo de lo que no se debe hacer ocurre en un banco cuando existe un problema con tarjetas de crédito. Cuando un cliente pide a la persona del call center que lo atiende, hablar con su supervisor porque el problema no fue resuelto, y el supervisor no puede o no quiere resolver el problema y se limita a repetir lo que la primera persona dijo. ¿Para qué entonces existe el supervisor?

EVALUACION DE CRM

DESCRIPCION

La evaluación CRM ofrece una mirada a fondo en la organización y compara el entorno actual con los mejores CRM (y peores) prácticas a través de una variedad de industrias. La evaluación se centra en los cinco componentes críticos de un ambiente de CRM completa:

• Implementación de una manera coordinada, la estrategia de negocio centrada en el cliente

• Creación de una organización de CRM de usar la estructura

• Establecer una organización de CRM-comprensión cultura

• Utilizando una definición amplia de "cliente"

• Implementación de un cliente integrado de información entorno tecnológico

Fortalezas y debilidades debe ser identificadas, y el progreso se evalúa en cada uno de los cinco componentes. Las recomendaciones se generan en base a un continuo enfoque de las mejores prácticas de "CRM" a través de múltiples industrias. El análisis de CRM incluye las cinco áreas individuales, (estrategia, estructura, cultura, definición, y la tecnología) y representa el nivel de preparación en cada área de CRM clave. Este mecanismo único de evaluación permite a una organización medir la evolución rápida dentro de cada componente al mismo tiempo que la comprensión del impacto de los componentes individuales de los avances de CRM en su conjunto.

La evaluación proporciona un punto de partida natural para la planificación de CRM, desarrollo de estrategias, el análisis siguiente paso, y la priorización de proyectos.

Los beneficios que una empresa puede obtener de una evaluación de CRM incluyen la coordinación de inversiones en CRM y maximizar su retorno, con un criterio con el cual medir el progreso de CRM, y garantizar la adecuada participación y sentimiento de pertenencia, tanto para las comunidades empresariales y tecnología de la información. Cada evaluación consiste en la recopilación de información, análisis, presentación y transferencia de conocimientos.

• La recopilación de información se realiza generalmente a través de una combinación de comentarios de documentación, entrevistas, sesiones con facilitadores, y encuestas.

• El análisis se realiza mediante el examen de la información recogida y relacionarla con las mejores prácticas.

• La presentación se logra a través de la entrega de un documento de conclusiones y recomendaciones y presentaciones formales o informales.

• La transferencia de conocimientos se logra mediante la interacción de consultores con personal de la empresa.

DURACION

La evaluación implica 20 a 40 días de esfuerzo de consultoría. El calendario de evaluación depende de la disponibilidad de las personas clave involucradas. Este enfoque se esfuerza en estructurar las evaluaciones a fin de que pueda llevarse a cabo en un plazo de tres semanas a seis. Un compromiso de seis semanas normalmente consiste en el siguiente calendario:

• Antes de la llegada - entrevistas y revisar los documentos relevantes.

• Semanas 1 y 2 (in situ) - recopilar información principalmente a través de entrevistas y sesiones facilitadas.

• Semanas 3 y 4 (fuera de sitio) - analizar la información y el proyecto de informe y presentación.

• Semana 5 (in situ) - la posibilidad de recoger información complementaria, y presentar y discutir los resultados.

• Semana 6 (fuera de sitio) - Finalizar resultados

CRM y el Marketing de Relaciones vs. el Marketing Tradicional II

Continuando con las diferencias entre Marketing Relacional y Tradicional nos encontramos con:

Intrusiva vs. Voluntaria

Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han venido utilizado la comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin su consentimiento, a través de los canales tradicionales de comunicación.

En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la inversión.

Por su parte, el marketing consentido "permission marketing" es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes.

En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear y mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos

Datos vs. Conocimiento

Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes - incluso muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener información sobre el público objetivo.

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes, supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a promociones, entre otros.

El acceso a esta información, de forma periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado servicio.

En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta.

Corto vs. medio-largo plazo

El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y por tanto las relaciones con los clientes, reales y potenciales, son ocasionales y generalmente en función de los intereses y necesidades de la empresa. La práctica de las promociones comerciales es un buen ejemplo de ello.

