Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)

He estado un poco ausente de este blog principalmente por estar en la fase de Implementación de CRM, dos cursos y una primera fase de pruebas pilotos y monitoreo han copado mi tiempo, esos días finales y cercanos a la implementación son similares a los del lanzamiento de una nueva marca o un producto, pero con el añadido del tema tecnológico, el cual en algunas ocasiones nos hace jugar una mala pasada.

Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) no es diferente a implementar cualquier tipo de sistema corporativo, ¿verdad? Tenemos acumulada una experiencia razonable en la implementación de sistemas corporativos, entonces tenemos la seguridad de que nuestros sistemas de CRM funcionarán de forma perfecta, ¿verdad? ¿Al final, qué puede salir mal? La respuesta es: todo, o casi todo.

Es más, si la mayoría de las implementaciones de ERP falla o tiene problemas serios y si cerca del 70% de los proyectos de Data Warehouse fallan, entre otras estadísticas agradables, es fácil prever que la gran mayoría de las implementaciones de iniciativas de CRM van a fallar, nos guste o no.

La previsión asusta. La posibilidad de fallas en proyectos de CRM es todavía mayor que en los proyectos así llamados “tradicionales”, algunos la evalúan en cerca del 80%. Está bien, eso no va a suceder con su empresa, solamente con la de los otros, pero suponga que el error de las previsiones esté en un 50% y que su chance de falla sea de apenas un 35 o 40% — ¿así usted dormiría mejor de noche?

¿Por qué tanto pesimismo? Por los mismos motivos de siempre: foco excesivo en tecnología y aplicaciones y poca preocupación con otros “detalles”. En el caso de iniciativas de CRM, el principal detalle es el ‘C’ que no permite dudas: ‘C’ es de Customer y de Cliente, y no me va a decir que no sabia...

El hecho es que el que está alrededor de la mayoría de los proyectos de CRM poco tiene que ver con el cliente. La empresa siempre está preocupada inicialmente en reducir sus costos o en “hacer fiel” al cliente, porque así es mejor y más barato. Para ella, empresa. ¿Pero y el cliente? Es claro que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el foco tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrán los beneficios para la empresa.

¿Qué beneficios para el cliente? Veamos: acceso a informaciones de mejor calidad, facilidad de compra y de comunicación con la empresa, economía de tiempo y de dinero, eliminación de solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea más fácil hacer negocios con su empresa.

CRM tiene que ver con un concepto más profundo: cada cliente es distinto, diferente, y debe ser tratado de forma diferente. ¿Simple? No tanto. La función del CRM analítico es determinar cuáles son esos clientes, cuáles deben ser tratados de forma personalizada, one-to-one y cuáles son los clientes que deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy están invirtiendo en la infraestructura que necesita la implementación de sistemas de CRM analítico. En tanto, sin esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos.

En contrasentido, es en el CRM operacional donde la mayoría de las empresas están enfocadas, en sistemas como automatización de la fuerza de ventas, centros de atención a clientes (call-centers), sitios de comercio electrónico y sistemas automatizados de pedido. No es que no sea importante, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada que ver con las necesidades o con la conveniencia del cliente - el objetivo es racionalizar y optimizar procesos de la empresa. Es claro que estando bien implementadas, esas iniciativas pueden traer agilidad en la atención, lo que puede en un último análisis, traducirse en beneficio para el cliente, pero la mayoría de ellas involucran métricas que nada tienen que ver con eso.

Por ejemplo, las métricas utilizadas en call-centers tienen que ver con el tiempo de cada llamada, cantidad de llamadas no atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc. Cuando deberían acrecentar, por ejemplo, cuántas veces un cliente de alto valor para la empresa esperó mientras un cliente de menor valor era atendido, cuántas llamadas fueron necesarias para resolver el problema del cliente, etc. Eso es hecho por algunas empresas, pero es raro.

Con relación a la automatización de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que invirtieron decenas de millones de dólares en sistemas que los vendedores simplemente se rehusaban a usar porque la gerencia utilizaba las informaciones del sistema contra ellos. No hubo la inversión necesaria en el cambio de la cultura de la organización y en la forma de remunerar a los vendedores.

La implementación de proyectos de CRM debe siempre tener como línea maestra el cambio en los procesos que involucran al cliente - ver la empresa con los ojos críticos de los mejores clientes. Sin eso, no se está implementando CRM, se está implementando un paquete más de software.