Porque CRM no funciona en algunos países.

Estuve viviendo en Lugo durante casi 2 años y desde el primer día, recibí cartas de Caixa Nova, en donde yo no tengo cuenta ni he tenido cuenta, estas eran dirigidas a la persona que vivía anteriormente en la casa, cartas que habitualmente bajada al buzón y depositaba en el lugar destinado al cartero, que las recogía y devolvía (al menos creo yo). Un día, con una de las cartas casualmente en mis manos, me decido a llamar a la Oficina Telefónica de Caixa Nova para notificarles que un cliente suyo no está recibiendo sus cartas, y que en su lugar, éstas llegan inútilmente a mi casa. ¿Resultado? Ninguno. Es decir, que les resulta profundamente asintótico, que les da exactamente igual. Que si quería, tomara la carta, y me dirigiera con ella a una de sus oficinas, donde podría realizar en persona la reclamación correspondiente. Si a veces no tenía ni el tiempo ni de acercarme por mi banco, iba a ir al de una persona que no conozco a notificar que ya no vive donde la base de datos del banco cree que vive.

Que absurdo. Me tome la molestia de darles el nombre de un cliente para que corrijan su dirección en su base de datos, y van y me ponen dificultades. Sería tan sencillo como un par de clics para abrir en pantalla una ficha de la base de datos, tomar nota de la incidencia, ponerse en contacto con el cliente y solucionar el problema con una simple llamada. Pero no, pretenden que sea yo, que no tengo nada que ver en el tema, el que lleve físicamente la carta a una oficina. Correos les devuelve las cartas puntualmente, pero nadie toma nota de ello ni deja de enviarlas a esa dirección. Una carta devuelta o una llamada como la mía deberían ser datos cruciales en la relación con un cliente, que nos indican que nuestro vínculo de comunicación con esa persona se ha roto, que no recibe nuestras cartas, nuestras notificaciones, nuestro marketing. Pero a muchas empresas, simplemente, esas cosas les dan igual. Y después, claro, protestan porque “eso del CRM no funciona”…

De hecho, la expresión que se suele proferir es “el CRM no funciona” – la gente lo identifica con el sistema subyacente, ni siquiera asocia CRM con estrategia de orientación al cliente. Este ejemplo fue en España donde las grandes empresas invierten grandes cantidades de dinero en CRM, pero no es muy diferente a otras culturas como las Latinoamericanas y tampoco lo es en los EEUU, donde también me he encontrado con esas sorpresas.

El problema fundamental, es que ningún sistema puede tapar una falla de procesos, el cliente en abstracto si les interesa, pero el cliente con cara y ojos, diferenciado, que demanda un trato personalizado, a veces no saben cómo tratarlo. En EEUU la experiencia la viven ustedes en las grandes tiendas como Target, Walmart, etc., en días recientes intente comprar un TV en Target después de buscar en la tienda alguna persona que me atendiera, opte por tomar de la zona de autoservicio la caja del Televisor que estaba inmediatamente colocada debajo de un TV que se encontraba en oferta en 300$, al llegar a la caja a pagar el cajero me indica que son 400$, me opuse a pagar esa cantidad ya que alegue que se encontraba en oferta, después de llamar a un supervisor este llego y me comento que ese era más caro porque yo había tomado el que no debía, acepte mi error y solicite que me dieran el de la oferta y sin revisar nada ni papeles, ni inventario, algo molesto me dijo que no había.

Por supuesto deje el TV y me fui de la tienda, me recordó las prácticas engañosas que en España realizan Miro y MediaMart que promocionan a precio de regalo un TV y nunca lo ofrecen en las tiendas realizando inclusive prácticas no éticas de ventas, como decir que era de devolución, que es el último en existencia, que solo tienen el de la exhibición, etc. (en un post futuro escribiré acerca de estas prácticas). Cuál fue mi sorpresa que al llegar al hotel y revisar mi correo electrónico tenía un mail promocional con una oferta del TV, y ya que la oferta era atractiva inicie el proceso de compra por internet y obtuve la mejor respuesta inclusive me lo entregaban al día siguiente en mi hotel, mi sorpresa fue mayúscula cuando quise seleccionar la opción (pick up in store) retirar en tienda, al seleccionar la tienda arriba descrita, el televisor se encontraba el stock y yo podía retirarlo sin inconvenientes en ella. Al final me molesto tanto que compre el TV en Wallmart.

Estos son dos ejemplos como la inversión en la gente es clave en la implantación de un CRM, a veces por falta de estrategia y veces por falta de formación al personal. Sin estrategia, los canales son opacos entre sí, y las comunicaciones (que se producen a millones, y con datos tanto o más significativos como el que plateas) son derivadas de manera sistemática a tierra.

Se habla mucho de calidad y después se muestra un desinterés intolerable en su trato con los clientes. Debemos romper con algunas prácticas como: “Si puedo hacerlo mal o regular ¿Para qué hacerlo bien?”.

Y esta fue una de las frases más oídas en una empresa española en la que trabaje que quería implantar un CRM, se trata de una frase típica que refleja ese estado de cosas es: “Aquí las cosas siempre se han hecho así”. Al cabo de 6 meses el Gerente decía “es que no hemos avanzado nada en eso del CRM”, mi respuesta fue: “primero debemos cambiar de forma de pensar antes que de Software”. Yo les pregunto ¿Creen ustedes que esta empresa de verdad quiere cambiar, hacia una filosofía de Marketing Relacional o CRM?

