Por miedo. Siempre es el miedo a lo desconocido el que obstaculiza, frena o impide la evolución

¿Por qué evitar lo inevitable?

 

 

Por miedo. Siempre es el miedo a lo desconocido el que obstaculiza, frena o impide la evolución. El miedo a romper las normas, a los riesgos, a la falta de control, al uso abusivo por parte de los empleados. Las empresas que se resisten a añadir el apellido 2.0 a su nombre, alegan que la dirección no entiende esa necesidad de compartir o defiende que hay otras prioridades. Desconfían de lo que no conocen o esperan a que su competencia se les adelante.
 

Sin embargo, antes del mundo 2.0, 1.0 e incluso, la sociedad moderna, ya nos adelantaba Aristóteles: “El hombre es un ser social por naturaleza”. Y qué razón tenía. Necesitamos compartir, intercambiar opiniones, informarnos, sentirnos miembros de una comunidad para poder así, desarrollarnos tanto profesional como personalmente. Juan Luis Polo reflexionaba en su blog: “hay una oportunidad para cambiar la situación. Empezar por no llamar “empleados” a las personas que forman parte de nuestro equipo”. Esto es sólo el principio, anticipaba… ¿por qué evitar lo inevitable?

 

 

Quien no arriesga no gana

 

 

O eso dicen. Apostar por una transformación digital es sinónimo de productividad, motivación y captación de talento. Poder acceder al conocimiento de personas con mucho que aportar es una carta bien jugada. Innovación y reputación culminan la jugada, tu equipo te hará ganar la partida.

Industria Farmacéutica

 

 

Un grave mal se avecina sobre la industria farmacéutica: el consumo de medicamentos se contrae, caducan las principales patentes, aumenta el costo de desarrollar nuevos fármacos y los beneficios entran en recta descendente. Amén de otras limitantes década uno de los países.

 

 

Lo peor es, sin duda, la falta aparente de recetas y lo más doloroso, quizá, el diagnóstico que realizan los propios profesionales del sector:  no hay planteada una verdadera estrategia desde Internet que ayude a reformular el negocio. Y eso, en una rama económica acostumbrada a competir en innovación (74.500 millones de euros en I+D sólo en 2013, entre Estados Unidos y Europa), es como reconocer que el enfermo está verdaderamente en la UCI.

 

 

La “última” oportunidad, reconocen cada vez más expertos, está en ese nuevo usuario digital que entiende la salud no como un hito exclusivamente médico y privado sino como un hábito diario y colectivo.

 

 

Según Forbes, el futuro de la actividad farmacéutica debe girar en torno al “ciudadano-experto”, es decir, a la persona que se sirve de la tecnología y de inteligencia colectiva conectada en la Red para:

 

 

1.Poder monitorear su actividad y estado físico en tiempo real.
 

2.Recabar de plataformas especializadas informaciones fidedignas sobre una dolencia
 

3.Compartir el historial médico electrónico con su profesional de referencia para recibir consulta a distancia
 

4.Seguir un tratamiento específico, personalizado y con avisos de cada toma, en el caso de pacientes polimedicados.
 

5.Compartir experiencias y realizar recomendaciones a otros usuarios y profesionales a través de comunidades.
 

6.Localizar, obtener información o dejar comentarios de puntos de atención sanitaria concretos, mediante el teléfono móvil.
 

7.Buscar a un especialista determinado (por área de especialización, ubicación geográfica, idioma manejado, etc…).
 

Un 60 por ciento de los internautas -en especial los que cuentan con mayor formación académica- utiliza habitualmente Internet para realizar consultas sobre salud (20 puntos más que hace sólo 5 años); y otro 31,1 por ciento lo emplea para concertar directamente cita con su médico de cabecera o especialista. (Fuente: Territorio Creativo Pharma 2.0: no hay recetas mágicas sino personas)
 

El viejo estereotipo del paciente automedicado y propenso a la acumulación de fármacos parece condenado a la extinción, superado por el concepto más social y eficiente que representa la comunidad digital, que recurre más a la prevención y a programas de bajo coste pero largo recorrido. En EEUU, sin ir más lejos, cerca del 45 por ciento de los consumidores se relacionan a través de las redes sociales para compartir datos, informaciones y conocimiento en torno a la prevención y tratamiento de enfermedades, además de compartir consejos sobre sus hábitos de vida.
 

Sin embargo en Venezuela al realizar entre los médicos una investigación de cuales serian los medios de promoción más rechazados, las redes sociales y las plataformas de Internet fueron las que comandaron en esta encuesta, de allí el primer párrafo y titulo de este escrito  “Por miedo. Siempre es el miedo a lo desconocido el que obstaculiza, frena o impide la evolución.”

 

 

Donde puede estar la solución según dice Leonard Kish: El “engagament es el fármaco blockbuster del siglo”, pero advierte a continuación: “tener una estrategia social en materia de salud no implica, en cualquier caso, meter médicos en Facebook”. Requiere, sobre todo, de una buena dosis de optimismo digital, de un tratamiento más abierto y creativo del negocio y de esa píldora mágica que son las personas.

