Cuando el cliente debe ser lo primero

En el mercado farmacéutico actual que está en constante evolución, lograr una mayor eficiencia en el trabajo de la fuerza de ventas es tal vez más importante hoy de lo que ha sido históricamente. Y aunque muchas tendencias apuntan hacia nuevas tecnologías y estrategias complejas en la búsqueda de equipos de ventas más eficaces, un contingente creciente de líderes de la industria recomienda simplemente volver a lo básico, al servicio al cliente y la labor de una buena venta.

Para muchos, este enfoque simplificado significa volver a poner al cliente nuevamente en el centro del proceso de ventas y de marketing (una escuela de pensamiento conocida como la centralidad del cliente). No es ciencia de difícil implementación es sólo un enfoque simple y lógico donde satisfacer las necesidades de los clientes cree un resultado beneficioso para las empresas farmacéuticas en el proceso. (el tradicional Ganar-Ganar).

A medida que el tamaño de la fuerza de ventas ha ido creciendo (más del 50% en los EE.UU. en los últimos cinco años) los médicos que se sienten abrumados han respondido reduciendo el acceso a los representantes de ventas y la duración de la visita médica promedio. Debido a esto es necesario "vender más inteligentemente” para poder competir por cada vez menos espacios, lo que nos lleva a su vez a una estrategia centrada en el cliente.

El enfoque centrado en el cliente es un proceso sencillo, que incluye la recopilación de los conocimientos acerca de los clientes, entender sus necesidades y deseos, y adaptar la técnica de ventas a cada uno de ellos.

El tema principal es que, en la industria farmacéutica, las empresas no siempre tienen una imagen tan clara de sus clientes, sean estos los médicos, las aseguradoras, los comités de compra, los compradores gubernamentales y todos los pacientes que en un momento dado actúan como clientes de los productos de la industria. Las necesidades de estos diferentes grupos de clientes pueden variar dramáticamente, lo que complica mucho más cómo pueden responder las empresas farmacéuticas a estas necesidades.

Una vez que las necesidades del cliente se entienden, las empresas pueden desarrollar estrategias que respondan a esas necesidades y aporten valor, permitiendo a las empresas farmacéuticas diferenciarse de su competencia. Cuando se realiza correctamente, esta estrategia de colocar al cliente con centro de todo es más que un simple sistema de gestión de relaciones con los clientes, que muchos laboratorios tratan de recoger con herramientas tecnológicas donde recogen y gestionan la información del cliente y se utiliza solo por el departamento de ventas. El pensar en el Cliente primero debe ser una filosofía de la compañía de todas sus áreas y en su mercado. 

Por ello es muy importante la recopilación de conocimiento sobre sus clientes a través de dos mecanismos distintos. La primera es ejecutar estudios de mercado “no investigación centrada en la marca” sino investigación diseñada para comprender quiénes son sus clientes, lo que les gusta y no les gusta y lo que consideran sus necesidades insatisfechas.

Otro tipo de investigaciones debe ser dirigidas a entender lo que piensan sus clientes acerca del médico y que esperan de las compañías farmacéuticas.  En tendencia mundial es que aunque los médicos perciben que deben recibir a los representantes inevitablemente para mantenerse al día, pero ven que estos están demasiado concentrados en la entrega de sus propios mensajes y que no dedican el tiempo suficiente en escuchar las necesidades de los médicos.

"Los tipos óptimos de mensajes, y la forma de comunicarse de manera efectiva se vuelven intuitivamente obvios cuando los clientes se agrupan en grupos utilizando un enfoque más cualitativo."

Este tipo de información, junto con los datos recogidos en cada canal donde se tenga contacto con el cliente, como call centers y portales web, debe ser utilizados para construir una segmentar a cada uno de los clientes individuales, lo que a su vez permite desarrollar estrategias de comunicación para entregar mensajes de marketing a la medida utilizando los canales preferidos de cada cliente.

Una estrategia centrada en el cliente también se basa en aportar valor añadido a nuestro consumidor final y el enfoque debe estar en buscar la manera de mejorar las relaciones de los médicos con los pacientes y poder abordar a médicos que no han podido satisfacer las necesidades del paciente.

Para que esas estrategias centradas en el cliente se alcancen con éxito, los equipos que implementen estos enfoques deben ser capaces de transmitir la visión a largo plazo de la estrategia con el resto de su organización logrando la participación de toda la compañía.

PORQUÉ A LA MAYORIA DE REPRESENTANTES DE VENTAS NO LES GUSTA CRM - PARTE II

Continuando con el porque a la mayoria de los representantes de ventas no les gusta su CRM y una vez analizadas sus fortalezas, procedemos a  analizar las areas de oportunidad que presenta el común de los representantes de ventas.

