PORQUÉ A LA MAYORIA DE REPRESENTANTES DE VENTAS NO LES GUSTA CRM - PARTE II

Continuando con el porque a la mayoria de los representantes de ventas no les gusta su CRM y una vez analizadas sus fortalezas, procedemos a  analizar las areas de oportunidad que presenta el común de los representantes de ventas.

AREAS A DESARROLLAR EN LOS REPRESENTANTES DE VENTAS

Las fortalezas de los representantes de ventas son evidentes, hacer negocios no se trata solamente de influenciar a otras personas. También es importante focalizarse en lo que es importante y en lo que te va a llevar adelante en el siguiente paso. Esto requiere que el trabajo sea ejecutado de una manera al menos un mínimo estructurada. Lo cual demanda un cierto nivel de trabajo administrativo.

Sin embargo estas cualidades no son generalmente las fortalezas de los representantes de ventas. Cualquiera que haya trabajado con representantes de ventas sabe que la concentración y la organización no son su fuerte.

• No les gustan las tareas administrativas
• La organización no es su punto fuerte
• Tienen problemas para mantenerse concentrados

CONCLUSION

Los representantes de ventas usualmente desean pasar su tiempo interactuando con otras personas e influenciando a otras personas, no tanto realizando tareas administrativas. Tampoco les gusta trabajar de manera estructurada y les cuesta trabajo mantenerse concentrados. 

Además, las empresas proveen a este tipo de individuos herramientas altamente estructuradas para poder hacer seguimiento de sus actividades de ventas. Herramientas diseñadas por y para individuos altamente organizados.

El típico usuario de CRM no le gusta el sistema y cree que es una “herramienta de control” de los directivos de la empresa para monitorear todo lo que hace. Los representantes de ventas creen que estas herramientas no hacen si no consumir tiempo y representan una carga innecesaria que no les permite de ninguna manera resaltar sus cualidades personales.

Cuando miras el problema del CRM desde esta perspectiva todo se vuelve muy claro. Entonces para hacer que el típico usuario de CRM goce al usar su CRM y lo utilice regularmente, necesitas una herramienta que ponga en valor las fortalezas de los representantes de ventas, ayudándolos a ganar poder y permitiéndoles lidiar con sus puntos débiles de una manera agradable. Una herramienta que los complete y que refuerce sus cualidades.

La empresa que tome esto en cuenta va a ver un cambio de actitud con respecto a su CRM, sin embargo la empresa que ignore estos hechos, va a continuar (a menudo infructuosamente) en su lucha interna para hacer que sus representantes usen CRM.

Algunas empresas lo llevaron al punto de basar las comisiones de sus representantes de venta según el uso adecuado de su CRM, lo cual no nos parece correcto. La comisión se debe recibir al cerrar un negocio, no por realizar trabajo administrativo ¿No te parece?

PORQUÉ A LA MAYORIA DE REPRESENTANTES DE VENTAS NO LES GUSTA CRM - PARTE I

Este es un reporte conjunto con el equipo de Salesforce CRM y la experiencia vivida en casi 30 años de gestion en el campo lo certifican.

Queríamos saber si este era un fenómeno global o si quizás las diferencias culturales hacían la diferencia. La respuesta a nuestra pregunta es simple: los representantes de ventas de todo el mundo tienen exactamente los mismos problemas con su CRM.

El contexto de esta respuesta es crucial para entender porqué tantos proyectos de CRM fracasan. Y la verdadera razón por la cual desde un principio, nunca tuvieron una chance de tener éxito…

Para llegar al fondo del asunto tuvimos que estudiar a los representantes de ventas, para ver:

• Porqué se comportan de cierta manera
• Porque trabajan en ventas.
• Y, si su comportamiento afecta la manera en la que interactuán con el concepto tradicional de CRM.

