El Cambio, como cambiar de filosofía de negocios y como el CRM nos ayudaría.

En los actuales momentos se me viene a la memoria una frase convertida casi en slogan de un laboratorio en el cual llegue a trabajar “Aquí lo único constante es el cambio”.

Por ello también recuerdo un post de Territorio Creativo que sugería “Tu puesto de trabajo desaparecerá en 5 años… ¿y tú? “. 

Esto nos lleva a pensar que hace 10 años Twitter no existía, Facebook era una pequeña idea y nadie sabía qué cargo laboral era un SEO o un Gestor de Contenidos.  Así que es necesario reinventarse. Y para ello la formación es la puerta de entrada.

El mercado socio laboral está cambiando a la velocidad de la luz y esto implica que debemos trabajar nuestra empleabilidad. “Pasar de buscar trabajo a buscar clientes”, ya no vale con estudiar una carrera y pensar que tendremos un trabajo para toda la vida. Ahora tendremos ‘micro-carreras’. Linkedin está cambiando la forma de buscar empleo, a nivel mundial.

En un entorno competitivo, la fórmula para llamar la atención es tener una propuesta de valor diferencial que nos permita sobresalir, una marca personal o, mejor dicho, una identidad personal. Cómo nos vendemos al exterior, cómo nos perciben los demás, qué imagen tienen de nosotros.

En este sentido, se destaca la tecnología como un potenciador de la pedagogía, y en donde el aprendizaje no está en los contenidos, sino en las interacciones que se producen alrededor de ellos.

Cómo prepararse ante la extinción:

1. Reinventándonos: el camino que debemos seguir pasa por la formación, en el sentido más amplio de la palabra. La mejor estrategia es reinventarse y la mejor pauta es que no hay pauta, así que está en nuestras manos la llave de nuestro futuro. Debemos desarrollar un espíritu crítico, desarrollar nuestras habilidades blandas (como la autonomía, la capacidad de atención y de escucha, el liderazgo, la coherencia y la curiosidad) y aprender de todo y de todos.

2. Apoyar en las redes: nuevos modelos de aprendizaje basados en las Tecnologias de Información son otro recurso web para la enseñanza.  Permiten que te formes en cualquier sitio o lugar, completamente gratuito y sin restricciones, y su éxito se basa en la actividad colectiva de reflexión y comunicación y en la auto-organización de la comunidad.

3. Inspirarse en casos reales: siguiendo el espíritu de la web social, muchas personas comparten de forma abierta sus experiencias profesionales y personales, siendo una valiosa fuente de inspiración y aprendizaje. Un buen ejemplo son las TEDTalks, una red de profesionales que se dedican a difundir ideas.

4. Crea un plan de formación a tu medida: los modelos académicos tradicionales están en desuso y, lo mejor es crear un itinerario de formación a tu medida y alineado con tus objetivos. Para un proyecto en concreto, porque tu jefe te lo ha pedido o simplemente por reciclarte.

5. Si tu cargo ideal no existe, créalo: existen una multiplicidad de cargos jamás vistos ante la unicidad de la oferta de valor de cada profesional, por lo cual cada quien es más creativo a la hora de nombrarlos. Enfoca tus energías en crear una identidad personal formándote y especializándote para poder venderte mejor en el mercado laboral. El trabajo es más colaborativo, más independiente y más flexible, pero requerirá una constante actualización en el dominio de conocimientos y habilidades. 

¡Y no olvides leer y viajar! Formarse no es sólo estudiar.

RENOVAR O CAMBIAR – NUEVO LOOK EMPRESARIAL

En Venezuela existe un refrán o dicho que reza “Loro viejo no aprende a hablar” en México existe otra “Chango viejo no aprende maroma nueva”, y asi en varios países de nuestra latinoamérica. El contexto de esta frase es lo que lleva a mucha s personas y a su vez a muchos empresarios a quedarse en la mediocridad y en el estancamiento, ya que consideran que las cosas siempre se han hecho de una forma y no se pueden modificar ya que únicamente de esa manera es cómo funcionan.