AREAS A DESARROLLAR EN LOS REPRESENTANTES DE VENTAS

Las fortalezas de los representantes de ventas son evidentes, hacer negocios no se trata solamente de influenciar a otras personas. También es importante focalizarse en lo que es importante y en lo que te va a llevar adelante en el siguiente paso. Esto requiere que el trabajo sea ejecutado de una manera al menos un mínimo estructurada. Lo cual demanda un cierto nivel de trabajo administrativo.

Sin embargo estas cualidades no son generalmente las fortalezas de los representantes de ventas. Cualquiera que haya trabajado con representantes de ventas sabe que la concentración y la organización no son su fuerte.

• No les gustan las tareas administrativas
• La organización no es su punto fuerte
• Tienen problemas para mantenerse concentrados

CONCLUSION

Los representantes de ventas usualmente desean pasar su tiempo interactuando con otras personas e influenciando a otras personas, no tanto realizando tareas administrativas. Tampoco les gusta trabajar de manera estructurada y les cuesta trabajo mantenerse concentrados. 

Además, las empresas proveen a este tipo de individuos herramientas altamente estructuradas para poder hacer seguimiento de sus actividades de ventas. Herramientas diseñadas por y para individuos altamente organizados.

El típico usuario de CRM no le gusta el sistema y cree que es una “herramienta de control” de los directivos de la empresa para monitorear todo lo que hace. Los representantes de ventas creen que estas herramientas no hacen si no consumir tiempo y representan una carga innecesaria que no les permite de ninguna manera resaltar sus cualidades personales.

Cuando miras el problema del CRM desde esta perspectiva todo se vuelve muy claro. Entonces para hacer que el típico usuario de CRM goce al usar su CRM y lo utilice regularmente, necesitas una herramienta que ponga en valor las fortalezas de los representantes de ventas, ayudándolos a ganar poder y permitiéndoles lidiar con sus puntos débiles de una manera agradable. Una herramienta que los complete y que refuerce sus cualidades.

La empresa que tome esto en cuenta va a ver un cambio de actitud con respecto a su CRM, sin embargo la empresa que ignore estos hechos, va a continuar (a menudo infructuosamente) en su lucha interna para hacer que sus representantes usen CRM.

Algunas empresas lo llevaron al punto de basar las comisiones de sus representantes de venta según el uso adecuado de su CRM, lo cual no nos parece correcto. La comisión se debe recibir al cerrar un negocio, no por realizar trabajo administrativo ¿No te parece?

PORQUÉ A LA MAYORIA DE REPRESENTANTES DE VENTAS NO LES GUSTA CRM - PARTE I

Este es un reporte conjunto con el equipo de Salesforce CRM y la experiencia vivida en casi 30 años de gestion en el campo lo certifican.

Queríamos saber si este era un fenómeno global o si quizás las diferencias culturales hacían la diferencia. La respuesta a nuestra pregunta es simple: los representantes de ventas de todo el mundo tienen exactamente los mismos problemas con su CRM.

El contexto de esta respuesta es crucial para entender porqué tantos proyectos de CRM fracasan. Y la verdadera razón por la cual desde un principio, nunca tuvieron una chance de tener éxito…

Para llegar al fondo del asunto tuvimos que estudiar a los representantes de ventas, para ver:

• Porqué se comportan de cierta manera
• Porque trabajan en ventas.
• Y, si su comportamiento afecta la manera en la que interactuán con el concepto tradicional de CRM.

La respuesta a la última pregunta fue un rotundo “Sí”. Esto abre la puerta a lo que será probablemente el mayor descubrimiento en el campo de investigación de CRM. Y a su vez saca a la luz el hecho de que los

CRM tradicionales estaban destinados a fracasar desde un principio.

Al preguntarles a los representantes de ventas “¿Te gusta tu CRM?”, la mayoría de los representantes de ventas respondió que “NO”. Sin embargo la respuesta a esta pregunta nos dice muy poco de el porqué a los representantes de ventas no les gusta su CRM. Igualmente cuando intentamos preguntarles directamente por qué nos les gusta su CRM, tampoco obtuvimos la verdadera razón. Porque la verdad se encuentra escondida en las profundidades de la psicología humana.

Para llegar a una conclusión relevante necesitamos estudiar como los usuarios de CRM se comportan en la vida real. Necesitamos definir sus debilidades y sus fortalezas. Necesitamos descubrir que es lo que disfrutan hacer, que es lo que desean, que es lo que les gustaría evitar y que es lo que les desagrada.