La respuesta a la última pregunta fue un rotundo “Sí”. Esto abre la puerta a lo que será probablemente el mayor descubrimiento en el campo de investigación de CRM. Y a su vez saca a la luz el hecho de que los

CRM tradicionales estaban destinados a fracasar desde un principio.

Al preguntarles a los representantes de ventas “¿Te gusta tu CRM?”, la mayoría de los representantes de ventas respondió que “NO”. Sin embargo la respuesta a esta pregunta nos dice muy poco de el porqué a los representantes de ventas no les gusta su CRM. Igualmente cuando intentamos preguntarles directamente por qué nos les gusta su CRM, tampoco obtuvimos la verdadera razón. Porque la verdad se encuentra escondida en las profundidades de la psicología humana.

Para llegar a una conclusión relevante necesitamos estudiar como los usuarios de CRM se comportan en la vida real. Necesitamos definir sus debilidades y sus fortalezas. Necesitamos descubrir que es lo que disfrutan hacer, que es lo que desean, que es lo que les gustaría evitar y que es lo que les desagrada.

LAS FORTALEZAS DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS

Cualquiera que haya tenido la oportunidad de conocer a un representante de ventas sabe que la mayoría son personas que les gusta hablar, socializar, influenciar a otras personas. Esto los pone en su zona de confort, donde pueden utilizar sus talentos naturales. Esta es la razón por la cual las empresas contratan representantes de ventas. Las empresas necesitan individuos a quienes les gusta influenciar a otras personas y quienes tienen una tendencia natural para hacer negocios.

Estos comportamientos están orientados a tener una alta interacción humana. Para vender algo a una persona, necesitas dirigirte a esa persona habiendo tenido en cuenta los sentimientos de esa persona. En resumen, necesitas influenciar su toma de decisiones.

Sin embargo, así como toda moneda tiene dos caras, esta situación también tiene dos escenarios posibles. Necesitas calcular los efectos positivos y los efectos negativos, ya que realizar una venta conlleva otros requerimientos además del poder de influenciar a otras personas.

Las fortalezas del comportamiento de los representantes de ventas:

• Aman y saben cómo influenciar a otras personas
• Aman y saben cómo producir el efecto necesario
• Aman y saben cómo socializar

En la próxima entrega analizaremos las areas en las cuales el comportamiento del representante de ventas debe desarrollar y como ellas impactaran en el exito o fracaso de la implementación del CRM.

REPRESENTANTES DE VENTAS Y CRM – continuación.

Para complementar el artículo publicado en la entrada anterior 2 consejos adicionales que complementarían este escrito e invitándolos a leer el libro de Steven Rosen 52 Sales Management Tips.

Lidiar con El Ser incrédulo



El que duda sin motivos, es aquel representante de ventas que posee alto potencial pero que ve y cree que todo lo que hacen está mal.

Estos representantes son extremadamente difíciles de entrenar. Si usted proporciona coaching  directo o instrucciones muy precisas, esta puede ser recibida con "Yo ya estoy haciendo eso" o quizás los motivos por los que no lo hacen. El que duda, auto-percibe cualquier comentario como criticando alguna debilidad.

El truco para manejar este tipo de individuos es guiarlos a través de un proceso de auto-descubrimiento y la mejora. Haciéndoles una serie de preguntas que pueden guiar a través de un proceso de auto-conocimiento que conduzca a un momento de aceptación. Este avance puede parecer mucho trabajo, pero la recompensa es un representante más fuerte y con mayor rendimiento.

Y por último al contratar algún nuevo representante o cualquier personal en general evite el Plug and Play

A modo de ejemplo para ilustrar este aporte, tienes dos candidatos que realmente te gustan. Uno conoce los productos, clientes y la industria. El otro candidato es un apasionado, impulsivo y con ganas de probar las cosas por sí mismo (auto-didacta). La respuesta fácil para un gerente ocupado es contratar a un representante de ventas que viene con toda la experiencia. Pero, ¿has pensado en quienes son los que más aportan a la mesa? ¿Ha considerado el equipaje infame de la experiencia en la industria (los posibles vicios que alguien con experiencia puede cargar consigo?
 