Diferenciación por Valor

Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en “Valor Vitalicio”, o Lifetime Value (LTV), que es el valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional con la empresa, las referencias que él hizo y que se transformaron en ventas, etc. Debemos siempre exprimir valor en términos de rentabilidad. Por lo tanto ingresos, a pesar de ser una de las métricas más utilizadas, no es la más adecuada. Debemos también medir cuánto cuesta atender a cada uno de nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente.

Siempre pensando en LTV, el valor del cliente puede ser medido en términos reales, o sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relación con la empresa, y en términos potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente están almacenados en los sistemas contables de la empresa (por lo menos los datos de ingreso) y sirven para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El valor potencial es más difícil de ser medido, ya que involucra datos externos a la empresa, además de inferencias estadísticas. Sin embargo, existe y debe ser medido. Una forma objetiva de medirlo es saber cuántas veces el cliente compró o utilizó servicios de un competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero también le compra a competidores nuestros, él tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido entre el valor potencial equivale a la participación en el cliente.

Un ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 o más veces por año en uno de sus hoteles. Después de cotejar sus datos con los datos de una administradora de tarjetas de crédito, descubrió que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por año en sus hoteles porque viajaban solamente 5 veces por año - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientes cualesquiera. En tanto, había clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por año, por ejemplo, pero viajaban 20 veces por año, quedándose también en otros hoteles. Es claro que después de ese descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabajó para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo.

Otro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratégico. Él no se mide pero se interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes que simplemente son pasivos. Aunque sea difícil, ese valor debe ser interpretado y almacenado en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratégico tiene que ser refinado a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes.

Comience con lo que usted tiene y después haga más sofisticadas las medidas. Si el objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de ingreso, comience con ellos.

No te dejes llevar por los conceptos sin entenderlos.

Estoy escribiendo nuevamente después de una larga pausa obligada por un entrenamiento de la nueva herramienta de CRM que será implementada en la empresa para la cual trabajo, gracias a ello tuve oportunidad de conocer la bella ciudad de Lima, que nunca estuvo en mis planes conocer, pero que después de haber estado quede con un agradable deseo de volver y conocerla mejor. Espero en cualquier momento poder volver a esa ciudad y conocer un poco más de la cultura, sabores y maravillas del Perú.

Con respecto al CRM (siglas de Customer Relationship Management –Gestión de las Relaciones con los Clientes–), lo primero es entender que éste es un concepto estratégico, no tecnológico. Su equiparación con aplicaciones tecnológicas obedece a la simplificación habitual de los mercados por razones comerciales (se pone de moda una palabra que ayuda a divulgar conceptos bastante complejos). Todos seguimos ese juego, hasta el título de este libro no escapa de un concepto no del todo correcto. Mejor que CRM, para no confundirlo con aplicaciones tecnológicas, sería utilizar estrategia de relación con los consumidores. Pero, claro, qué puedo hacer si mi editor dice que los lectores entenderán mejor el concepto del libro con la palabra CRM en la portada. Aclaremos el concepto antes de seguir adelante. El objetivo del CRM es optimizar la satisfacción de nuestros clientes y partners, los ingresos y la eficacia empresarial, construyendo fuertes y consistentes relaciones. La confusión con las aplicaciones informáticas (CRM) se origina en que éstas son necesarias para la gestión de estas relaciones, y que se han desarrollado paralelamente a la divulgación del marketing de relaciones.

El marketing de relaciones se debe conceptuar por oposición al marketing de transacciones. La confusión terminológica no funciona. Es un error pensar que todo lo que sabes de marketing convencional no sirve, ¡al contrario! No se puede valorar bajo parámetros de marketing relacional lo que son meras acciones de marketing directo o de promoción de ventas. Enviar una oferta personalizada a la totalidad de base de datos de los clientes de un hotel no tiene nada que ver con la estrategia relacional. El marketing directo y la promoción de ventas son elementos útiles, pero su ámbito de aplicación y su eficacia están contrastados desde hace muchos años. Por ello no es correcto simplificar el valor de una estrategia relacional a la mera utilización de elementos de comunicación personalizados.

Como interaccionamos con nuestros clientes

Una de la bases de la filosofía de CRM, es conocer como son todas y cada una de las interacciones que tiene la empresa con sus clientes a través de sus múltiples puntos de contacto. A veces nos topamos con experiencias como que a determinado cliente se le ofrece por vía telefónica un producto o servicio y resulta que previamente el cliente había tenido una experiencia negativa con otro servicio de la empresa y esta interacción no quedo documentada y por ende cliente y vendedor pasaron un malo rato que probablemente genero perdidas a la empresa. (Les parece conocido).

Para ello deberíamos conocer o fundamentar algún proceso o procedimiento que permita conocer estas interacciones. Cualquier desviación o no conformidad, es motivo para, que posiblemente, el cliente piense en alternativas y eso es no es un comportamiento que nos convenga. Si se deseamos mantener Experiencias Positivas, lo primero que hay que hacer es entender como es el comportamiento de análisis, selección, decisión, evaluación del servicio o entrega y recompra de cada uno de los segmentos de clientes o clientes individuales que nuestra empresa atiende.