Modelado de interacciones con los clientes

Se podría argumentar que los días de la reingeniería de procesos de negocio (BPR), cuando las empresas rediseñaron sus procesos centrales para impulsar nuevos niveles de eficiencia, están de vuelta con la generación CRM.

CRM por lo general comienza con una pregunta de negocios como ésta: "¿Cómo debemos tratar a los clientes valiosos cuando solicitan una habitación en un hotel que está lleno" La inquietud de negocio implica mejorar los procesos orientados al cliente que a su vez puede ser automatizado con la tecnología.

Estas dudas del negocio estaban en la mente del director general de una importante cadena hotelera a principios de 2001. El director general había recibido varios informes de la competencia que indicaba que en la mayoría de los hoteles de cuando existían saturación de habitaciones los invitados iban a su principal competidor. El problema era que muchos de estos clientes se habían quedado 100 o más noches con esta cadena. No sólo eran importantes, eran rentables. Una consulta al almacén de datos de la cadena hotelera indicó que estos huéspedes frecuentes representaron sólo el 8 por ciento de los clientes de la empresa, pero fueron responsables de 40 por ciento de sus beneficios.

La cadena hotelera había estado más "centrada en la propiedad" que “centrada en el cliente”, pero ahora se reconoce el valor de asegurar que estos clientes de alto rendimiento se mantengan leales. En el pasado, esto significaba dar a los clientes de alto rendimiento o valor "paquetes de bienvenida" de bocadillos gratis y artículos de tocador. Sin embargo, estos beneficios sólo funcionaban cuando este cliente ya había realizado una reserva.

Para entender cómo tratar a sus mejores clientes mejor, se realizo un proceso de interacción con los clientes existentes.

La buena noticia fue que la empresa hotelera pudo diferenciar a sus clientes de alto valor, uno de los principios fundamentales de CRM. Se les asigno una tarjeta que tenía su propio número de teléfono gratuito para dirigirlos a los agentes de call-centers capacitados para tomar su tiempo cuando se trata de clientes de alto valor.

La mala noticia era que si el cliente necesitaba la habitación de inmediato, porque normalmente no quieren arriesgarse a la lista de espera simplemente llamaba a una cadena de hoteles de la competencia. El Data Warehouse de la empresa comprobó que los datos de todos los huéspedes frecuentes a los que se les negó reservas en su primer intento, sólo el 24 por ciento aceptó ser colocado en una lista de espera, y sólo el 11 por ciento en realidad terminó por quedarse en una de las propiedades de la cadena.

La cadena hotelera decidió tomar el concepto de diferenciación de los clientes un poco más allá. Esto significó la adopción de nuevas políticas de este tipo de reservas frecuente visitante:

• Apoyo a las reservas de varios canales, incluyendo teléfono, fax y Web

• Creación de una reserva especial del sitio Web para clientes frecuentes

• Tener en el sistema propiedades en proximidad, por lo que podría sugerir RSC hoteles alternativos en la misma cadena

• "Avance de bloqueo" a un mayor número de habitaciones para clientes valiosos en los hoteles de alta demanda.

Las políticas resultantes de reservas a estos clientes frecuentes dictó un proceso de reservas más especializados, gran parte de ella se ha automatizado, por lo que es más fácil para el cliente para comunicarse con la empresa. La regla de las interacciones de los clientes es que cada interacción, de entrada o salida, deben tener el potencial para mejorar la experiencia del cliente. Al ofrecer a sus mejores clientes una selección de los medios de comunicación para hacer la reserva, el hotel efectivamente ha prestado más valor al cliente.

Esta cadena hotelera sabía que necesitaba para poner en práctica un poco de CRM operacional y un poco de analítico. El departamento de atención al cliente entiende las necesidades del negocio, e incluso sabía dónde quería comenzar. Los especialistas de atención al cliente y los analistas de negocio trazaron el proceso de nuevas reservas, centrándose en los puntos de contacto de los diferentes clientes para asegurar que las interacciones individuales representaron una mejora con respecto al proceso tradicional.

En este caso, el conjunto fue mayor que la suma de sus partes. Era un "suave" beneficio de CRM que en última instancia dictó la mayor recuperación de la inversión: la cadena hotelera también fue capaz de aumentar su fidelidad a la marca. Los clientes de alto valor poco a poco se dieron cuenta de que cuando llamaron a la línea de reservas de clientes frecuentes, su probabilidad de conseguir una habitación, aunque no en una propiedad de primera elección, fue mayor que antes y mucho más alta que cuando llamaba a una cadena de la competencia. Los clientes ya no tenían que perder tanto tiempo llamando en torno a diferentes hoteles, ya que el departamento de servicio al cliente se había convertido en algo más que un agente de reservaciones: era ahora un defensor del cliente. Los clientes son cada vez más y aumento la seguridad de que, al contactar con la cadena hotelera tendría un lugar en su ciudad solicitada. El proceso de CRM había aumentado la lealtad en estos clientes de alto valor y la probabilidad de que volvieran a llamar.