LAS FORTALEZAS DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS

Cualquiera que haya tenido la oportunidad de conocer a un representante de ventas sabe que la mayoría son personas que les gusta hablar, socializar, influenciar a otras personas. Esto los pone en su zona de confort, donde pueden utilizar sus talentos naturales. Esta es la razón por la cual las empresas contratan representantes de ventas. Las empresas necesitan individuos a quienes les gusta influenciar a otras personas y quienes tienen una tendencia natural para hacer negocios.

Estos comportamientos están orientados a tener una alta interacción humana. Para vender algo a una persona, necesitas dirigirte a esa persona habiendo tenido en cuenta los sentimientos de esa persona. En resumen, necesitas influenciar su toma de decisiones.

Sin embargo, así como toda moneda tiene dos caras, esta situación también tiene dos escenarios posibles. Necesitas calcular los efectos positivos y los efectos negativos, ya que realizar una venta conlleva otros requerimientos además del poder de influenciar a otras personas.

Las fortalezas del comportamiento de los representantes de ventas:

• Aman y saben cómo influenciar a otras personas
• Aman y saben cómo producir el efecto necesario
• Aman y saben cómo socializar

En la próxima entrega analizaremos las areas en las cuales el comportamiento del representante de ventas debe desarrollar y como ellas impactaran en el exito o fracaso de la implementación del CRM.

Regreso Triunfal, como te ayuda tu equipo a lograr el exito

Despues de casi 8 meses sin escribir en el blog he dedicado actualizarlo pero dandole un enfoque al CRM, enmarcado en la industria farmaceutica que es donde poseo la mayor cuota de experiencia.  Y para entrar directo en el tema este post esta directamente dirigido a uno de los pilares del cambio y del exito en un CRM Farmaceutico que no es otro que el Gerente de Distrito o FLSM (First Line Sales Manager).  

Hasta el sol de hoy en la Industria Farmaceutica el médico sigue siendo el destinatario principal de todos los esfuerzos de ventas de las compañías y la efectividad y rentabilidad de los medios digitales hasta el momento siguen dudosas. Todos los mercados tienen la preocupación de cómo ser mejores, más efectivos y cómo atribuir valor a cada cliente, optimizar la asignación de recursos, segmentación, targeting y frecuencia. 

Según un reporte publicada en 2012, la industria farmacéutica invirtió noventa mil millones de dólares en promoción. De ese total, el 60 por ciento se destinó al equipo de ventas. Y 10% más se utiliza en muestras médicas, es decir que el 70 por ciento de lo que invierte la industria farmacéutica tiene que ver con el equipo de ventas. Y esto no ha cambiado mucho en los últimos tres años. Sin bien es cierto que ya el marketing digital posee el 10% de la cuota de inversión en ventas 

Que significa esto, que si bien las industrias empienzan a introducirse con fuerza en los medios digitales y su target individual siguen siendo los médicos, es labor de los visitadores médicos conocer mejor sus targets, efectuar una promoción casi individual, cada vez más personalizada y determinar cuáles son los puntos que más llaman la atención a los médicos. Y es aqui donde las figuras del CRM y el impulso y apoyo que los FLSM prestan a este la piedra angular de esta ecuación que repercutira en el P&L.

Sin dudas la tecnología va a cambiar en algún momento esta ecuación pero va a llevar mucho tiempo para que la interacción con los profesionales de salud se haga sin el elemento humano. Por ello la productividad del equipo de ventas continúa siendo un factor clave para el éxito de la compañía y es parte de lo que se mide en la industria. 

La industria ha hecho lo mismo en los últimos cincuenta años. El representante visita al médico con una agenda de ocho a doce visitas al día, le lleva las muestras. Ese trabajo casi no ha cambiado. Lo que sí hay es interlocutores distintos y un mayor poder de las farmacias para cambiar las recetas. El gerente de distrito, tiene en sus manos la posibilidad de revertir la ecuación. Es decir, de volver más productivo y más eficiente al equipo de ventas. Pero no puede hacerlo porque en la actualidad, su rol en la compañía es el de un coach, un motivador para el equipo, cuya performance se mide con métricas antiguas, que no toman en cuenta la eficiencia real que se necesita en el nuevo escenario.

En su equipo tiene sus ocho o diez representantes a los cuales se espera que acompañe, les dé supervisión, orientación o entrenamiento. Además, maneja un recurso financiero considerable. Tiene en su manos 800 mil dólares de recursos de personal. Aparte hay que sumarle los gastos para materiales, muestras y presupuestos para pequeños eventos. Es un desperdicio que a ese gerente se le pida tan poco.

Es necesario valorar en forma diferente su función. Las métricas de desempeño actuales se reducen a controlar el tiempo que pasa en el campo supervisando y lo que alcanza en ventas su equipo versus la cuota y la actividad, se mide si se realizaron las visitas programadas, si la frecuencia ha sigo lograda, pero eso es todo lo que se pide.