La innovación debe ser una cualidad nata de los empresarios, el que no se encuentre innovando está destinado a morir. Sin embargo muchas personas que tienen varios años con su empresa consolidada consideran la innovación como algo innecesario, pues creen que conservando todo igual las cosas seguirán funcionando bien.

Es necesario innovar en muchos aspectos, partiendo desde los procesos productivos, capacitación de personal, atención al cliente, etc.; sin embargo una de las principales innovaciones que deben considerar las empresas con larga trayectoria, es la innovación de imagen.

La imagen corporativa es la impresión que se le da al cliente y es necesario mantenerla en toda ocasión. El hecho de tener una larga trayectoria y contar con un prestigio, el cual se ha ganado a lo largo de los años, y han obtenido una cartera amplia de clientes leales, no es excusa para no renovar la imagen.

Las empresas que mantienen su imagen antigua podrán seguir operando, trabajando con los clientes de siempre, pero esto no les permitirá obtener nuevos clientes. Los mercados son tan dinámicos que la innovación es necesaria en todo negocio.

La sociedad ha cambiado. Los individuos se comportan de forma distinta. Aparecen nuevos puestos de trabajo que antes eran impensables. Programadores que tienen que aprender nuevos lenguajes que antes eran inexistentes para dispositivos inconcebibles hace una decada, emprendedores que logran el éxito inventando algo (apps) que funcionan exclusivamente en una herramienta inventada, a su vez, por un visionario (ipad), oportunidades laborales que antes no existían, etc., etc., etc.

Y, claro, individuos que consumen de forma diferente. Que buscan cosas que antes no buscaban. Que necesitan cosas que antes no necesitaban. Que provocan que, entre todos aquellos que producen bienes y servicios con un fin lucrativo, es decir, empresas, existan sólo dos tipos: las que entienden este nuevo paradigma de transformación digital y las que no. Las empresas modernas y las obsoletas. Las empresas que triunfarán o las empresas que están abocadas a la desaparición. Al renovar la imagen, le da la posibilidad no solo de abrirse a nuevos mercados, conseguir nuevos clientes, etc., sino que también reafirma el compromiso con sus clientes habituales, pues les da confianza de seguir comprando sus productos o servicios ya que propicia una imagen de solidez.

Pero el cambio de la imagen corporativa debe conservar  la esencia, es decir, manteniendo la verdadera razón de la empresa, cual fue el producto o servicio que la hizo llegar hasta donde esta, quien es su verdadero mercado, que necesidad ha estado satisfaciendo, cual es la diferencia que ofrece de la competencia pero sobretodo, siempre recordar cuáles son sus raíces, y que fue lo que la hizo llegar hasta donde está ahora.

La  innovación constante es necesaria para la supervivencia de toda empresa, y es una falsa afirmación o creencia el pensar que debido a la antigüedad de la empresa o del empresario no es necesaria una renovación. Todo cambio es bueno sabiéndolo aprovechar, es por esta razón que una renovación de imagen puede ser de gran beneficio para la empresa, pues no solo logrará atraer nuevos clientes, sino que también le reafirmará la solidez y confianza que tiene con sus clientes leales.

 

Si no hay innovación, no hay afán por entretener o ser útil para el consumidor. El único objetivo es estar ahí porque todos los demás están. Y estar por estar, nunca ha sido una buena opción. Intentar hacer las cosas de manera diferente no es tan complicado, simplemente requiere un poco de atrevimiento y ganas de abordar la comunicación desde otra perspectiva.

CRM y la Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso en una implementación de CRM: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que “...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿Cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, nos encontramos con que las personas que no conocen, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

1.    La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;

2.    La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Segundo, si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

Ø  El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

Ø  La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

Ø  Las dificultades para el trabajo en equipo,  necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

Ø  La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

Ø  La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.  Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, tercero, en algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

Ø  El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

Ø  La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

Ø  La pérdida de identidad.  A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

Ø  La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

Analizando las principales causas de la Resistencia al Cambio:

Falta o escasez de información. 

