Cambios Culturales en la Organizacion - LA RESISTENCIA

La implementación de estrategias de CRM no es simple. Para las empresas que tienen foco en productos y servicios - la mayoría de ellas - se exigen cambios radicales en la forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un día para otro. En esas empresas, las diversas áreas y departamentos tienen misiones específicas y tienen su propia visión del cliente. Por eso muchas veces el cliente siente como si estuviera relacionándose con varias empresas distintas.

Todas las áreas de la empresa tienen influencia en la relación con los clientes, por lo tanto toda la organización debe ser comprometidas en la iniciativa de CRM. Áreas como ventas, marketing y soporte son naturalmente vistas como puntos de contacto con el cliente y por eso son rápidamente involucradas. Otras como cobranza y producción normalmente no lo son, pero son igualmente importantes. ¿Para qué invertir millones en el área de ventas en mejorar la relación con el cliente si el área de cobranzas “destruye” esa relación?

El área de recursos humanos, por ejemplo, tiene una enorme importancia. La forma de remunerar al personal de ventas tiene que revisada. Este personal tiene que ser incentivados (bonificados) para desarrollar a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes de alto valor para la empresa. Eso implica un cambio de estructura de salarios. Los “Gerentes de Productos” deberían ser sustituidos por “Gerentes de Cuentas”, o mejor todavía por “Gerentes de Clientes”. Pero de nada sirve tener en la empresa gerentes de clientes si ellos son remunerados solamente en base al cumplimiento de la cuota de venta de productos, eso solamente los incentivaría a pensar cada vez más en productos y menos en los clientes. El reclutamiento adecuado de personal es igualmente importante, en la medida que ahora buscamos profesionales orientados a esa nueva filosofía de trabajo.

Es indispensable reestructurar la empresa con el objetivo de tener una visión única del cliente. Toda la organización tiene que estar preocupada con la recolección y almacenamiento de los datos del cliente, con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos. Eso puede afectar hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las especificaciones personalizadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias de los clientes.

Para ello les comento dos ejemplos diferenciados de lo que se puede o debería hacer y lo que no se debería hacer en función de una buena implementación de la filosofía de CRM.

Un buen ejemplo de hasta dónde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que incentiva (bonifica) a cada uno de sus integrantes que, al tener contacto con los clientes, reconozca y llame a los huéspedes por el nombre. Esa misma red hotelera permite a cada uno de ellos gastar, sin autorización del supervisor, hasta dos mil dólares para satisfacer las necesidades de sus mejores clientes. Eso es dar poder a la persona que es el punto de contacto, el poder para resolver problemas de clientes de forma inmediata.

Un buen ejemplo de lo que no se debe hacer ocurre en un banco cuando existe un problema con tarjetas de crédito. Cuando un cliente pide a la persona del call center que lo atiende, hablar con su supervisor porque el problema no fue resuelto, y el supervisor no puede o no quiere resolver el problema y se limita a repetir lo que la primera persona dijo. ¿Para qué entonces existe el supervisor?