El representante experimentado puede ser más fácil de manejar para la gerencia y quizás también más productivo en los primeros 6 meses, mientras que el representante apasionado e impulsivo tendrá un comienzo más lento, pero en 6 meses, el o ella probablemente habrá logrado mejorar las ventas. Que hacer, corto o largo plazo, que decidir, se pueden evaluar otros escenarios pero mi recomendación más importante siempre para cualquier actividad de la vida:

Contratar actitud sobre la aptitud

REPRESENTANTES DE VENTAS Y CRM

A continuación relatare algunos tips, basados en mi experiencia y algunos extractos del libro 52 Tips Sales Management de Steven Rosen.

El primero es el llamado PODER DE LA PLUMA o de la escritura.

Para aumentar la probabilidad de que sus representantes de ventas alcanzarán la meta que se han fijado para sí mismos, es fundamental que ellos se comprometan con su plan de trabajo, y que lo escriban. Cuando la gente pone la pluma sobre el papel existen dos ventajas principales. En primer lugar, ellos ya han pensado qué actividades específicas y/o pasos que tienen que hacer para lograr su (s) objetivo (s) y en segundo lugar el proceso de escribir cristaliza en el cerebro lo que pretendemos hacer. Esto habla de compromiso. Con un compromiso por escrito el representante de ventas asume la propiedad de los resultados.

El segundo es administrar su propia motivación

La gestión del medio ambiente en multiples países es poco favorable y llena de estrés. Es por ello que usted debe mantenerse inspirado por lo que esto puede inspirar a su gente de ventas. La palabra inspiración viene de la palabra latina "spiarae", que significa respirar, vivir. He encontrado que hay muchas maneras de mantenerse auto motivado. Puede leer un libro o tomar un curso de liderazgo. Asegúrese de cuidarse a sí mismo, ejercite su salud mental, haga ejercicio y coma saludable, sin saltarte las comidas por estres.

Independientemente de las opciones que elija, es esencial que se mantenga inspirado porque su gente necesita su energía como una fuente de motivación.

Y el tercero y último por hoy, cuidado con el Síndrome de Falta de Impacto

Una y otra vez he visto. Los representantes de ventas van a sus actividades diarias, como robots. Cuando esto ocurre ellos tienen poco impacto en cada visita, sólo se presentan y esperan que el negocio se de. Yo llamo a esto "el síndrome de la falta de impacto." Es contagioso y puede propagarse a través de una fuerza de ventas. Esto funciona  y nunca se nota siempre y cuando el negocio crezca. No hay necesidad de cavar más profundo.

Pero, ¿qué sucede cuando las ventas están bajas y la alta gerencia comienza a hacer preguntas? Los gerentes de ventas luchan para llegar a las respuestas y los representantes se ponen nerviosos. La cura: ¡Salidas al campo e inspiración a sus representantes para ser innovadores.

Al adquirir un CRM debemos tener algunas preguntas y otros (2da Parte)

 

Continuando con otras posibles preguntas a tenemos a asociadas al personal que prestaría apoyo a la Aplicación.

 

La Pregunta:   ¿Qué es el tiempo medio de ejecución de su producto?

Justificación:   El vendedor puede exagerar disminuyendo este número, así que ten cuidado. Además, se debe establecer y entender la diferencia en las estimaciones de tiempo para la configuración de la estimaciones de la personalización del software.

 

La Pregunta:    ¿Su empresa ayuda, o si usted depende de aliados comerciales para realizar el trabajo?

 

 

Justificación:   Algunos proveedores de CRM son las compañías que ofrecen productos, lo que significa que deberán asociarse con empresas de integración de sistemas o consultoría que para integrar  su software con el de los clientes. Otros tienen internamente las organizaciones de consultoría que realizan estas tareas de implementación. Debemos entender quien va a hacer el trabajo.