 La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. 

Factores históricos. 

Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.

La amenaza al estatus.  

Se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo.

Amenaza al poder.  

De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder. En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto.

Deficiente clima organizativo. 

 Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

   

Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.  

Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.

Escasa flexibilidad organizativa.  

Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

RESISTIR A LOS CAMBIOS

En la implantación de cualquier cambio en la vida o en la organziación existen resistencias las cuales son divididas en dos tipos:

RESISTENCIA EMOCIONAL Y RESISTENCIA  RACIONAL.

Es muy importante por esto entender que en la aplicación de cualquier cambio, la Resistencia Emocional es la parte más difícil de tratar. Esto se refiere a los "sentimientos" y "emociones" que la gente tiene, en el caso de la Resistencia Racional se refiere a «hechos» y « falta de conocimiento".

La Resistencia emocional

La Resistencia Emocional es una reacción emocional y fisiológica al cambio. No importa cuál sea la magnitud del cambio, algunas o todas las reacciones serán experimentadas. Se basa en el miedo: la gente teme que el cambio se traducirá en una pérdida del contacto con amigos, e incluso sus puestos de trabajo, se basa en sensaciones y emociones sobre nuestros status, funciones y acciones.

El individuo percibe que esta en riesgo, o que perderá aspectos importantes para él como:

• Una pérdida de poder o control.

• Una pérdida de la condición laboral alcanzada (Beneficios).

• Una pérdida del contacto con personas apreciadas.

• Sentimientos de incompetencia.

• Un miedo al aislamiento o abandono.

• El pánico y frustración.

• El agotamiento.

La Resistencia Racional

Se debe a un proceso mas elaborado, normalmente la resistencia racional se debe a:

• La falta de información.

• El desacuerdo con la idea en sí misma.

• Falta de exposición a la idea.

• La confusión acerca de la información proporcionada.

CUANDO LA NECESIDAD DEL CAMBIO OBLIGA A MATAR A LAS VACAS SAGRADAS - PARTE 2

Ahora, tengamos en claro que, en el plan general, sacrificar vacas sagradas siempre nos va a dejar en una mejor situación, sin importar el motivo por el cual se sacrifican. A veces, al estar forzados a quitar algunas vacas sagradas, podemos empezarnos a sentirnos más cómodos identificando otras vacas que también deberían retirarse. Es un músculo que necesita ejercitarse de vez en cuando para que no se atrofie. Pero como seguro muchos ya se dieron cuenta, la mayoría de las grandes organizaciones simplemente no alientan (ni mucho menos permiten) que se examinen estas reliquias del pasado, sino que en cambio muestran orgullo de estas políticas y acciones históricas que llevaron a la empresa a su posición actual.

En el mundo de negocios de la actualidad, con escenarios competitivos que cambian con rapidez, las organizaciones que elijan no examinar sus propias vacas sagradas con probabilidad se encontrarán en la poco deseable posición de necesitar tomar estas decisiones con los bárbaros golpeando la puerta. La industria discográfica es un excelente ejemplo de una organización grande que no quería examinar sus vacas sagradas.

El CD: Un ejemplo perfecto de cómo las vacas sagradas influenciaron negativamente a la industria discográfica

Los discos compactos (o CD) fueron un éxito para la industria discográfica. Eran baratos para producir, tenía una calidad de sonido superior, y se vendían excepcionalmente bien, a pesar de tener un precio del que solían quejarse los clientes. La industria discográfica pudo disfrutar de esta situación por más de dos décadas. Disfrutaron este clima benéfico por tanto tiempo que eventualmente se transformó en una vaca sagrada, una que sólo sería examinada cuando estuvieron forzados a hacerlo, que resultó ser mucho después del punto en el que podrían haber sacrificado a esta vaca para su beneficio en vez de por supervivencia. Un estudiante universitario llamado Shawn Fanning creó un pequeño software que le permitía a los usuarios intercambiar copias de su música por Internet. Napster fue un impacto profundo para la industria, y era sólo el primero de una larga lista de tecnologías que le permitiría a los usuarios encontrar música de forma rápida y barata. Había una ventana de oportunidad para que la industria discográfica viera una nueva tendencia, pero en cambio sufrían de visión de túnel, sólo viendo los días de gloria del CD y el dinero que habian generado. Así que decidieron luchar contra la realidad en un esfuerzo por traer el pasado de vuelta al presente.