Para ello debemos tomar en cuenta cuatro variables específicas:

• Que hace la organización para lograr que el prospecto decida por el producto, servicio o solución que su organización ofrece (hasta llegar al Momento del Cliente, en el cual se decide la compra)

• Que hace la organización para generar interés y enganche en su mercado objetivo para atraer clientes

• Que hace su organización para cumplir al cliente su promesa de valor y exceder las expectativas creadas

• Que hace su organización para reforzar la relación con el cliente, lo cual se debe traducir en un beneficio rentable para su empresa

Estos cuatro elementos son fundamentales para poder entender el comportamiento de los segmentos de clientes que su empresa atiende o en los cuales está interesada en incursionar. Tal como lo decía al padre de marketing, Ted Levitt. “El propósito de todo negocios es CREAR, MANTENER Y RETENER a los clientes”. Muchos especialistas en los temas de mercadeo relacional y CRM le han agregado un tema adicional. Hacer lo que dice Levitt, con los clientes RENTABLES.

CRM la necesidad de remodelar

En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:

1. Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.

5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.

6. Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.

7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

¿Cuál es el beneficio real de un sistema CRM para mi empresa?

Resultados:

Los resultados fueron contundentes ya en el primer año

- Aumento de un 12% las ventas debido tanto a la captación de nuevos clientes como a la disminución de la tasa de pérdida de clientes actuales (en un 36%).

- Reducción de un 21,5% los costes comerciales sobre ventas debido la mejora de la productividad de la fuerza de ventas.

- La rentabilidad del proyecto desarrollado se consiguió en 8 semanas considerando todos los costes (tanto internos como externos).

Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en CRM. Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de costes de los procesos de relación con los clientes en las áreas de marketing y ventas.

Como Controlar un CRM

Para controlar la implemenatción y desarrollo de un CRM, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo así como un calendario aproximado de su cumplimiento.

Veamos ahora como "controlar" el proyecto CRM. Empleando una metodología básica que siga las siguientes etapas:

• Definición de objetivos y visión del proyecto CRM

• Definición de la estrategia CRM

• Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas

• Información

• Tecnología

• Seguimiento y control

Si se analiza las partes típicas de un presupuesto de un proyecto CRM, se encuentran distintas partidas:

• Consultoría

• Formación

• Software

• Hardware

• Coste del personal de la organización

Encontrando como podríamos dividir el presupuesto en dos grandes partidas: consultoría y tecnología. Analizando estas dos grandes partidas con su impacto en la metodología, se llega a que la parte tecnológica, que es una parte importante del presupuesto, se centra en los puntos 4 y 5 de la metodología y que nunca va a ser el único inductor para conseguir el cambio en el concepto de relaciones con los clientes, elemento crítico para la consecución de resultados.

Por tanto, un consejo en proyecto CRM es extenderse ampliamente en los apartados 1 y 2, definiendo los objetivos, visión y estrategia. Tras esta fase deberían quedar claros conceptos como los siguientes:

• Identificación clara de segmentos en función de los parámetros clave para cada caso y propuesta de valor para cada uno de ellos.

• Definición de estrategias por segmentos de clientes.

• Análisis claro de la diferenciación (desde el punto de vista del cliente) de la organización frente a los competidores.

• Modelización de los procesos de relaciones con los clientes a través de los distintos departamentos.

• Costes por clientes y rentabilidad por cliente/segmentos de los distintos productos/servicios.

• Mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a sus necesidades.

• Análisis de los "puntos de contacto" con el cliente

• Sensibilidad de la organización hacia el cliente.

• Gestión de la marca.

• Mecanismos de fidelización y cuales son sus inductores clave Puntos fuertes y débiles de la organización al respecto de CRM.

• Posicionamiento de la organización en el mercado.

• Análisis del plan de marketing y sus resultados.

• Costes de adquisición por cliente y tasa de retención. Modelización del ciclo de vida del cliente así como del valor del cliente. Definición de la información necesaria así como los procedimientos de gestión.

• Etc.

Tras haber definido todos estos elementos, se tendrá una clara visión de las posibilidades del proyecto así como la definición del cuadro de indicadores.

Tras ello, se pueden modelizar los cambios definidos en el apartado 3 que darán resultados en el corto plazo debido al ahorro en los procesos, pudiendo también pasar a las fases más tecnológicas (4 y 5) con un mayor nivel de garantías.

Como conclusión, la integración del concepto de "organización centrada en el cliente" es indispensable para la competitividad de las organizaciones pero esta transición es compleja tanto organizacional como tecnológicamente hablando y ha de ser soportada por una metodología consistente así como las correctas herramientas de medición de ROI.

Desarrollando el Ciclo de CRM

Pasemos a desarrollar el ciclo CRM:.

1.- Entender a los mercados y a los clientes

Debo disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e información para conocer realmente a mis clientes actuales y potenciales para saber cuales son sus necesidades reales.

Esta información es básica para conocer cómo vender más a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cómo vender nuevos productos a los clientes actuales, conocer nuestro posicionamiento en el mercado, cómo captar nuevos clientes, para detectar nuevas necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de pérdida de clientes, etc.

En esta fase es especialmente importante el concepto de segmentación.