El FLSM deberia ser capaz de analizar su mercado, establecer estrategias apropiadas que respondan a las demandas específicas de su target, evaluar la cantidad de recursos y orientar los presupuestos de su departamento en forma customizada para el mismo. Es decir, que las estrategias verticales puedan ser adaptadas a su mercado a fin de optimizar la eficiencia de su equipo. Incluyendo la reducción del mismo.

Siempre he considerado que cuando a alguien se le otorga una gerencia de Distrito es muy parecido a la compra de una franquicia, es un negocio probado con una guia de negocio y en el que se requiere como rol básico la administración de sus recursos materiales y humanos orientado a la efectividad.

Como actualmente no tiene la responsabilidad por la rentabilidad entonces no le importa el gasto en el equipo, ni tampoco el resto de la responsabilidad de los sistemas , cuando se tenga al FLSM preparado y esta analizar su entorno y los cambios y tenga la capacidad de hacer un plan de negocio adaptado a sus condiciones locales, sin ir en contra de la estrategia y el plan de negocios nacional, pero pudiendo adaptar planes puntuales, se tendra un distrito exitoso que generara compañías exitosas.

Automatización de la Fuerza de Ventas. La cuna de la CRM. Parte 2

Este es un ejemplo de cómo un vendedor describió su experiencia con el uso de los primeros SFA:

Me ofrecieron que iba a tener más información de los clientes que nunca antes había tenido. Y me encantó además tener la primera computadora portátil. Pero yo pasaba mucho tiempo descargando información y existía mucha información. Quiero decir, ¿cómo podría estar seguro de los planes de precios actuales o las actualizaciones de productos? Yo tenía que tener la información más reciente y más grande de mis contactos con los clientes o fechas de lanzamiento de productos antes de que yo visitara mi cliente. Además, la solicitud no fue muy intuitiva. A veces bien, a menudo con sólo levantar el teléfono y llamar a alguien que conocía en la oficina podía responder a mi pregunta. Una gran cantidad de personas que trabajaban conmigo ni siquiera se molestaban, lo que me ponía nervioso porque a lo mejor sus clientes recibían un mejor trato que los míos eran, y el mío se enteraría.

Un problema aún mayor existía: El modelo cliente / servidor, las comunicaciones entre la fuerza de ventas (la oficina) y la base de datos de clientes era mantenida por la Tecnología de la Información (TI) pero el soporte (el back-office) fue de un solo sentido. Esto significó que, aunque los vendedores cargaban información actualizada a las bases de datos corporativas, no recibían los complementos de su propia información de vuelta a las bases de datos para mantener los datos actuales y cerrar el círculo de la información.

Este fenómeno dio lugar a la información de empresas obsoleta que no reflejaban la actividad de contacto más reciente con el cliente. Después de todo, el vendedor es el que está en contacto regular con el cliente y cuenta la información crítica y a menudo deja fuera información útil.

A pesar de la mejora SFA todavía tenía defectos, incluyendo el hecho de que las empresas no habían impuesto su uso como un requisito básico de trabajo. Por supuesto, esto es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente para los vendedores que están por encima de las cuotas. ¿Preferirías que tus vendedores pasen su tiempo en la manipulación de datos o tener un gran cierre de cobertura de cuota de ventas?

Automatización de la Fuerza de Ventas: La cuna de la CRM

La metamorfosis del CRM desde una aplicación enfocada en una iniciativa empresarial tiene que ver con sus inicios en la automatización de fuerza de ventas (SFA). Después de todo, una empresa que puede obtener y comprender los puntos de contacto de los clientes puede alimentar con estos nuevos conocimientos a su grupo de ventas, fomentando las relaciones y mejorando los ingresos.

Los productos SFA inicialmente estaban destinados a mejorar la productividad de la fuerza de ventas y alentar a los vendedores a documentar y comunicar sus actividades sobre el terreno. Sin embargo, estos están ahora cada vez más centrados en cultivar relaciones con los clientes y mejorar la satisfacción del cliente.

En la década de 1990, un grupo de proveedores de software se dio cuenta de que existían empresas que querían apoyar las necesidades de su fuerza de ventas. El negocio era difícil y por ello tuvieron que hacer un seguimiento más cercano de las actividades e informaciones de sus clientes. Mientras tanto, los vendedores tenían diversos medios de guardar en casa esta información del cliente, comunicar esta descripción crítica de nuevo a la oficina. Y los que se fueron, simplemente tomaron esa información y se la quedaron, obligando a la empresa a localizar y volver a recopilar datos de los clientes, a partir de cero.