 

 

La Pregunta:   ¿ En los casos en que se esta empresa tiene socios de consultoría, quienes son las empresas asociadas?

 

 

Justificación:   Muchos proveedores de CRM tienen una larga lista de socios de integración, que le permite seleccionar la empresa mejor calificada. Es vital el comprender el proceso del proveedor para emitir certificación de sus productos y conocer las habilidades que se requieren para invertir en ella y debemos tener mucho cuidado con el proveedor que tiene una sola empresa asociada con experiencia en la personalización de su producto. Usted estará a su merced.

 

La Pregunta:    En los casos en que se basan en los socios de consultoría, ¿dónde están esas empresas? ¿En donde se encuentra su personal?

 

 

Justificación:   Con un tercero como implementador, conociendo de donde se originan los gatos y recursos usted podrá determinar por ejemplo:  "gastos de viaje" en su presupuesto de desarrollo y le ayudará a estimar los costos de la implementación.

 

Después de empezar el desarrollo

 

 

La Pregunta:   ¿Cómo ve usted su papel actual con nuestro proyecto? ¿El proveedor apoyara el proceso de desarrollo, si es compatible con su producto?

 

 

Justificación:   Si el proveedor recomienda un socio en la alianza para ayudar en la implementación, asegúrese de que todo el mundo entiende el papel permanente del vendedor.

 

Referencias

La Pregunta:   ¿Qué porcentaje de sus actuales clientes utilizan el software original, en comparación con los que personalizan?

 

 

Justificación:   Más allá de entender si el vendedor considera que su producto como un plug-and-play y altamente personalizable, usted debe entender los ambientes de uso relativos entre los dos. (Pida las referencias reales de la misma pregunta.)

La Pregunta: ¿Cuántos de sus productos se venden en nuestra industria? ¿Puedes nombrar algunos?

 

 

Justificación:  Adicional a su capacidad para cumplir con su función específica, es igualmente importante su experiencia en la industria, la penetración del fabricante de su sector en particular aumenta la probabilidad de que sus representantes entiendan su negocio particular, los problemas-especialmente valioso que se inician después de la implementación de la aplicación.

La Pregunta:  ¿Puedes darnos los nombres y números de teléfono de tres referencias que hayan utilizado su producto y han desplegado un cierto nivel de funcionalidad?

 

 

Justificación:   No sea tímido, y no se conforme con los logotipos de las revistas de marketing. Obtenga tres nombres y números telefónicos de los representantes de clientes que estén en gestión de proyectos de CRM o en el uso de una aplicación en producción.

Al adquirir un CRM debemos tener algunas preguntas

A quien debo preguntarle, que le pregunto, porqué debo preguntar eso, estas son algunas de las posibles incógnitas que nos asaltan cuando iniciamos el proceso de adquisición de una herramienta de CRM. En el presente escrito vamos a explicar algunas de estas:

 

Preguntas a Proveedores Externos

La Pregunta:  ¿Qué funciones principales de CRM tiene la suite de productos que ustedes ofrecen?

 

 

Justificación:  El proveedor debe ser capaz de proporcionar una buena descripción de cada producto o módulo y su funcionalidad relativa. Debe quedar claro si el producto representa una suite de CRM que proporciona una gama de funciones, o si el producto es una solución de punto de CRM.

La Pregunta: ¿ En los casos en que no ofrecen una funcionalidad determinada, esta no se asocia con otras empresas o productos?

 

Justificación:  Las Alianzas estratégicas del proveedor pueden ser pistas importantes sobre las áreas donde el producto puede ser débil. Si usted necesita proyectar las funciones adicionales que no ofrece el proveedor, asegúrese de entender los detalles de sus alianzas con otros proveedores de CRM.

La Pregunta:  ¿Puede describir cómo el producto ha evolucionado?