2.- Diseñar la Oferta

Tras conocer el mercado, viene la etapa de ofrecer a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan así como definir el posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la política de productos, de precios, de comunicación, de canales, etc.

En este punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no podemos tratar a todo el conjunto de la misma manera.

Unos son más sensibles al precio, otros al servicio, la marca, la calidad, la innovación, a la relación humana... Hay decenas de variables en cada caso en concreto que hay que definir para concretar la oferta para cada segmento de clientes.

Realizar un procedimiento que automatice estas actividades e implementarlo en el ciclo CRM aumenta la eficacia y la eficiencia, sin duda.

3.- Vender

Este es el tercer punto y los elementos a manejar serían la gestión de la fuerza de ventas (su planificación y control), el uso de canales adecuados, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, la gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales, etc.

4.- Fidelizar a nuestros clientes

Nunca hemos de olvidar que para fidelizar, la condición indispensable es la satisfacción. En nuestro trabajo del día a día, muchos clientes nos hablan de la preocupación que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas ocasiones la fidelización no es más que una consecuencia más o menos directa de su satisfacción y de la calidad de relaciones que tengamos con ellos.

El concepto clave en este apartado es que la fidelización viene de la satisfacción y la satisfacción vendrá de haber desarrollado correctamente las anteriores fases del ciclo CRM, desde conocer las necesidades y expectativas del cliente, desarrollar una oferta personalizada y haber llegado correctamente a él por los canales y con los mensajes correctos.

Tras haber visto los elementos del ciclo CRM, y aunque toda esta estrategia al final ha de estar soportada por un software... el software empleado NO es crítico.

Para que quieren el CRM las empresas

La cuestión es ¿para qué quieren realmente el CRM en España las empresas?, aunque ya tambien he vivido esa misma experiencia en Venenezuela y la he visto en otros paises.

Normalmente es para salvar una situación (coyuntura), en lugar de atacar la raíz de la cuestión (estructura).

Dicho de otro modo: usan una solución que implica otra mentalidad, pero quieren usarla con la antigua mentalidad, esa es la principal razón del fracaso de los CRMs.

 

Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto.

Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.

Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc.

Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio desarrollado por CRM Forum en el que define las causas de los fracasos de CRM:

En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer más importantes como los problemas con el software sólo representan el 4%.


Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner Hype Cycle", ciclo definido por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de nuevas tecnologías.

En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el crecimiento inicial, suele haber un pico de expectativas por encima de los resultados reales. Tras ese momento, hay una "desilusión" que hace decrecer las expectativas al mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el medio plazo.

CONCLUSION:  NO DEBEMOS INSTALAR UN SOFTWARE DE CRM SINO INSTAURAMOS UNA FILOSOFIA DE CRM

CRM - Diagnostico previo

Volviendo de un duro proceso de pruebas que ha abarcado gran parte de mi tiempo hoy voy a escribir un poco del Diagnostico Previo.

Unos de los procesos más difíciles a la hora de implantar una herramienta de CRM es el Diagnóstico, a nadie le gusta normalmente que le digan de que adolece salvo que este en la disposición de cambiar, normalmente la experiencia obtenida en la implantación de estas herramientas era que después de hacer un análisis inicial, normalmente se identificaban problemáticas "típicas" en las áreas de ventas y marketing:

Los equipos de ventas estaban muy enfocados a tareas administrativas ya que la empresa venía de un posicionamiento en el que más que vender... les compraban. Cuando se hacia el diagnóstico se encontró que el equipo comercial dedicaba en tratar de justificar su trabajo y tiempo invertido en un 42% a tareas administrativas.

No existe información para la toma de decisiones. Ni siquiera se tiene la información centralizada y gestionada. No se sabe qué hacen los vendedores, cómo se captan nuevos clientes, cual es el nivel de satisfacción de los clientes, por qué se ganan o se pierden clientes, cuáles son sus motivos de compra, si sus precios son los correctos... y toda esa información que tanta falta nos hace habitualmente y que casi nunca tenemos. O mejor dicho si se sabe cada vendedor lo sabe pero la empresa gasta grandes recursos en auditorías externas para obtener estas parte de estas informaciones.

Toda la información estaba en la "cabeza de los vendedores" con todas las problemáticas que ello nos lleva en el día a día.

En algunos casos no existían las tareas relacionadas con la prospección de mercados, identificación de nuevos clientes potenciales y cualificación de los mismos. No había un método para la captación de nuevos clientes y simplemente "los clientes venían".

No existe una correcta definición de objetivos y de la retribución variable por lo que la evaluación de los equipos del equipo de ventas y el cálculo de la retribución variable acababa siendo una odisea.

El seguimiento comercial que se hacía no era eficiente por lo que muchas veces había "oportunidades de negocio" que nadie "sigue" y que se perdían. Se identificó que las ofertas que se perdían eran debido a un deficiente seguimiento comercial.

Las previsiones se basaban en informaciones demasiado subjetivas, aleatorias y "por imposición". No existía un método para tener una visibilidad de las previsiones en el medio plazo.

No había segmentación real o adecuada de los clientes, es decir, no se conoce a los clientes como para poder hacerles un tratamiento personalizado y así conseguir venderles más y mejor.

Tras este diagnóstico, claramente CRM podía ser la solución a muchos de sus problemas. Si CRM se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes", entonces el ciclo CRM se define cómo la orientación de las personas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor.