Del mismo modo, los vendedores necesitaban mejores herramientas para ayudarles a administrar sus cuentas, las oportunidades del mercado, establecer y supervisar el flujo de ventas, y organizar sus listas de contactos. Después de todo, la alternativa que tenían era de un gran esfuerzo manual para los representantes de ventas con gran trabajo de oficina en casa.

La promesa de la automatización de la fuerza de ventas estaba en poner información del cliente directamente en manos de personal de ventas, que es la responsable de la misma, y que hace que sea más productiva.

SFA también ayudó a los administradores con las previsiones de ventas. Por ello se consideró la posibilidad de la automatización de fuerza de ventas para aumentar la productividad y proporcionar información consistente como arma competitiva.

A los vendedores tomó un poco más de tiempo aceptar la idea. Para ser honestos, algunos todavía no la aceptan. Claro, que ahora podría hacer un seguimiento de los inventarios de productos, nombres de clientes y direcciones, organigramas y planes de marketing. Y ahora tenía nuevos ordenadores portátiles y nuevos teléfonos y móviles, que podrían utilizar para llamar a la sede, para sincronizar su información del cliente corporativo con la base de datos del servidor. Sin embargo, los vendedores deben estar convencidos del valor de la SFA, lo que significa tener una respuesta aceptable a la pregunta: ¿Qué hay para mí? ¿Qué gano yo con esto?

Automatización de la fuerza de ventas. II

Como la mayoría de las nuevas tecnologías, SFA exige a sus usuarios a entender sus beneficios antes de usarlo. Se debe involucrar al personal de ventas en todos estos puntos:

1. Recolección de los requisitos iníciales. Describir la automatización SFA y solicitar asesoramiento acerca de las capacidades que ayudan o entorpecen a los representantes de ventas en el desempeño de sus puestos de trabajo.

2. Selección de productos. Inclusión de los vendedores y directivos importantes en las reuniones de demostración de producto y para obtener información importante de las evaluaciones piloto.

3. Implantación de la herramienta. Participación de la gerencia de ventas en la definición de la estrategia de despliegue, incluyendo cuándo y dónde el nuevo software se desplegará, en cada fase y para quién.

4. Comunicar la propuesta de valor de la fuerza de ventas por adelantado. En los intentos de automatización de fuerza de ventas se percibe que el uso de las herramientas no proporciona ningún beneficio neto aparente. Debemos comunicar los beneficios de la automatización en las tareas clave, la definición de procesos, la integración de datos dispares, conocer mejor a sus clientes, ya que estos no pertenecen sólo a la fuerza de ventas sino a toda la empresa con situaciones como "Usted ya no tiene realizar correos de sus clientes, la gestión la pueden hacer ahora ellos mismos”. Si es posible, cuantificar el valor de estos beneficios en términos de elevar los ingresos potenciales o mayor cuota de mercado.

5. Comprometerse a asignar los fondos recuperados, por los aumentos de productividad adicionales esperados, en la comercialización y campañas publicitarias, lo que hará que los productos de su empresa y sus servicios sean más accesibles.

6. Invertir en la capacitación y hacerla cumplir. Esto es cierto para cualquier tipo de CRM, pero los vendedores son especialmente reacios a capacitarse en algo que ellos no están convencidos de que necesitan. Aunque el entrenamiento de la funcionalidad puede ser excesivo para la gestión básica de contacto, debe existir la formación antes de la difusión del CRM integrado con una variedad de características que en última instancia, afectarán el conocimiento del cliente que es la base de la compañía. (Considere la posibilidad de combinar el entrenamiento de CRM con las reuniones trimestrales de ventas regionales para maximizar el tiempo personal de ventas.) Gerentes de ventas debemos estar informados antes de la formación de sus empleados, asegurando que sus preocupaciones se abordaron por primera vez y por separado de "su personal”. Asignar las claves de inicio de sesión y PDA sólo al final del curso de capacitación formal.

7. Esté preparado para invertir el tiempo y los recursos necesarios para optimizar los actuales procesos de ventas, idealmente, antes de seleccionar un producto de SFA.

8. Comprender la infraestructura necesaria para apoyar las tecnologías inalámbricas. La adopción de estas tecnologías sobre la base de las comunicaciones a distancia específica debe ser requerida por su empresa. Se sabe que va a trabajar con lo que tiene: Se trata de garantizar su proveedor de servicios inalámbricos admite su geografía y puede proporcionar un servicio confiable.