Por el contrario el marketing relacional busca gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en la premisa de que el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo.

Por ello en el desarrollo de un proyecto relacional los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el tiempo, por tanto son proyectos con una visión a medio y largo plazo.

CRM y el Marketing de Relaciones vs. el Marketing Tradicional

En alguno de tantos libros que he tenido la oprtunidad de leer en mi vida recuerdo una frase celebre que me marco:

"Si quieres o esperas resultados diferentes, debes cambiar la forma en la que haces las cosas, si continuas haciendo lo mismo el resultado siempre será el mismo".

Esa frase tan elemental define lo que llamamos "tradición", por ello la filosofía del CRM cambio el Marketing de Tradicional a Relacional y de aqui les resumo algunos ejemplos:

Homogenización vs. Diferenciación

En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son cada vez más similares, y las promesas relacionadas con conceptos como la calidad, liderazgo o innovación están perdiendo su significado por el abuso en su utilización, el trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en uno de los pocos elementos diferenciadores entre marcas.

Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación gracias a que incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, trato personalizado y el intercambio de información y conocimiento que los competidores difícilmente pueden imitar.

El trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en los elementos diferenciadores entre marcas

Mass marketing vs. Personalización

No hay duda de que estamos ante un escenario donde los canales de publicidad tradicionales "mass marketing" están perdiendo su eficacia por su alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de 2.000 impactos al día, de forma que hemos desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo sólo aquello que nos interesa más, nos impacta más o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo.

El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades individuales específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con un cliente basándose en sus intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que disponemos sobre él. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas más relevantes para el cliente, que añaden más valor a la relación, refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la eficacia de la comunicación.

Esta es también la base de la segmentación que permite identificar grupos de clientes, que manifiestan patrones de comportamiento homogéneos, con los que desarrollar acciones diseñadas para cada uno. Un ejemplo de todo ello son las lecturas recomendadas de Amazon.com, donde sugieren libros a los clientes basándose en sus perfiles y su historial de compras.

Competencia vs. Colaboración

En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la competencia. Los consumidores seleccionan los productos en base a la comparación de las ofertas, en el convencimiento de que este enfoque racional es el óptimo para crear valor. Si bien el coste de la búsqueda, la continuada comparación y los procesos de negociación, no llegan a compensar este comportamiento oportunista.

Por el contrario el marketing relacional se basa en el principio de que la mejor forma de crear valor es la interdependencia, la cooperación continua, la estrecha interacción y mutua dependencia, es decir, la simbiosis.

Para decirlo de otra forma, en el convencimiento de que es mucho más rentable invertir en relaciones estables basadas en la colaboración. 

No te dejes llevar por los conceptos sin entenderlos.

Estoy escribiendo nuevamente después de una larga pausa obligada por un entrenamiento de la nueva herramienta de CRM que será implementada en la empresa para la cual trabajo, gracias a ello tuve oportunidad de conocer la bella ciudad de Lima, que nunca estuvo en mis planes conocer, pero que después de haber estado quede con un agradable deseo de volver y conocerla mejor. Espero en cualquier momento poder volver a esa ciudad y conocer un poco más de la cultura, sabores y maravillas del Perú.

Con respecto al CRM (siglas de Customer Relationship Management –Gestión de las Relaciones con los Clientes–), lo primero es entender que éste es un concepto estratégico, no tecnológico. Su equiparación con aplicaciones tecnológicas obedece a la simplificación habitual de los mercados por razones comerciales (se pone de moda una palabra que ayuda a divulgar conceptos bastante complejos). Todos seguimos ese juego, hasta el título de este libro no escapa de un concepto no del todo correcto. Mejor que CRM, para no confundirlo con aplicaciones tecnológicas, sería utilizar estrategia de relación con los consumidores. Pero, claro, qué puedo hacer si mi editor dice que los lectores entenderán mejor el concepto del libro con la palabra CRM en la portada. Aclaremos el concepto antes de seguir adelante. El objetivo del CRM es optimizar la satisfacción de nuestros clientes y partners, los ingresos y la eficacia empresarial, construyendo fuertes y consistentes relaciones. La confusión con las aplicaciones informáticas (CRM) se origina en que éstas son necesarias para la gestión de estas relaciones, y que se han desarrollado paralelamente a la divulgación del marketing de relaciones.