 

Justificación:  A pesar de que probablemente no va a cambiar las cosas, la comprensión de que el proveedor de CRM tiene en su inicio siempre es útil. Esto no significa que la empresa que comenzó con una herramienta de software para un centro de llamadas no pueda proporcionar a la fuerza de ventas una robusta funcionalidad de automatización, pero sí sugiere que la competencia principal de la compañía todavía puede fallar.

 

La Pregunta:  La Funcionalidad técnica de su producto es basado en la Web, y si es así, ¿cómo?

 

Justificación: El  Acceso basado en web de CRM significa que todos los datos relevantes son accesible a través de Internet. Para aquellos con acceso a Internet, esta es sin duda la opción más flexible y segura. Sin embargo, para los usuarios remotos que no siempre tienen acceso a la Web, una solución práctica podría ser el uso de aplicaciones en sus equipos locales y, posteriormente, la sincronización de sus cambios con un servidor central de CRM. Sus requisitos le dirán cual es el ideal para usted.

La Pregunta:  ¿Su producto ha tenido experiencias de volumen de transacciones similares a la nuestra?

 

Justificación:  Es posible que no se han proyectado el número de transacciones diarias que se pueden esperar de su producto de CRM para manejar, pero preguntar al vendedor para describir el límite superior.

La Pregunta:    ¿Trabaja su software con nuestra base de datos relacional existente o producto de almacenamiento de datos?

 

Justificación:   Toda la funcionalidad en el mundo y una interfaz de usuario realmente no importa si usted tiene 50 millones de clientes y la mayor referencia del proveedor tiene 5 millones de dólares.

La Pregunta:   ¿Su producto ha tenido experiencias de volumen de usuarios y referencias similares a la nuestra?

 

Justificación:   Muchos de los productos de CRM sólo pueden acceder a datos de uno o dos productos de bases de datos. Algunos incluso tienen sus propias bases de datos, lo que significa que podrían tener que migrar los datos de ida y vuelta a su base de datos.

 

La Pregunta:   ¿Cómo se puede migrar los datos de su producto en otras herramientas, y viceversa?

 

Justificación:   Comprender cómo las interfaces de productos interactuarían con otros sistemas empresariales como ERP o paquetes contables.

La Pregunta:    ¿Puede proporcionar un modelo de datos publicados que explica todos los datos?

 

Justificación:   A veces, los vendedores del producto quieren mantener sus modelos de datos confidenciales, lo que requiere la compra de licencias adicionales de productos para acceder a sus datos de CRM. El acceso al modelo subyacente del producto de datos le permitirá extraer los datos para otros usos, y ampliara el uso de software que ya tiene.

La Pregunta:   ¿Hay una herramientas de desarrollo que incluya las plantillas orientadas funcionalmente?

 

Justificación:   Plantillas de Desarrollo que permitan acelerar la ejecución, proporcionando a los programadores de software la opción de poder personalizar en lugar de escribir desde el principio.

La Pregunta:   ¿El producto proporciona minería de datos u otros análisis avanzados?

 

Justificación:   Aunque es posible que no lo necesitamos ahora, el hecho de que el producto ofrezca la minería de datos significa que su funcionalidad va más profunda y que el vendedor ha pasado un tiempo en el desarrollo de funciones avanzadas (o invertido el dinero para comprarlos). De cualquier manera, las capacidades de minería de datos son una buena red de seguridad.

La Pregunta:    ¿Tiene un programa personalizado que ser por escrito, o es una utilidad predefinida disponible? ¿El enlace de proveedor a otros sistemas (por ejemplo, SAP, Oracle, Remedy, etc)? ¿Es posible?  ¿Permite que los usuarios finales puedan extraer los datos para que puedan usarlo a nivel local? ¿El producto permite a los usuarios manipular datos sin estar conectado al servidor de CRM?

 

Justificación:   Cuando se trata de un requisito, debemos comprender si el producto tiene características de sincronización.