9. Deje que el uso SFA afecte la compensación de ventas. Esta táctica es una doctrina controvertida, pero los vendedores no están ofreciendo datos de la actividad actual y oportuna, después de todo, los datos del cliente, es uno de los activos corporativos críticos, que está en juego. A algunos vendedores ofrece un bono para el mantenimiento de datos de clientes y a los gerentes de ventas nuevos incentivos para la aplicación de la práctica y esto es un buen negocio. Y con la evolución de la tecnología, la comunicación a distancia de las actividades del cliente se convierte en más fácil y más rápida, por lo que los beneficios son más evidentes que nunca.

10. Cambiar las prácticas de contratación y las descripciones de cargos incluyendo el uso de CRM. Integrar la capacitación en CRM como entrenamiento de nuevos empleados. Exigir a los nuevos representantes de ventas para utilizar SFA como parte de sus responsabilidades de trabajo formal, destacando las funciones discretas de las que son responsables (por ejemplo, "Mantener y actualizar la transferencia de información actualizada del cliente a través de la función "actualización de base de datos de productos de al menos dos veces por semana"). Revisar la posición de las ventas en guías de entrevista de ventas y actualizar la documentación de la descripción del trabajo para incluir el uso de SFA como una responsabilidad fundamental.

11. La gama de puntos de contacto del cliente avalado por una sólida infraestructura de automatización de fuerza de ventas puede significar la diferencia entre las actualizaciones esporádicas de nombre y dirección y un flujo eficiente de comunicación entre los equipos de cuentas, sus clientes, y la sociedad en general.

Si bien los obstáculos eran altos ya que todo el mundo tiene sus propias normas y directrices sobre la gestión de sus actividades al cliente lo que hace un cliente satisfecho es bastante universal.

Ya no se trata simplemente de seguir el historial del cliente o la actualización de las listas de direcciones. A través de automatización de la fuerza de ventas y sus tecnologías, las empresas de forma proactiva buscan para ayudar a sus vendedores administrar el proceso de venta y mejorarlo. Los primeros en adoptar las filosofías y nuevos modelos de trabajo estamos viendo retorno de esas inversiones obteniendo como resultado costos más bajos y aumentando los beneficios. Y los clientes están experimentando estas mejoras en los tiempos de respuesta más rápido y en saltos de precios que reflejan las reducciones de costes. Para las empresas, su personal de ventas y sus clientes, SFA ha sido un ganar-ganar-ganar.

Automatización de la fuerza de ventas. I

La automatización de la fuerza de ventas (también conocida como "gestión de servicios") se inició en la década de 1980 en las empresas manufactureras, que regularmente enviaban técnicos a sitios remotos para probar y reparar el equipo. El proceso clásico de envío de un técnico fue un proceso difícil de manejar, diseñar el proceso de las instrucciones que se llevó a días o semanas en el que varios miembros del personal se involucraron para registrar, comunicar, analizar, diagnosticar, asignar, el envío, seguimiento, cierre y revisión del problema.

Hoy en día las soluciones inalámbricas intervienen en todo el proceso desde que el cliente informa del problema a través de su teléfono celular al representante de servicio hasta el momento de cerrar el reclamo a través de ordenador portátil inalámbrico. Teniendo en cuenta que hace sólo cinco años la mayoría de estas interacciones se llevaban a cabo sobre el papel, estos procesos se han convertido (y continúan haciendolo) exponencialmente más eficientes, generando no sólo tiempos de respuesta más rápidos, sino también mayores tasas de satisfacción del cliente.

Aunque los productos actuales de CRM y SFE siguen siendo más orientados a las ventas de servicios y orientados a las necesidades de los clientes de servicio de ventas, no es de extrañar que la automatización de la fuerza de ventas en campo es el área de más rápido crecimiento de CRM.

Una lista de verificación de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) necesaria para el éxito

Que los programas de CRM beneficiarán tanto a clientes internos y externos en ninguna parte está más evidente que con la automatización de la fuerza de ventas. Los vendedores mejor informados y serán más productivos y aumentan la probabilidad de cerrar más negocios. Y este tipo de productividad está destinada a mejorar la relación con el cliente, por no hablar de la corporativa. Sin embargo, algunas "trampas" han frustrado muchas buenas intenciones y han bloqueado muchos programas de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) que serán necesarios. Asegúrese de evitarlas mediante la adhesión a las siguientes sugerencias:

• Comprender cómo la automatización (SFA) va a ayudar al vendedor al principio. A lo largo de las evaluaciones de la preparación de CRM que se han hecho, este problema se repite con una regularidad impresionante en todos los sectores y organizaciones. El equipo del proyecto opta por una herramienta CRM altamente funcional con sólidas funciones SFA, lo personaliza, y notifica a la fuerza de ventas que la nueva herramienta se implementará.

Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) y CRM móvil - Realidades

• Se puede ganar o perder sobre la base de que pueden responder más rápido. Con la tecnología inalámbrica, la configuración de un producto, precios, y la creación de los contratos, se puede hacer de forma remota y en mucho menos tiempo que por fax y los procesos tradicionales basados en correo electrónico.