Algunas realidades de CRM

Agosto, un mes de arduo trabajo para algunos y de merecidas vacaciones para otros, lamentablemente yo estoy en el primer grupo, las multiples pruebas que he tenido que hacer en una fase de UAT (Test de Aceptacion del Usuario, por sus siglas en ingles) practicamente ha minimizado mi tiempo de otras actividades y uno de los sacrificados ha sido mi blog, sin embargo fiel a mi deseo de compartir mis conocimientos con ustedes y en encontrado un huequito pequeño en el dia de hoy para escribirles de algunas realidades sobre el CRM.  CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.

Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes". 

El ciclo CRM se define cómo la orientación de las personas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor.

La aplicación informática no influye más del 10% del éxito de un proyecto CRM. el cambio cultural y las personas son el elemento más importante seguido de la gestión de procesos y la estrategia CRM adecuada.

Lo único realmente crítico e importante es que la empresa que lleve a cabo el proyecto sea una consultoría que entienda tanto de negocio como de tecnología y que le pueda asegurar el éxito del proyecto, comprometiéndose con los resultados alcanzados y liderando el cambio tanto a nivel estratégico como organizacional y de procesos.

Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados.

Y debemos cuidar muchos estas variables:

• Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones.
• Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "data warehouse".
• No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional.

MEDICION DE EXITO EN CRM

Otra forma de medir el éxito de CRM es evaluar qué tan bien ha resuelto los problemas de negocios existentes. Si usted establece parámetros de éxito al crear su plan de negocio de CRM, completar el paso del tiempo mediante la correlación de que los resultados reales. La documentación de las métricas de éxito junto con sus mejoras reales medidas es un medio valioso para realizar un seguimiento y cuantificar los beneficios tangibles de negocios de CRM.

Mejora suele ser gradual ya que los usuarios se familiaricen con las nuevas tecnologías y procesos de negocio. Un programa eficaz de CRM ofrece mejoras en curso, que es adoptado más ampliamente en toda la empresa.

Después de empezar a añadir el tiempo necesario para la personalización, la mano de obra necesaria para integrar sus sistemas de CRM con otras empresas, el costo de los especialistas externos necesarios para que funcione, el tiempo requerido por los usuarios de negocios, y el nuevo personal que tendrá que tener para ofrecer el sistema en el tiempo, se sentirá tentado a reconsiderar la reingeniería de los antiguos sistemas a ser más centrados en el cliente. Los costes de desarrollo de CRM son habitualmente subestimados.

El éxito de CRM gira alrededor de mejoras de la eficiencia del personal y la mejora de los procesos, así como tambien los avances hacia una mayor productividad y satisfacción del cliente serán más difícil de medir. Habida cuenta de que CRM hace hincapié en la mejora de los procesos centrados en el cliente, las necesidades de reunión para verificaciones deben ser importantes.

Concentos Claves de CRM

Bueno, reincorporandome nuevamente a las múltiples laborales desde de estar en un workshop de CRM para la empresa en la cual trabajo. Estos talleres siempre enriquecen tanto a nivel cultural , conocer la bella ciudad de Bogotá, social ya que tienes la oportunidad de interactuar con las diferentes cultural iberoamericanas, donde si bien hablamos un solo idioma (mas portuñol porque estamos con Brasil en estos workshops) tenemos tantos usos diferentes de palabras y costumbres al hablar y por último el enriquecimiento profesional que significa participar en el desarrollo de la versión en español para una herramienta que tendrá más de 3000 usuarios directos y más de 1 millón de clientes de habla hispana.

Para poder cumplir con estos objetivos debemos entender los conceptos ya que son claves para el buen funcionamiento de la estrategia de CRM. Para ello el CRM se apoya en tres pilares fundamentales:

1. Tecnología.

El CRM debe ser capaz de recoger toda la información procedente de la relación, independientemente del canal en el que haya sido recogida. Es fundamental en este apartado la aportación de dos soluciones tecnológicas: el data mining y el data warehouse.

2. Procesos.

Suele ser necesario un cambio estructural, puesto que éstos tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes.

3. Recursos humanos

Aunque su aportación a una estrategia de CRM frecuentemente se infravalora, las personas son parte fundamental del éxito o del fracaso de estos procesos. No se trata de obligarles a que apliquen determinados procedimientos de orientación al cliente, sino de implicarles haciéndoles entender cuáles serán los resultados y los efectos de sus acciones para que se consideren pieza fundamental en nuestro sistema de relaciones.

Toda relación está basada en el conocimiento mutuo, y por ello el marketing relacional intenta conocer al máximo al consumidor, con el fin de poder «hablar» su mismo lenguaje, personalizando al máximo la relación, de tal modo que el consumidor se sienta tratado de forma exclusiva. El marketing relacional es reconocer que cada consumidor tiene un «valor potencial» y diseñar una estrategia destinada a «realizar» dicho potencial. Sus principales elementos son:

– El establecimiento de acciones relacionales sobre un grupo de consumidores conseguidos por medio de marketing transaccional.

– Se centra en maximizar el valor de un número reducido y seleccionado de consumidores sobre el total del segmento.

– Tiene como objeto relaciones con un conjunto integrado de agentes que va mucho más allá de los propios consumidores. Es marketing de relaciones en todas las direcciones.