En la próxima entrega continuaremos describiendo otras posibles preguntas a otros usuarios.

CRM y La problemática de vender

Realmente, el objetivo final del CRM es vender más y mejor, es decir, vender lo máximo posible en las mejores condiciones posibles. Por ello, CRM no es más que la aplicación de los conceptos de marketing, apoyados por las soluciones tecnológicas actuales.

Pero la realidad es que optimizar el proceso de venta no es sencillo ya que en ocasiones aparecen algunos problemas, tales como:

A nivel estratégico:

•El posicionamiento de nuestra organización no es tan competitivo ni tan diferenciado como nos gustaría con lo que entramos en “guerras comerciales”. Esto nos lleva a reducir progresivamente nuestros márgenes y no maximizar los beneficios del proceso de venta.

•No se tiene perfecta información de cada segmento de clientes: sus características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su fidelidad, etc.

•No se conocen exactamente los costes por clientes y su rentabilidad por clientes / segmentos de los distintos productos / servicios.

•No existen mecanismos para la definición de nuevos productos / servicios adaptados a las necesidades de cada uno de los segmentos de cliente objetivos.

Área de ventas, marketing y atención al cliente:

•El personal de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas elaborando informes de visitas, informes de clientes, seguimiento, planificando reuniones internas, etc. Considerando el importante coste que tiene el personal de ventas, esto se traduce en unos costes comerciales muy importantes.

•El personal de ventas muchas veces no tiene información actualizada sobre el cliente, las ofertas y ventas realizadas, su evolución y previsiones, plazos de entrega, incidencias, etc.

•No se puede acceder a la información relativa a clientes desde cualquier lugar y en cualquier momento.

•No existe una correcta definición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el equipo de ventas.

•La formación es insuficiente tanto a nivel del producto / servicio como a nivel de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.

•La elaboración de planes de ventas, fijación de objetivos y el control de ventas por parte de los directores es complejo, inexacto y consume mucho tiempo y genera un alto nivel de incertidumbre.

•El seguimiento de oportunidades no siempre es efectivo porque los procesos y tecnologías empleadas no son los correctos y además no puede ser correctamente desarrollado por los directores de ventas.

•El servicio de atención al cliente en muchas ocasiones es ineficaz e ineficiente.

•No se mide la efectividad de las campañas de marketing.

•No hay comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente con lo que las oportunidades generadas por los unos no son aprovechadas por los otros y viceversa.

A nivel organizacional:

•No existe una base de datos con toda la información relativa a los clientes, sino que la información sobre clientes está dispersa en pequeñas bases de datos departamentales, en las cabezas de las personas, agendas personales, anotaciones, tarjeteros, etc.

•Muchas veces no existe una cultura de orientación al cliente.

•No se tiene en cuenta el carácter multicanal de las relaciones con los clientes y no se gestionan correctamente los nuevos canales de creciente importancia como el correo electrónico y la web.

•El organigrama no está desarrollado pensando en el cliente sino pensando en las tareas internas de la organización.

Esta problemática que tienen algunas empresas a la hora de llevar a cabo sus procesos de venta se ve ratificada por algunas estadísticas.

El 50% - 60% de los clientes de una empresa no es rentable (AMR Research).

El costo de captar un nuevo cliente es 10 veces al costo de vender a un cliente actual (AMR Research).

Las compañías pierden la mitad de sus clientes cada 5 años (Harvard Business Review).

El 69% de los clientes se cambia porque recibe un servicio inadecuado. Sólo un 13% por insatisfacciones en el producto y un 9% por el precio (Michaelson Asociates).

Un proyecto de CRM aporta soluciones a cada uno de los problemas descritos gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la tecnología y las personas. El ámbito del CRM engloba la captación, fidelización y recuperación de clientes.

Contacto entre la Fuerza de Ventas y el Centro de Apoyo o Servicios.