El marketing de relaciones se debe conceptuar por oposición al marketing de transacciones. La confusión terminológica no funciona. Es un error pensar que todo lo que sabes de marketing convencional no sirve, ¡al contrario! No se puede valorar bajo parámetros de marketing relacional lo que son meras acciones de marketing directo o de promoción de ventas. Enviar una oferta personalizada a la totalidad de base de datos de los clientes de un hotel no tiene nada que ver con la estrategia relacional. El marketing directo y la promoción de ventas son elementos útiles, pero su ámbito de aplicación y su eficacia están contrastados desde hace muchos años. Por ello no es correcto simplificar el valor de una estrategia relacional a la mera utilización de elementos de comunicación personalizados.

Cuando va mal CRM - Parte III

Afortunadamente, no todo está perdido. Si bien no puede haber tal cosa como una varita mágica, el software CRM, así como una serie de otras soluciones, puede ser muy útil para su negocio. Le animamos a empezar a pensar en la regla número 8 de la lista anterior, y en realidad debemos hacernos como prioridad esa pregunta.

Suponiendo que no se detienen ahí, el siguiente paso es dar prioridad a los problemas que deben abordar en primer lugar.

¿Cuál es el mayor problema de su empresa se enfrenta?

A menudo, la respuesta a esta pregunta es: "¿Cómo podemos hacer un seguimiento y gestionar las oportunidades de ventas con mayor eficacia y maximizar los ingresos por ventas potenciales?" Si esto se aplica a su negocio, entonces lo consideran como su primer reto y el más importante.

De hecho, es posible que usted no necesita CRM después de todo. Para determinar esto, es fundamental para entender las diferencias entre CRM y un software administrativo de Control (Lead Management System)

CRM es exactamente lo que dice que es Customer Relationship Management. GESTION DE RELACIONES CON LOS CLIENTES. La mayoría de los sistemas de CRM no son eficaces frente a lo que sucede antes de que un cliente se convierte en un cliente.

• Las soluciones de software de CRM suelen costar $ 150 a $ 1000 dólares por usuario, las de Lead Management comienza en $ 40 por usuario

• Es fácil de integrar su solución de Lead Management a un CRM si decide más tarde su primer reto ya no es la generación de nuevos clientes, sino mantener las que ya han convertido

• El tiempo de implementación de CRM es cinco veces mayor que la de software de Lead Management y obtendrá información valiosa sobre la aplicación de software, comenzando con una solución de Lead Management primero.

Si usted todavía está convencido de que CRM es la solución adecuada para usted, entonces usted debe comenzar con la investigación del proveedor que se ajuste a sus necesidades y presupuesto. Pero, si usted está pensando dos veces antes de la aplicación de CRM en su negocio, considere esta estadística:

Cuando usted piensa que las grandes corporaciones globales deben reemplazar la mitad de sus clientes en cinco años, y que una empresa típica de atención al cliente pierde clientes a un ritmo de 10 a 30 por ciento al año, las ventas hacia nuevos clientes y/o mercados es algo que ninguna empresa puede permitirse el lujo de ignorar.

Su primera prioridad es aumentar las ventas en última instancia, lo más rápido y fácilmente como sea posible.

Cuando va mal CRM - PARTE II

Examinaremos ocho razones por las que CRM no cumple con las expectativas, y proporcionaremos una manera fácil de evaluar cual CRM es el adecuado para su negocio.

1. CRM es complicado.

Aunque la idea detrás de un sistema de software CRM es simple, la capacidad de rastrear y organizar los contactos con clientes actuales y potenciales es cualquier cosa menos simple. No importa lo bien que ha sido comercializado, un sistema de software CRM no es una solución rápida, ni lo será nunca. Cuando se trata del credo secular de "Keep It Simple", pocos sistemas de CRM pueden o hacer.

2. CRM es una labor intensiva.

Los sistemas de CRM son, invariablemente, de alto mantenimiento en términos de tiempo, esfuerzo y dinero. Con frecuencia se requieren grandes servicios, personal especializado con amplia formación e individualizada. Las empresas que tienen un enfoque de "hágalo usted mismo" tanto en la puesta en marcha y el mantenimiento de un sistema, especialmente si no han tenido experiencia previa están teniendo problemas.