– Integran de forma estructural numerosos elementos antaño autónomos, como marketing, calidad de servicio y atención y comunicación con los consumidores.

Al final el objetivo definitivo es:

1. Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.

2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.

Algunos errores de CRM

Buena parte de la bibliografía existente de CRM insiste en presentar los logros de esta disciplina como una revolución sin marcha atrás, apoyándose en una visión idílica y obviando los riesgos inherentes a todo el proceso de innovación. Tal tendencia se ha visto reforzada en particular por consultoras, proveedores de servicios, formadores y profesionales del marketing, cuya actividad, ocasionalmente oportunista, se adhiere perfectamente con los intereses derivados de esta visión sesgada de la realidad.

Atribuir al CRM expectativas poco realistas


Deja el optimismo para tus competidores. La mayoría de los proyectos de CRM comienzan con expectativas poco realistas: aumento de ingresos, reducción de costos, mejora de la satisfacción del cliente, mejora de los flujos informativos. Asociar CRM a estos beneficios operativos ayuda a las consultoras a justificar sus elevados costes. Más allá de estos argumentos comerciales podemos agrupar los beneficios del CRM bajo un planteamiento estratégico con tres elementos principales:

– Se modifica el concepto de relación con los clientes teniendo una visión integrada y única tanto de los actuales como de los potenciales. Esto permite desarrollar acciones más inteligentes.

– Se gestionan las relaciones con los clientes de forma común, independientemente del canal de contacto utilizado. Hoy en día los canales son múltiples y complejos: Internet, teléfono, PDA, fuerza de ventas, atención al cliente, etc.

– Se mejora la eficacia y eficiencia del conjunto de procesos implicados en las relaciones con los clientes.

Pensar que únicamente existe un tipo de CRM

Las estrategias comerciales de los agentes proveedores han hecho que se agrupen bajo el concepto de CRM muchos elementos que sólo forman parte parcial de un concepto muy amplio.

• CRM operacional: responsable de la gestión de las diferentes funciones de automatización de ventas, marketing y servicios, así como de la integración con los diferentes sistemas existentes en la organización (ERP, SCM, etc.). Almacena y distribuye la información que generan los agentes que se relacionan con la empresa.

• CRM analítico: para el análisis de la información de clientes y su actividad, productos, campañas, etc., y que estará soportado en el data warehouse corporativo y los diferentes data marts constituidos al efecto. Identifica porqué suceden las cosas además de prever porqué sucederán.

• CRM colaborativo: gestionará los diferentes canales de interacción con el cliente (voz, e-mail, interacción directa, web, etc.) y donde la máxima atención estará centrada en la gestión de los canales más dinámicos de interacción. Integra todos los recursos de personalización de la comunicación.

Mass customization o personalización masiva

Nos hemos referido antes al objetivo ideal de “desarrollar productos y servicios a la medida de cada cliente”. En la actualidad, la única forma de responder a demandas cada vez más individualizadas es recurriendo a lo que en inglés se conoce como mass customization; es decir, en castellano, personalización masiva; lo que quiere decir:

Adaptación de las ofertas de la empresa a las exigencias de cada usuario o cliente individual.

En otras palabras, ofrecer al mercado productos y/o servicios diseñados y ‘cortados a la medida’ individual de cada cliente (como hace un sastre). Para Ian Gordon (Relationship Marketing, John Wiley and Sons, Nueva York), la personalización masiva, individualización masiva o mass customization, puede ser definida como:

“El proceso mediante el cual se suministran y apoyan rentablemente productos y servicios ‘cortados’ de acuerdo con las preferencias de cada consumidor, usuario o cliente en términos de forma, tiempo, lugar y precio.”

La personalización masiva, durante décadas considerada por los profesionales del marketing como una utopía paradójica imposible de alcanzar, es considerada cada vez más como una opción lógica y viable por muchas empresas como resultado de:

• Las crecientes demandas de los clientes.

• La difusión de los enfoques de gestión basados en la satisfacción de los clientes (customer satisfaction management).

• La reducción de los costes de la tecnología.

• La creciente flexibilidad de los procesos de negocios.

• El uso de recursos tecnológicos de última generación que permiten la comunicación individual e interactiva con los clientes: customer relationship management (CRM), customer efficient response (CER), data base marketing, data warehousing, data mining, etc.

• La difusión de los enfoques relacionales (no sólo transaccionales) para la gestión de las relaciones con los integrantes del mercado (marketing relacional, marketing uno-a-uno, etc).

"ENFOQUES BÁSICOS DE LA ESTRATEGIA " DE PERSONALIZACIÓN MASIVA "

Es muy posible que cuanto hemos expuesto hasta ahora haya dejado en la mente de algunos la idea de que la personalización o customization sólo puede lograrse actuando directamente en el producto o servicio básico. Pero, en la práctica, no es así. En algunos casos, los consumidores usuarios o clientes exigirán un producto personalizado, pero en la mayoría de los casos se mostrarán satisfechos si los servicios conexos son personalizados o, incluso, si la comunicación es personalizada.

En función de lo anterior, siempre de acuerdo con Gordon, existen tres posibles opciones básicas en una estrategia de personalización masiva:

Alternativa 1

Producto estándar, servicio estándar +comunicación personalizada.