Y fallaron miserablemente. Y en cierto modo continúan fallando incluso hoy.

Steve Jobs fue el primero que desafió con éxito a la vaca sagrada del CD con la aparición de iTunes,y poco después pudo probar que no tenía sentido seguir considerando "sagradas" a las vacas sagradas. A menudo es importante sacrificar a la vaca que hace que una organización siga con creencias del pasado durante tiempos que requieren una evolución.

Las vacas sagradas no suelen ser sagradas por siempre.

Pero no es fácil sacar a la luz a nuestras propias vacas sagradas. Suelen ser sagradas por algún motivo (aunque no suele ser muy bueno), y quienes se atrevan a señalar a esta vaca seguramente se encontrarán con rechazo de quienes intentan proteger el pasado de la institución. Se necesita coraje para quitar a estas vacas de nuestros pasillos y oficinas.

DEBEMOS Convertirnos en Cazadores de Vacas Sagradas

A menudo basta con prestar atención. Hay que alentar (o al principio, requerir) algún tipo de mecanismo de "inspeccionar y adaptar" dentro de la organización, en donde exista un entorno seguro en el que todos puedan señalar a las vacas sagradas que encuentran.

Las organizaciones tiene que creer que si cualquier valor, creencia, proceso, política o mantra corporativo es lo suficientemente valioso para tenerlo, también debería ser lo suficientemente fuerte como para ser desafiado.

Resulta peligroso que la organización permita la agresividad contra los "porqué hacemos esto", sin resolver el porqué detrás del qué de la política. Para descubrir a las vacas sagradas que siguen ocultas en la oscuridad suele ser suficiente lograr una comunicación transparente en la organización desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Y si pensás que tu organización no tiene vacas sagradas, entonces es porque se esconden mejor de lo que tu ves. O a lo mejor eres o formas parte de una de ellas.

CUANDO LA NECESIDAD DEL CAMBIO OBLIGA A MATAR A LAS VACAS SAGRADAS - PARTE 1

En algunas culturas medievales las vacas eran sagradas: no se las podía matar ni usar para ayudar en los campos. Estas vacas sagradas disfrutaban una vida tranquila, tenian libre uso del espacio dentro de las puertas de la comunidad en donde residían. Las vacas no tenían enemigos y en general podían llegar vivir mucho tiempo, muriendo a edad avanzada por causas naturales. Nunca se debatió este status.

Hasta que la ciudad fue atacada, pero la ciudad resistió, y mantuvo a salvo a la comunidad. Aunque no iba resultar facil deshacerse de los bárbaros. La ciudad estaba sitiada y se encontró luchando por sobrevivir durante varias semanas. Los habitantes sabían que no iban a poder sobrevivir por siempre, tan sólo esperaban resisitir más tiempo que sus atacantes. Pero las reservas de comida se estaban agotando, y los soldados comenzaron a tener signos de agotamiento. La ciudad estaba completamente aislada del mundo exterior, sin acceso a provisiones adicionales. Sin embargo, tenían una abundante cantidad de vacas sagradas dentro de las murallas de la ciudad. Desafortunadamente, hablar sobre matar una vaca sagrada era un tema tabú, y además se consideraba un crimen horrible.

Pero no eran tiempos corrientes. Si los soldados que defendían la ciudad caian, con seguridad los bábaros matarían a todas las vacas sagradas. Pero si los soldados de la ciudad mataban algunas vacas para convertirlas en comida, podrían estar más fuertes, continuar su pelea y quizás triunfar. No había otra alternativa. Los soldados sabían que si querían tener una oportunidad para salvar a la ciudad, a sus habitantes y a su forma de vida, iban a tener que re-evaluar la condición sagrada de las vacas, incluso aunque un mes atrás una idea así hubiera parecido abominable.