Un cliente que acaba de comprar un collar de diamantes y le gustaría saber si hay pendientes que hagan combinación. Este tipo de interacción puede ser otra investigación del cliente o una oportunidad para generar ingresos adicionales. Con la información adecuada, a menudo aparece a través de una pequeña ventana llamada "pantalla emergente" en la estación de trabajo del representante de servicio al cliente información de productos y/o servicios adicionales, y gracias a esto un representante puede determinar si el cliente en el otro extremo de la línea telefónica es un buen candidato para otro producto o servicio.

El centro de llamadas como un punto de venta es una práctica relativamente nueva que requiere una combinación de datos de clientes sólida y delicadeza en el operador, ya que tiene que trascender su papel tradicional de responder a las preguntas para empezar en el medio de la generación de ingresos.

Este tipo de soporte de ventas no sólo ahorra dinero a la compañía por adelantarse a una visita del personal de las ventas, sino también puede proporcionar más información al cliente.

Usted probablemente ha estado en el extremo receptor de estas situaciones: ¿Cuántas veces has escuchado una de los siguientes?

- Este es un gran par de zapatos. ¿Le gustaría una correa que combine o haga juego?.

- Ya que lo que está teniendo son problemas para enviar correo electrónico, Sra. Smith. Por sólo $ 49.95 al mes, podemos ofrecerle DSL y está siempre conectado. Además, este mes estamos ofreciendo la instalación gratuita. ¿Está usted interesada?.

Incluso si un cliente decide no responder a un operador la oferta de venta cruzada o la oferta de la promoción web, el simple hecho de mencionar un producto complementario o servicio es una manera de proporcionar información sobre el producto a los clientes que quizás no conocían nada al respecto. En algún momento en el futuro, el cliente puede decidir que necesita una nueva correa que combine con los zapatos a estrenar, y es probable que llame a la compañía que inicialmente sugirió una marca o producto complementario.

Para optimizar esta experiencia del cliente con el centro de llamadas de soporte de ventas, las empresas deben tener la información correcta acerca de un cliente. Ya que de lo contrario puede ser contraproducente la mayoría de las veces. Es por esta razón por la que el operador debe estar bien capacitado en cuando es el momento de iniciar con un cliente un diálogo de venta cruzada y cuándo abstenerse por completo.

Automatización de la fuerza de ventas. II

Como la mayoría de las nuevas tecnologías, SFA exige a sus usuarios a entender sus beneficios antes de usarlo. Se debe involucrar al personal de ventas en todos estos puntos:

1. Recolección de los requisitos iníciales. Describir la automatización SFA y solicitar asesoramiento acerca de las capacidades que ayudan o entorpecen a los representantes de ventas en el desempeño de sus puestos de trabajo.

2. Selección de productos. Inclusión de los vendedores y directivos importantes en las reuniones de demostración de producto y para obtener información importante de las evaluaciones piloto.

3. Implantación de la herramienta. Participación de la gerencia de ventas en la definición de la estrategia de despliegue, incluyendo cuándo y dónde el nuevo software se desplegará, en cada fase y para quién.

4. Comunicar la propuesta de valor de la fuerza de ventas por adelantado. En los intentos de automatización de fuerza de ventas se percibe que el uso de las herramientas no proporciona ningún beneficio neto aparente. Debemos comunicar los beneficios de la automatización en las tareas clave, la definición de procesos, la integración de datos dispares, conocer mejor a sus clientes, ya que estos no pertenecen sólo a la fuerza de ventas sino a toda la empresa con situaciones como "Usted ya no tiene realizar correos de sus clientes, la gestión la pueden hacer ahora ellos mismos”. Si es posible, cuantificar el valor de estos beneficios en términos de elevar los ingresos potenciales o mayor cuota de mercado.

5. Comprometerse a asignar los fondos recuperados, por los aumentos de productividad adicionales esperados, en la comercialización y campañas publicitarias, lo que hará que los productos de su empresa y sus servicios sean más accesibles.