Alternativa 2

Producto estándar +servicio personalizado +comunicación personalizada.

Alternativa 3

Producto personalizado +servicio personalizado +comunicación personalizada (personalización total o completa).

"PERSONALIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN " 

Un recurso muy utilizado en la actualidad es el de mantener productos y servicios básicos estándar, pero modificar los mensajes utilizados en la comunicación en función de las necesidades y expectativas detectadas en cada cliente o prospecto individual. En este caso, cada cliente o prospecto recibe un mensaje que apela a su propia estructura de requerimientos, a pesar de que el producto y el servicio siguen siendo los mismos para todos.

En esta opción, la principal implicación para una empresa que siga este enfoque es la inversión que debe realizar en los procesos y tecnologías relacionados con la interrelación o interface con los clientes y los procesos de comunicación que apoyan dicha interacción.

Gran parte de las aplicaciones del database marketing, data warehousing y demás técnicas del marketing ‘uno-a-uno’ se centran en esta orientación. El ejemplo clásico es el de muchas de las empresas que utilizan el marketing directo.

La incorporación de Internet a los medios de comunicación interactiva con los clientes facilita, en gran medida, la aplicación de este enfoque.

"PERSONALIZACIÓN DEL SERVICIO"

Las empresas pueden mantener el producto o servicio básico estándar y personalizar los servicios conexos o de apoyo. Lo usual en estos casos es que se opte también por la personalización de la comunicación (tal y como acabamos de ver), con el fin de dar la necesaria importancia al hecho de que se ofrece una oferta personalizada y, en consecuencia, diferenciada.

El objetivo es ofrecer a los consumidores, usuarios y clientes:

Un conjunto único de beneficios, no relacionados directamente con el producto o servicio básico, que incrementen la percepción de valor de la oferta integral dado que responden a la estructura de las demandas individuales de los clientes.

En muchos sectores, hoy en día, el servicio es el arma competitiva por excelencia. Las empresas que operan en el B2B son muy conscientes de este hecho y de las posibilidades que ofrece la personalización del servicio, a pesar de mantener productos básicos estándar.

La personalización masiva del servicio requiere que las empresas inviertan en el capital humano, además de invertir en tecnología, procesos y conocimientos. El personal seguirá siendo un elemento indispensable para la “entrega” de ciertos componentes del servicio y para la gestión eficaz de la comunicación y la recepción de la realimentación de los clientes.

"PERSONALIZACIÓN DEL PRODUCTO"

Son relativamente pocas las empresas que, por el momento, han llegado al nivel de personalización total o completa: producto, servicio y comunicación. Existen dos razones que explican esta situación:

Los procesos de negocios requeridos y la implantación de la tecnología necesaria son costosos y difícil de lograr en su totalidad. Las inversiones históricas realizadas en plantas e instalaciones no facilitan la personalización de la producción.

Los casos más significativos de personalización del producto los encontramos en el sector servicios; por ejemplo, las agencias de publicidad, las empresas constructoras y estudios de arquitectos, los consultores empresariales, las empresas que se dedican a las investigaciones sociales o de marketing, los servicios profesionales (médicos, abogados, gimnasios) y similares.

A este respecto, el error que cometen muchas empresas, en aras de la eficiencia interna, es el de tratar de estandarizar servicios que, por su propia naturaleza, deben ser concebidos, diseñados y gestionados con criterios de una muy alta personalización.

Antes o después esos esfuerzos de estandarización terminan por afectar los niveles de satisfacción de los clientes.

Ian Gordon advierte:

“La personalización total [producto+servicio+comunicación] es la más difícil de concebir y de implantar y es la más costosa.“

“Pero, precisamente por su dificultad, en la mayoría de los sectores de negocios existen aún muchas oportunidades abiertas que permitirían el logro de importantes ventajas competitivas mediante la adopción de este enfoque”.

Nuevo Paradigma: CRM ayuda a crear una ventaja competitiva sostenible

En los mercados donde la competencia es inexistente, los monopolistas no tienen que preocuparse sobre la calidad, precio, o los clientes para sus productos. Sin embargo, en la mayoría de los mercados estas situaciones son poco frecuentes y de corta duración.

Los clientes suelen tener muchas opciones a su disposición. Sin embargo, una cosa que está clara es que los clientes tienen un exceso de oferta y están desatendidos. El mercado de agua embotellada, por ejemplo, tiene cientos de marcas y es solo agua.

Retener a los clientes es cada vez más difícil con la proliferación de competencia que reduce los costos, para reducir a su vez precios. Construcción de la que ser mejor, más rápido y más barato que el competidor ya no es suficiente, los clientes esperan los productos de la más alta calidad a precios más bajos y también esperan ser tratados como individuos, basando en su historia la relación, la importancia estratégica, y la sofisticación de las interacciones.

Durante estos tiempos competitivos, hay empresas que mantienen rendimientos por encima de la media. Ejemplo Real: Southwest Airlines es la aerolínea la séptima mayor, en términos de los pasajeros y los ingresos, sin embargo, su valor de mercado de 10,5 mil millones dólares es casi el mismo que el valor de mercado de todas las otras líneas aéreas importantes combinadas. S Southwest Airlines consiguió obtener beneficios en 2001 sin ningún tipo de despidos, mientras que otras compañías establecidas despidieron a múltiples empleados y perdieron dinero. ¿Cómo es entonces que Southwest es capaz de ofrecer resultados positivos y evitar los despidos en un sector en el que cada línea aérea lucha por sobrevivir?