3. Compra más de lo que necesita.

Para muchas empresas, especialmente las de crecimiento, los sistemas de CRM son una exageración. Están diseñados con muchas más características que las que su empresa pueda necesitar ahora o nunca. Si usted está buscando para resolver algunos problemas, tales como la generación y gestión o la capacidad de cuantificar los resultados de ventas, un sistema general de CRM puede ser más problemas de lo que vale. Los sistemas de CRM están diseñados para las grandes corporaciones que cuentan con personal, operaciones, ventas, servicio, marketing, soporte de múltiples niveles, la administración de cuentas, y otras funciones. ¿Suena esto como su empresa? Si no, un gran solución de CRM no sera adecuada para usted.

La mayoría de las empresas utilizan menos de la mitad de las funciones que vienen con el producto estándar, pero lo que realmente necesitan debe ser agregado a través de la personalización – (crmadvocate.com )

4. El CRM listo para usar NO EXISTE.

Con una herramienta que se supone que es lo más completo y omnipotente como seria un software CRM, nunca es tan sencillo como “conectarlo y encenderlo”. Es importante recordar que el software CRM es una herramienta cuyo uso es extremadamente complicado y siempre tendrá que personalizar con el fin de satisfacer las necesidades únicas de su empresa, esta es la paradoja de CRM.

5. CRM es más caro de lo que usted piensa.

Gracias a las realidades de la personalización, los precios que suenan atractivos con el fin de cerrar una venta casi nunca reflejan el costo real de un sistema de software CRM. Esperar a gastar dinero en consultores capacitados para aplicar y gestionar el sistema, o esperar a asignar sus recursos propios precioso para hacerlo, puede costar aún más. Añadir los compromisos que va a terminar haciendo para ir finalmente en directo, y los costos realmente pueden salirse de control.

Además, la adquisición un sistema de CRM no tiene costos de operación fácilmente identificables. No es como una maquinaria donde el precio de compra, más el precio de mantenimiento, más la factura de electricidad es igual a un pronóstico preciso de la ganancia de productividad. Incluso después del lanzamiento, Existen categorías inciertas de Costo de CRM y no existen normas para la valoración de los flujos de fondos.

6. Es difícil de cuantificar el ÉXITO.

Las expectativas poco razonables y parámetros poco claros es lo que hace que una implementación de CRM que debería ser exitosa invariablemente conduzca a problemas, y esto sucede con demasiada frecuencia. Si no puede responder a la pregunta: "¿Qué hara positivamente una implantación de CRM en mi negocio y que podríamos fracasar?, usted probablemente va a luchar contra esos problemas.

7. El Éxito estará determinado primero por SU EMPRESA y de segundo POR SU SOFTWARE.

Para implementar un software de CRM con éxito, una empresa necesita convertirse en una compañía totalmente orientada al cliente. Las empresas que no reconocen este hecho tendrán que dar un paso gigante hacia atrás y volver a pensar las cosas.

Haga la pregunta: "¿Las decisiones de mi empresa en última instancia, se están realizando pensando en los mejores intereses de la gente que compra nuestros productos y servicios?".

Este es el verdadero lugar para comenzar a mejorar las ventas. Un cambio fundamental requiere pasión y compromiso en nombre de todos en su compañía. En última instancia, tiene que existir un cambio cultural antes que una aplicación de software CRM pueda ser eficaz.

Se estima que el 85% de las empresas que compran software de CRM para automatizar los esfuerzos de ventas no eligen las herramientas adecuadas, ya que no definen los objetivos de negocio o desarrollan los procesos para cumplir los objetivos. (Smallbizcrm.com)

8. Conocemos los problemas que estamos tratando de resolver.

Suena simple que debemos definir los problemas antes de la investigación de soluciones, pero este paso se pasa por alto a menudo.

Si usted no sabe cuáles son los problemas que enfrentamos, es fácil perder de vista el objetivo principal. Los mitos de que con la compra de un software de CRM vamos a resolver todos los problemas es el primer paso hacia el fracaso. De la misma manera que usted debe transformar su empresa, también debe identificar qué es lo que usted realmente necesita de el software que elija.