Y entonces, en un intento desesperado por salvar a la comunidad, estos valientes hombres evolucionaron y redefinieron el lugar de las vacas dentro de la sociedad, en beneficio de los habitantes, y obviamente en detrimento de las vacas. Y la ciudad sobrevivió.

¿Y qué tienen que ver esta ciudad y sus vacas sagradas con los equipos ágiles?

Mucho.

Hay vacas sagradas en varias organizaciones actuales, nunca se les objeta, nunca se las examina de forma objetiva, y simplemente son reverenciadas por quienes están forzados a vivir con ellas. Las vacas sagradas pueden tomar muchas formas, pero son fáciles de ubicar con una simple pregunta: "¿por qué estamos haciendo esto?". Si la respuesta es "porque siempre lo hicimos así", o "así es como lo hacemos acá", es muy probable que hayamos encontrado una vaca sagrada. Y como sabe la mayoría de las organizaciones que hicieron una transición hacia Ágil, es necesario sacrificar a la mayoría de las vacas sagradas.

Sacrificar a las vacas sagradas es un ejercicio muy diferente cuando la decisión se tiene que tomar con los bárbaros en las puertas. Este tipo de decisión surge de la necesidad o, más a menudo, de la desesperación, y en última instancia los resultados no son un verdadero cambio cultural, un paso que es necesario para la mayoría de las empresas que se mueven desde Cascada hacia Ágil. Sacrificar a las vacas sagradas cuando no hay ningún bárbaro en la puertas resulta en una decisión tomada para mejorar, en vez de una decisión tomada para sobrevivir.

Extracto Traducido y Resumido de When we need to slaughter our sacred cows. Agile companies are slaughterhouses, por Bill Gaiennie

GESTIONAR EL CAMBIO

Gestionar el cambio de personas exige empatía con ellos en su lucha contra los cambios que ocurren en sus actividades, procesos y flujos de trabajo. Ellos también necesitan formación, información y asesoramiento a través de los cambios para que estos sucedan rápidamente y sin problemas.

El equipo de gestión del cambio debe ofrecer ideas, conocimiento, y apoyo durante el proceso de cambio. Ser consciente de cómo el cambio está siendo percibido por los empleados y la comprensión de sus preocupaciones es sólo la mitad de la batalla. La otra mitad está en la forma proactiva de comunicación de la información relevante y la resolución de los conflictos, o mejor aún, como prevenirlos o evitar que ocurran. En cambio, los empleados necesitan saber cómo los cambios previstos afectarán los tiempos de proceso del ciclo, las actividades, y los resultados.

Muchos esfuerzos de cambio requieren más tiempo y cuestan más debido al comportamiento autocrático de los ejecutivos que evitan el enfrentamiento con problemas que requieren solución. La difusión de información de calidad y oportuna es la piedra angular de la efectiva gestión del cambio.

• Influencia de cambio.

Las iniciativas de Cambio tienen éxito cuando el esfuerzo es defendido por los Lideres de la Empresa y los influyentes directos. Para aquellos que se oponen al cambio, o bien necesitan ser convierte en ser super-usuarios o impulsadores del proyecto para minimizar su influencia negativa. El equipo de gestión del cambio debe identificar a los actores clave en el proceso de cambio y elaborar un mapa de ellos en un gráfico 2x2 donde el eje X representa el apoyo y el eje y representa el poder. En el mapa resultante de las partes involucradas se identifican cuatro cuadrantes o categorías de grupos de interés:

1. Aproveche el grupo ubicado en alto poder y alto apoyo (estos actores son la clave y son necesarios para la ejecución de un cambio efectivo),

2. Convertir los alto poder y bajo apoyo (estos actores deben ser convertidos a apoyar la iniciativa); Esta área es clave debido a que estas personas dado su alto poder podrían convertirse en líderes negativos.