Tiene siempre la Razon el Cliente

La frase “El cliente siempre tiene razón” no siempre es 100% válida. Piense bien. Hay clientes que seguramente le dan ganancia y otros seguramente le causan perjuicio, ¿verdad? ¿Cómo ambos pueden siempre tener razón? Es claro que la mayoría de las empresas no saben quiénes son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen. El dicho debe cambiarse por “Algunos clientes siempre tienen razón. Aunque no la tengan.” y “Algunos clientes nunca tienen razón. Aunque la tengan.” ¿Quién siempre tiene razón? Los clientes de mayor valor y mayor potencial para la empresa.

Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada, a medida, de forma que sea cada vez más conveniente que el cliente siga haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez más inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga conveniencia para él, el cliente. Usted ya debe haber oído que cliente fiel es más barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea, también es verdad para el cliente. Para él es más barato mantenerse fiel a la empresa, porque siempre existe el costo del cambio.

El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios. Independientemente del grado de satisfacción, “el césped del vecino es siempre más verde”. Satisfacción no trae fidelidad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio. Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente cambian de proveedor. El ejemplo más elocuente tal vez sea el de la empleada doméstica, común en nuestra cultura. Responda: ¿Cuántas veces usted ya pensó en despedir a su empleada doméstica? ¿Por lo menos una vez por semana? Quien sabe diariamente. ¿Por qué no lo hace? Es claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es simple: ¡inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida será un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los problemas que eventualmente tengamos con ese “proveedor de servicios domésticos”. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relación que usted tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crédito. Piense en cómo, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es caro e inconveniente.

No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después es tarea virtualmente imposible.

Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas pierde el 50% de sus clientes cada 5 años y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relación con el cliente. Cabe a usted, a través de la relación con sus clientes, “elegir” cuáles son los clientes que van a dejarlo.

Migrar para una relación a la medida de su cliente, es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. Conocer a cada uno de los clientes, sus hábitos y necesidades. Es claro que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo sin el auxilio de la tecnología. Mientras tanto, el costo de la tecnología de procesamiento de datos bajó de forma significativa, lo que la tornó accesible para la inmensa mayoría de las empresas, pero mucho más importante que la tecnología, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En primer lugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito de la empresa.

A primera vista, transformar su empresa en una empresa para el cliente a medida es un esfuerzo muy grande y caro. Es muy importante resaltar que la solución a medida no es para todos los clientes, es para los mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos utilizando el abordaje “convencional” y para algunos, los peores, simplemente los vamos a atender, pero sin ningún tipo de trabajo de nuestra iniciativa.

Otro punto importante es que esta no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto donde no es ya posible justificar la inversión en nuevas iniciativas.

Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organización. No los deje expuestos a iniciativas de marketing de masa.

Como interaccionamos con nuestros clientes

Una de la bases de la filosofía de CRM, es conocer como son todas y cada una de las interacciones que tiene la empresa con sus clientes a través de sus múltiples puntos de contacto. A veces nos topamos con experiencias como que a determinado cliente se le ofrece por vía telefónica un producto o servicio y resulta que previamente el cliente había tenido una experiencia negativa con otro servicio de la empresa y esta interacción no quedo documentada y por ende cliente y vendedor pasaron un malo rato que probablemente genero perdidas a la empresa. (Les parece conocido).

Para ello deberíamos conocer o fundamentar algún proceso o procedimiento que permita conocer estas interacciones. Cualquier desviación o no conformidad, es motivo para, que posiblemente, el cliente piense en alternativas y eso es no es un comportamiento que nos convenga. Si se deseamos mantener Experiencias Positivas, lo primero que hay que hacer es entender como es el comportamiento de análisis, selección, decisión, evaluación del servicio o entrega y recompra de cada uno de los segmentos de clientes o clientes individuales que nuestra empresa atiende.

Para ello debemos tomar en cuenta cuatro variables específicas:

• Que hace la organización para lograr que el prospecto decida por el producto, servicio o solución que su organización ofrece (hasta llegar al Momento del Cliente, en el cual se decide la compra)

• Que hace la organización para generar interés y enganche en su mercado objetivo para atraer clientes

• Que hace su organización para cumplir al cliente su promesa de valor y exceder las expectativas creadas

• Que hace su organización para reforzar la relación con el cliente, lo cual se debe traducir en un beneficio rentable para su empresa

Estos cuatro elementos son fundamentales para poder entender el comportamiento de los segmentos de clientes que su empresa atiende o en los cuales está interesada en incursionar. Tal como lo decía al padre de marketing, Ted Levitt. “El propósito de todo negocios es CREAR, MANTENER Y RETENER a los clientes”. Muchos especialistas en los temas de mercadeo relacional y CRM le han agregado un tema adicional. Hacer lo que dice Levitt, con los clientes RENTABLES.