6. Invertir en la capacitación y hacerla cumplir. Esto es cierto para cualquier tipo de CRM, pero los vendedores son especialmente reacios a capacitarse en algo que ellos no están convencidos de que necesitan. Aunque el entrenamiento de la funcionalidad puede ser excesivo para la gestión básica de contacto, debe existir la formación antes de la difusión del CRM integrado con una variedad de características que en última instancia, afectarán el conocimiento del cliente que es la base de la compañía. (Considere la posibilidad de combinar el entrenamiento de CRM con las reuniones trimestrales de ventas regionales para maximizar el tiempo personal de ventas.) Gerentes de ventas debemos estar informados antes de la formación de sus empleados, asegurando que sus preocupaciones se abordaron por primera vez y por separado de "su personal”. Asignar las claves de inicio de sesión y PDA sólo al final del curso de capacitación formal.

7. Esté preparado para invertir el tiempo y los recursos necesarios para optimizar los actuales procesos de ventas, idealmente, antes de seleccionar un producto de SFA.

8. Comprender la infraestructura necesaria para apoyar las tecnologías inalámbricas. La adopción de estas tecnologías sobre la base de las comunicaciones a distancia específica debe ser requerida por su empresa. Se sabe que va a trabajar con lo que tiene: Se trata de garantizar su proveedor de servicios inalámbricos admite su geografía y puede proporcionar un servicio confiable.

9. Deje que el uso SFA afecte la compensación de ventas. Esta táctica es una doctrina controvertida, pero los vendedores no están ofreciendo datos de la actividad actual y oportuna, después de todo, los datos del cliente, es uno de los activos corporativos críticos, que está en juego. A algunos vendedores ofrece un bono para el mantenimiento de datos de clientes y a los gerentes de ventas nuevos incentivos para la aplicación de la práctica y esto es un buen negocio. Y con la evolución de la tecnología, la comunicación a distancia de las actividades del cliente se convierte en más fácil y más rápida, por lo que los beneficios son más evidentes que nunca.

10. Cambiar las prácticas de contratación y las descripciones de cargos incluyendo el uso de CRM. Integrar la capacitación en CRM como entrenamiento de nuevos empleados. Exigir a los nuevos representantes de ventas para utilizar SFA como parte de sus responsabilidades de trabajo formal, destacando las funciones discretas de las que son responsables (por ejemplo, "Mantener y actualizar la transferencia de información actualizada del cliente a través de la función "actualización de base de datos de productos de al menos dos veces por semana"). Revisar la posición de las ventas en guías de entrevista de ventas y actualizar la documentación de la descripción del trabajo para incluir el uso de SFA como una responsabilidad fundamental.

11. La gama de puntos de contacto del cliente avalado por una sólida infraestructura de automatización de fuerza de ventas puede significar la diferencia entre las actualizaciones esporádicas de nombre y dirección y un flujo eficiente de comunicación entre los equipos de cuentas, sus clientes, y la sociedad en general.

Si bien los obstáculos eran altos ya que todo el mundo tiene sus propias normas y directrices sobre la gestión de sus actividades al cliente lo que hace un cliente satisfecho es bastante universal.

Ya no se trata simplemente de seguir el historial del cliente o la actualización de las listas de direcciones. A través de automatización de la fuerza de ventas y sus tecnologías, las empresas de forma proactiva buscan para ayudar a sus vendedores administrar el proceso de venta y mejorarlo. Los primeros en adoptar las filosofías y nuevos modelos de trabajo estamos viendo retorno de esas inversiones obteniendo como resultado costos más bajos y aumentando los beneficios. Y los clientes están experimentando estas mejoras en los tiempos de respuesta más rápido y en saltos de precios que reflejan las reducciones de costes. Para las empresas, su personal de ventas y sus clientes, SFA ha sido un ganar-ganar-ganar.