3. Aprovechar al grupo de poder-bajo y alto apoyo (estos actores son partidarios importantes y deben ser eficaces para fomentar y alentar el esfuerzo de cambio),

4. Trabajar en la Gestión del grupo de bajo poder y bajo apoyo (estas personas no repercutirán positivamente en el esfuerzo de cambio y a menudo se resisten al mismo. Como tal, las partes interesadas en esta categoría deben ser manejadas de manera reducir al mínimo su influencia negativa).

Anime al cambio en los dos grupos principales para estimular y motivar a las conductas apropiadas, busque alinear los incentivos con el comportamiento deseado y asegúrese de que la gestión se enseñe con el ejemplo. Por ejemplo, si los incentivos se basan en el volumen y el objetivo es lograr una mayor rentabilidad, entonces los empleados comenzaran agresivamente a descontar el PVP del producto para vender más volumen y por lo tanto reducir los márgenes, causando un impacto negativo en los beneficios. La otra motivación clave para los empleados es ver cómo se comportan sus directivos. Por ejemplo, si a los gerentes se les recompensa por igual independientemente sean los primeros en adoptar del nuevo proceso o los más rezagados, entonces la gente no tendrá ninguna razón para cambiar rápidamente.

• Mida el cambio – Debe saber donde comenzó, a partir de la línea de base y debe marcar en la que finaliza. Esta medición de resultados es fundamental para lograr los objetivos deseados. Igualmente importante es el establecimiento de objetivos intermedios en el camino para hacer un seguimiento del progreso y para asegurar que el esfuerzo de cambio no se aparta de su curso.

Con la economía en recesión, el aumento de la competencia, y la creciente sofisticación de los clientes, las empresas están obligadas a ser rápidas y a la vez flexibles. Como tal, es fundamental para entender las características del cambio, que este es un proceso inevitable, difícil y las exigencias que impone a la gestión (que requiere tiempo, la participación, comunicación, y el compromiso) se realizan buscando asegurar una transición sin problemas.

El Cambio - El verdadero reto de una implementación

Para implementar con éxito los procesos centrados en el cliente, las empresas deben primero tomar ciertos pasos para preparar el camino para el cambio. Sin la construcción de estos pasos fundamentales, los beneficios de los procesos estratégicamente planificados no podrán observarse plenamente.

Los factores de éxito asociados con los cambios en los procesos de ejecución son los siguientes:

• Comprender el ciclo de cambio.

Se ha dicho que las ideas se ven muy bien en papel, pero sin embargo, antes que el descontento y la insatisfacción con el proceso de cambio se fije debemos preveer lo antes posible los problemas inesperados que pueden afectar superficialmente la ejecución.

Comprender las cinco etapas en el ciclo de cambio ayudará a los administradores hacer frente al cambio de emociones y comportamientos.

El ciclo de cambio comienza con

1. "Un mal informado optimismo ", cuando las ideas ven muy bien en papel.

2. "Pesimismo informado" sustituye el optimismo como pocas soluciones que son obvias.

3. "La esperanza realista" se establece cuando un sentimiento de realización sustituye empujando contra los problemas.

4. Un nuevo estallido de energía aparece en la cuarta etapa de "optimismo informado" cuando las cosas se comienzan a mirar de forma positiva.

5. Por último, la quinta etapa en el ciclo de cambio, "Conclusión satisfactoria", indica que la proceso de cambio oficial se ha completado.

• Caracterización de liderazgo para el cambio.

El Implementador debe crear un contexto en que la organización pueda identificarse con la razón clave para el cambio, ya que esto podría ser un problema que la empresa necesitaría resolver y para reaccionar a eso, es que requiere el cambio, es decir, una oportunidad de la empresa que se debe aprovechar y de forma proactiva, esta se prepara para el cambio que se requiere.

La forma en que el cambio es caracterizado, determina qué tan bien una organización responderá emocionalmente y que comportamiento asumirá. Los implementadores deberían anunciar públicamente la iniciativa, declarar por qué ese cambio es importante para la empresa, y discutir cómo los involucrados se harán responsables de la gestión.