Cuando va mal CRM PARTE I

 C

Debido a la extensa campaña de mercadeo hecha por empresas como SalesForce.com, RightNow Technologies, SAP y Microsoft, el término CRM se ha convertido en sinónimo de éxito en el mundo de los negocios. Muchas empresas han comenzado su búsqueda, de la implementación de un Customer Relationship Management (CRM) que mejore los procesos de negocio y los resultados de ventas. Sin embargo, como muchos directores frustrados saben, un CRM a menudo no es toda la solución que los medios de comunicación presentan como tal.

Es fundamental entender que una cosa es lo que un CRM puede hacer por usted, y otra es lo que realmente hay que hacer con un CRM, son dos situaciones completamente diferentes. Por supuesto, un bien diseñado sistema de gestión CRM puede hacer muchas cosas, incluyendo la capacidad hacerle seguimiento a sus campañas de marketing, predecir tendencias, permanecer en contacto permanente con los clientes, automatizar las gestiones de las fuerzas de ventas y gestionar la actividad del centro de llamadas, pero ¿a qué costo?

Un sistema de CRM que no se ajuste a las necesidades de su negocio es una receta para el desastre. En las ventas, "tener más" no es sinónimo de "mejor." Características inútiles simplemente puede ponerse en el camino de la elaboración racional de una venta.

La mayoría de los informes mencionan que más de la mitad de los sistemas de software de CRM sufren de al menos un fallo parcial del sistema, con tasas de éxito sin reservas que no supera el 34%. Un increíblemente 42% de los sistemas de CRM están completamente sin usar después de la compra, una estadística preocupante dado que las ventas de CRM superó 9 mil millones en 2008.

Con estas cifras sombrías, hay buenas razones para pensar dos veces antes de pagar mucho dinero por algo que no puede cumplir con nuestras expectativas. "¿Va a hacer lo que queremos?", "¿Cuáles son los riesgos de fracaso?", Y "¿El dinero que gastamos valdrá la pena, retornara la inversión?", Son todas las preguntas que su empresa necesita hacer. Estas preguntas pueden ser difíciles de contestar, pero hacerlo es en última instancia, mucho más barato que darse cuenta de que cometió un error en el otro extremo del proceso.

Como interaccionamos con nuestros clientes

Una de la bases de la filosofía de CRM, es conocer como son todas y cada una de las interacciones que tiene la empresa con sus clientes a través de sus múltiples puntos de contacto. A veces nos topamos con experiencias como que a determinado cliente se le ofrece por vía telefónica un producto o servicio y resulta que previamente el cliente había tenido una experiencia negativa con otro servicio de la empresa y esta interacción no quedo documentada y por ende cliente y vendedor pasaron un malo rato que probablemente genero perdidas a la empresa. (Les parece conocido).

Para ello deberíamos conocer o fundamentar algún proceso o procedimiento que permita conocer estas interacciones. Cualquier desviación o no conformidad, es motivo para, que posiblemente, el cliente piense en alternativas y eso es no es un comportamiento que nos convenga. Si se deseamos mantener Experiencias Positivas, lo primero que hay que hacer es entender como es el comportamiento de análisis, selección, decisión, evaluación del servicio o entrega y recompra de cada uno de los segmentos de clientes o clientes individuales que nuestra empresa atiende.

Para ello debemos tomar en cuenta cuatro variables específicas:

• Que hace la organización para lograr que el prospecto decida por el producto, servicio o solución que su organización ofrece (hasta llegar al Momento del Cliente, en el cual se decide la compra)

• Que hace la organización para generar interés y enganche en su mercado objetivo para atraer clientes

• Que hace su organización para cumplir al cliente su promesa de valor y exceder las expectativas creadas

• Que hace su organización para reforzar la relación con el cliente, lo cual se debe traducir en un beneficio rentable para su empresa

Estos cuatro elementos son fundamentales para poder entender el comportamiento de los segmentos de clientes que su empresa atiende o en los cuales está interesada en incursionar. Tal como lo decía al padre de marketing, Ted Levitt. “El propósito de todo negocios es CREAR, MANTENER Y RETENER a los clientes”. Muchos especialistas en los temas de mercadeo relacional y CRM le han agregado un tema adicional. Hacer lo que dice Levitt, con los clientes RENTABLES.