• No sólo se puede acceder a la información personal importante, también se pueden introducir cambios a la información y retransmitirla de nuevo a un servidor corporativo.

• Un representante de la cuenta puede ser alertado sobre los acontecimientos en curso del cliente en tiempo real. A continuación, se puede enviar un mensaje a través de un localizador de doble vía u otro dispositivo a un representante de servicio para obtener una explicación, a su jefe para obtener asesoramiento sobre cómo manejar una situación delicada con algún cliente, o para hacer contacto y aumentar las ventas.

• La mensajería inalámbrica puede ser muy valiosa cuando se trata de mensajes personalizados "justo a tiempo”.

• Por último, pero no menos importante, la conexión inalámbrica a Internet proporciona al personal de campo el acceso a grandes cantidades de información, limitada sólo por la capacidad del dispositivo para mostrar los datos. No sólo puede el representante de ventas acceder a páginas web externas en su PDA para recopilar datos sobre los clientes, las cotizaciones bursátiles y noticias de negocios, también pueden conectarse a la intranet de su empresa, por lo tanto el acceso a la información específica de la empresa en tiempo real desde donde quiera que esté.

Un representante de ventas en el camino a una reunión de ventas puede comprobar el inventario de un producto en un kiosco del aeropuerto de Internet antes de embarcar en su vuelo. Las tecnologías emergentes, tales como los navegadores de voz incluso permiten a los usuarios navegar por la Web a través de comandos de voz por teléfono. Así, un representante de ventas puede hacer una llamada telefónica durante su viaje para verificar una dirección de cliente, comprobar el estado de los pedidos de sus clientes, leer su correo electrónico, y enviar las flores del día de la Secretaria.

Los desarrollos de tecnología son los responsables de traer la información, literalmente, en manos de las organizaciones empresariales y las comunidades que, sin embargo deben intercambiar información sobre la marcha.

Los vendedores de tecnología están ofreciendo una variedad de opciones para el acceso en tiempo real a sus servidores. Muchos proveedores de CRM ofrecen productos complementarios para los dispositivos de Internet, computadora de mano, celulares y PDAs. Así los clientes pueden seleccionar su manera preferida de acceder y comunicar información. Por ejemplo, un vendedor puede ser que prefiera acceder a los datos del cliente y los informes de noticias en su teléfono celular, mientras que en el punto de contacto con el cliente quiere tener configurados los productos en su PDA.

¿Significa esto que debe vender todas sus acciones de las empresas fabricantes de PC portátiles?

No todavía. Siguen existiendo problemas en el mundo inalámbrico, como los diversos formatos de mensajería, diferentes tamaños de pantalla, una variedad de capacidades gráficas y las nuevas opciones de portal móvil. Las limitaciones de ancho de banda permanecen, y las dudas de seguridad están todavía muy activas.

Automatización de Fuerza de Ventas (SFA) y CRM móvil

Las características de automatización de la fuerza de ventas es que la información debe ser difundida al representante de ventas a la empresa haciendo uso de sus herramientas de SFA. Pero no saber si los datos más actuales se encuentran en el servidor de nuestra empresa o en el propio computador (ordenador) portátil es una realidad que está todavía con nosotros.

Del Servidor a la Web

La web ha simplificado la disponibilidad de información. En lugar de instalarse en la computadora portátil de cada vendedor, la funcionalidad SFA ahora descansa en un servidor Web que se ejecuta en la sede del empresa o su proveedor de software, y el vendedor puede tener acceso a ese servidor de forma remota. La Información local a un solo servidor es consistente en todas las regiones geográficas y equipos de varias personas. Las sincronizaciones complicadas entre los datos de la computadora portátil del cliente y la base de datos de la sede son cosa del pasado.

La infraestructura de la intranet también elimina los gastos tradicionales de la gestión de las comunicaciones, los gastos son dramáticamente inferiores a los del viejo sistema cliente / servidor, que involucró a módem, numerosas líneas telefónicas dedicadas, y la planificación de la capacidad que les acompañaba en esta gestión. La Web simplifica el acceso al permitir que una empresa acceda a distancia y se centra en el funcionamiento de la aplicación y el mantenimiento de los datos, lo que podría decirse que son sus competencias básicas. Los costos de configuración del ordenador o computador portátil y su apoyo también se reducen. Los vendedores no necesitan actuar como programadores de sistemas, la creación de sus opciones de comunicación, la configuración del módem, etc.

Los datos ya no se propagan, sino que permanecen en un solo lugar. Los riesgos de los archivos borrados y la ruptura o perdida de equipos portátiles, por los representantes de ventas son reducidos drásticamente.