La Gestión exitosa de esta la iniciativa es la asignación de responsabilidades para poder cumplir con las actividades del día a día que se requieren para vigilar la implementación hasta su finalización, y presentar informes regulares a la alta dirección con el seguimiento de los progresos.

• Discutir el cambio es una respuesta humana natural ya que se teme a la incertidumbre.

Puesto que el cambio causa incertidumbre y esta afecta a la forma probada de hacer las cosas, existe una natural inclinación de que los empleados se resistan al cambio.

Por lo tanto, es fundamental que todos los afectados por el cambio, no sólo entiendan la razón del cambio, sino también: cómo, cuándo y dónde el cambio ocurrirá. Sin comunicación regular sobre los progresos, las empresas corren el riesgo de que la atención de sus empleados se pierda en otros asuntos que no son prioridades de la empresa.

La Intranet, los mensajes, las campañas internas de correo electrónico, mensajes de voz, reuniones semanales y / o boletines de empresa son medios eficaces para transmitir el mensaje y alinear el comportamiento en función de las metas. La gente debe sentirse parte del proceso de cambio y se le debe brindar la oportunidad de discutir, debatir y expresar sus preocupaciones. Cuanto mayor sea la comprensión de cómo el cambio llegara y cómo afectará a las funciones existentes y sus responsabilidades, menor será la resistencia.

Mc Donald´s - El Cambio

Estaba trabajando en una serie de artículos que voy a estar publicando sobre el cambio, lo importante de trabajarlo en las organizaciones y en la vida misma, y lo difícil que es internalizarlo y analizarlo, cuando de repente llego a mi buzón de correos, un email de Tormo (Empresa asesora de Franquicias en España), con un enlace hacia un tema que me causo mucha gracia, pero creo que es el ideal para ejemplificar el cambio.

http://www.tormo.com/noticias/28173/McDonalds_abre_un_restaurante_parisino_sin_hamburguesas.html

Así hice la pregunta hacia las 10 primeras personas que estaban cerca: se imaginan a McDonald’s sin hamburguesas, o mejor dicho se imaginan entrar a un McDonald’s y que este no venda hamburguesas. A nadie se le paso por la mente este escenario.

Mc Donalds es una cadena de comida rápida fundada en 1940, que se especializa en la venta de comida rápida especialmente hamburguesas, para el año 2010 tenia presencia en 119 países en el mundo, con más 31.000 locales estimando atender a 58 millones de personas diarias. Como pueden ver 70 años haciendo hamburguesas para gente que fácilmente puede ocupar varios países, una formula exitosa ¡verdad!

Pero como Mc Donalds no es inmune a los cambios, desde el año 2004 recibe ataques constantes a su oferta nutricional, adicionalmente para penetrar otros mercados necesita adaptarse, necesita evolucionar, pero ante todo necesita creer y hacerle creer al mundo que puede CAMBIAR, y por ello la cadena está probando un nuevo modelo de restaurante en la zona de negocios parisina de La Défense. Este restaurante es un McCafé con una amplia gama de cafés y ensaladas y la mayor novedad: sin hamburguesas. En caso de que el modelo funcione se abrirá otro establecimiento de estas características. Eso es un verdadero cambio.

La novedad es que en este local, pensado para los menos amantes de la firma, se ofrecen ensaladas elaboradas con los ingredientes que elija el cliente entre una selección de 28 productos, a las ensaladas se unen las propuestas de cafés, tés y pasteles. Una oferta diferente, un verdadero cambio dirigido a un mercado no tradicional. Un cambio de enfoque. Es que no puedes esperar resultados diferentes si continuas haciendo lo mismo. Es la verdadera naturaleza o esencia del cambio.