Asistentes digitales personales (PDA), teléfonos celulares y teléfonos Web, localizadores de dos vías, tablet PCs, y cualquier otro dispositivo con una pantalla de visualización y las funciones de comunicaciones adecuado pueden apoyar en cualquier momento y en cualquier lugar de acceso a través de redes inalámbricas.

Automatización de la fuerza de ventas (SFA)

El término “automatización de ventas” ha sido ampliamente utilizado aunque no sea exacto. La utilización de tecnología y de sistemas no “automatiza” las ventas o los vendedores. Esa utilización puede sí automatizar algunas etapas del proceso de ventas y con eso forzar la disciplina en la adhesión a los procesos definidos por la empresa.

Muchas empresas implementaron sistemas de automatización de ventas con la expectativa de obtener retornos a corto plazo. El hecho es que en la mayoría de ellas no hay un proceso definido para ventas. Sin una definición clara del proceso, es imposible la implantación exitosa de un sistema de SFA. Los requisitos de la aplicación SFA deben evolucionar a partir del proceso de ventas de la empresa y no al contrario.

Cuando es implementado de forma adecuada, el sistema de automatización de ventas reduce la duración de los ciclos de los procesos relacionados con el cliente, el desperdicio, principalmente de tiempo y agrega valor a la relación con el cliente. Además de eso, la organización pasa a tener una visión mejor del cliente, pasando a tomar parte de la relación con él. Antes el dueño de la relación era el vendedor.

Eso es bueno y malo. Bueno porque la empresa ahora es dueña de la relación y por lo tanto está apta para construir la “memoria” con respecto al cliente. Malo porque eso muchas veces es visto por el vendedor como una amenaza, como si el cliente le estuviera siendo “robado”. A propósito, ese problema es una de las principales causas de fallas de los proyectos de automatización de ventas. Es un punto sensible que debe siempre ser estudiado y tratado con mucho cuidado.

El vendedor debe entender que el sistema no será usado contra él y que en realidad él puede beneficiarse con la utilización del mismo. Con la utilización del sistema, el vendedor puede atender a su cliente de forma personalizada y con más calidad, teniendo acceso a toda la historia de la relación de la empresa con el cliente. Eso va a ayudar al vendedor a cumplir sus objetivos y va a ayudar a la empresa a conocer mejor a los clientes.

Es claro que la empresa, además de decir que no va a usar el sistema contra los vendedores, no debe hacerlo. Obvio, pero no frecuente.

Hay varios paquetes en el mercado y las funcionalidades son bastante semejantes. Desde el punto de vista tecnológico, el mayor desafío, como siempre, es la integración a los otros sistemas de la empresa. A través de laptops y de PDAs (Personal Digital Assistants) es posible colocar las informaciones necesarias para realizar la venta en las manos del vendedor y recoger datos durante la ocurrencia de la transacción. Por eso es importante también evaluar recursos como replicación de datos y también las facilidades de mantenimiento remoto, ya que los vendedores muchas veces van a trabajar la mayor parte del tiempo en campo, con sus computadoras personales.

El sistema de automatización de ventas debe contemplar funcionalidades como control de pedidos, gerencia de contactos, generador de propuestas y configuraciones de productos, planificación de visitas, informes de gastos, productividad personal y funcionalidad general de ventas, gerencia de territorio, gerencia de cuentas, gerencia de cotizaciones y de contratos, gerencia de ventas en equipo, procesamiento y acompañamiento de pedidos, generador de propuestas y cotizaciones, sistema de enciclopedia de marketing (folletos electrónicos), herramientas de flujo de trabajo (ej.: gastos) y otras. En suma, el sistema debe cubrir todas las fases del proceso de ventas. Además de eso, es fundamental la conexión del sistema de automatización de ventas al sistema de soporte al cliente, cobranza, etc.

Más que los aspectos tecnológicos, es importante la integración de la estrategia de automatización de ventas, y la remuneración de los vendedores a toda la iniciativa de CRM.

Ventas y marketing representan del 15 al 35% de los costos corporativos. Por eso, gran parte de las iniciativas de automatización de marketing y ventas tiene que ver con reducción de costos. Eso puede ser el único motivo para iniciar un proyecto, pero esa es una visión miope.

Antes llamada database marketing, la automatización del marketing permite el aumento de la productividad de las actividades generadoras de demanda, aumenta el ingreso, al producir más contactos de mejor calidad, reduce los costos en la medida que reduce el tiempo y el trabajo en la ejecución de las tareas. El acompañamiento analítico de las actividades permite medir de forma precisa el retorno de inversión (ROI) de las campañas, asociando los gastos a los ingresos generados.