En los próximos días voy a estar escribiendo sobre el cambio, como se enfrenta en las organizaciones, como manejarlo, a quien puede ir dirigido, quien podría necesitar mayor o menor coaching, quienes pueden ser Líderes Naturales del Cambio, quienes deberían ser Champions y quienes Super-Users. Todo cambio es traumático en sí, porque rompe con nuestra rutina y nos obliga a salir de nuestro espacio de confort, pero la paradoja es que el ser humano está hecho para el cambio, nuestros mejores resultados siempre los damos cuando el esfuerzo lo requiere, cuando salimos de nuestra zona de confort.

Por esa razón cambian las organizaciones, para continuar siendo exitosas, existen formulas de negocio que han sido y serán exitosas por mucho tiempo (Mc Donalds, por ejemplo), esto no quiere decir que no deba hacer cambios, porque si no los hace, si no se adapta, sino evoluciona, el mercado que si lo está haciendo, lo devorara.

Porque el hombre superó la era glacial, porque fue el único que cambió, que se adapto, que evoluciono y por ello sobrevivió, por esa razón los invito a sobrevivir a los cambios, es más necesitarlos, enfrentarlos y superarlos nos hará mejores profesionales.

Cambios Culturales en la Organizacion - LA RESISTENCIA

La implementación de estrategias de CRM no es simple. Para las empresas que tienen foco en productos y servicios - la mayoría de ellas - se exigen cambios radicales en la forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un día para otro. En esas empresas, las diversas áreas y departamentos tienen misiones específicas y tienen su propia visión del cliente. Por eso muchas veces el cliente siente como si estuviera relacionándose con varias empresas distintas.

Todas las áreas de la empresa tienen influencia en la relación con los clientes, por lo tanto toda la organización debe ser comprometidas en la iniciativa de CRM. Áreas como ventas, marketing y soporte son naturalmente vistas como puntos de contacto con el cliente y por eso son rápidamente involucradas. Otras como cobranza y producción normalmente no lo son, pero son igualmente importantes. ¿Para qué invertir millones en el área de ventas en mejorar la relación con el cliente si el área de cobranzas “destruye” esa relación?

El área de recursos humanos, por ejemplo, tiene una enorme importancia. La forma de remunerar al personal de ventas tiene que revisada. Este personal tiene que ser incentivados (bonificados) para desarrollar a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes de alto valor para la empresa. Eso implica un cambio de estructura de salarios. Los “Gerentes de Productos” deberían ser sustituidos por “Gerentes de Cuentas”, o mejor todavía por “Gerentes de Clientes”. Pero de nada sirve tener en la empresa gerentes de clientes si ellos son remunerados solamente en base al cumplimiento de la cuota de venta de productos, eso solamente los incentivaría a pensar cada vez más en productos y menos en los clientes. El reclutamiento adecuado de personal es igualmente importante, en la medida que ahora buscamos profesionales orientados a esa nueva filosofía de trabajo.

Es indispensable reestructurar la empresa con el objetivo de tener una visión única del cliente. Toda la organización tiene que estar preocupada con la recolección y almacenamiento de los datos del cliente, con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos. Eso puede afectar hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las especificaciones personalizadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias de los clientes.

Para ello les comento dos ejemplos diferenciados de lo que se puede o debería hacer y lo que no se debería hacer en función de una buena implementación de la filosofía de CRM.

Un buen ejemplo de hasta dónde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que incentiva (bonifica) a cada uno de sus integrantes que, al tener contacto con los clientes, reconozca y llame a los huéspedes por el nombre. Esa misma red hotelera permite a cada uno de ellos gastar, sin autorización del supervisor, hasta dos mil dólares para satisfacer las necesidades de sus mejores clientes. Eso es dar poder a la persona que es el punto de contacto, el poder para resolver problemas de clientes de forma inmediata.

Un buen ejemplo de lo que no se debe hacer ocurre en un banco cuando existe un problema con tarjetas de crédito. Cuando un cliente pide a la persona del call center que lo atiende, hablar con su supervisor porque el problema no fue resuelto, y el supervisor no puede o no quiere resolver el problema y se limita a repetir lo que la primera persona dijo. ¿Para qué entonces existe el supervisor?