Existen numerosos factores, por ejemplo, una flota estandarizada de 737; aeropuertos más pequeños y menos congestionados, y un servicio más rápido en las puertas, y así sucesivamente. Sin embargo, estas son cosas que pueden ser imitadas por la competencia. Pero hay otros dos factores que proporcionan una ventaja competitiva a Southwest la cultura empresarial y las relaciones que la empresa tiene con sus clientes.

GE y Charles Schwab, en la última década, han superado de forma constante a sus competidores. La principal fuerza detrás del éxito de estas organizaciones es un implacable enfoque en la satisfacción del cliente. Los empleados de estas organizaciones saben lo que desean sus clientes y entregan de forma consistente. Desde una perspectiva de CRM, invertir en el aprendizaje acerca de los clientes y luego aplicar esa inteligencia para servirlos de manera superior a los competidores influye positivamente en los beneficios para la compañía y superan los niveles de satisfacción del cliente.

En resumen, las dos competitivas ventajas a largo plazo y sostenibles son:

• Cultura empresarial que fomente la propiedad y la atención al cliente.

• Relaciones con el cliente que ofrecen más valor a los clientes que lo que está disponible en otros lugares.

Sugerencias de CRM

CRM debe incidir positivamente debe incidir positivamente en la rentabilidad de la empresa o no vale la pena el esfuerzo de cualquier empresa y la inversión. Traducir el objetivo general y propuesta de valor de CRM - "para formar empresas con más rentabilidad brindando servicio a los clientes de forma más inteligente" - en la realización de la totalidad del valor de la proyección de retorno de la inversión es el mejor indicador de éxito de CRM.

Los estudios se centran en cómo hacer que eso suceda, de manera estratégica y pragmática. Para tener éxito y hacer realidad el valor completo de CRM, debe haber un foco sonoro en la cultura, manifestada a través de los pasos de gestión del cambio hacia el enfoque de CRM, cambio de procesos, la estrategia de CRM, las partes interesadas y evaluación de los resultados, al tiempo que se equilibran las capacidades y los riesgos y se generan acciones en el momento oportuno, dado el impacto de influencias que tendrá como el entorno competitivo y las cuestiones reglamentarias, el tamaño y el alcance del proyecto y la empresa el punto de partida.

La tecnología proporciona la infraestructura del sistema de CRM; los casos de negocios y las proyecciones del retorno de la inversión constituyen un medio para el seguimiento, sin embargo, son los pasos humanos los que orientan a crear y sostener el valor de CRM.

Más que poner en un sistema de tecnología, la recopilación de información adicional al cliente, los pasos humanos deben estar orientados a ayudar a los empleados a adoptar y utilizar plenamente las nuevas tecnologías y comprobar que los datos del cliente son en realidad analizados y utilizados para construir relaciones más sólidas con los clientes.

Los pasos de orientación humana se basan en el establecimiento y cumplimiento de las medidas críticas (como la alineación de incentivos y la satisfacción del cliente) con el fin de vincular visiblemente la importancia del CRM con la actividad global, así como arraigar la cultura de CRM en el trabajo día a día de la compañía y su enfoque de lanzamiento al mercado.

Por ello un CRM debe estar inclinado para aprovechar al máximo, a todo el mundo - la alta dirección, mandos intermedios y empleados de primera línea – y debe en última instancia incrustarse como un pedazo largo plazo e integral de la propuesta de valor de la empresa a sus clientes.

GLOSARIO DE CRM - Parte 4

STRATEGIC VALUE - VALOR ESTRATÉGICO

El valor estratégico de un cliente es la posibilidad de crecimiento que el cliente tiene para usted, y si existe una estrategia de búsqueda o alcance de estos clientes. Es un valor adicional de los clientes potenciales por encima de su valor real.

TCP/IP (TRANSMISSION CONTROL PROTOCOL / INTERNET PROTOCOL) - TCP / IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol)

Un conjunto de capas de protocolos que permite el intercambio de aplicaciones entre PCs, ordenadores, o estaciones de trabajo en un ambiente de alta velocidad comunicacional. Debido a que en TCP / IP 's están los protocolos estandarizados en todas sus capas, incluidas las que prestan emulación de terminal y transferencia de archivos, los dispositivos de diferentes fabricantes "informática (todos los TCP / IP)” pueden existir en el mismo cable y se comunican entre sí a través de ese cable. Corresponde a las capas 4 (Transporte) y 3 (red) del modelo de referencia OSI.

TELESALES - TELEVENTAS

Aplicación del centro de llamadas, creada para vender o hacer el seguimiento de proceso de venta por teléfono. Podría ocurrir de una forma activa (outbound o salientes), donde los operadores de call center hacen llamadas a clientes potenciales (incluidas las que la ayuda de aplicaciones CTI) o de forma pasiva (inbound o de entrada), donde los operadores esperan para las llamadas de un cliente.

TRUSTED AGENT - Agente de confianza

La empresa que trata a los intereses de los clientes como de suma importancia y habla en nombre del cliente en todas sus transacciones. En la mayoría de las organizaciones es una filosofía muy difícil de aplicar, porque en muchos casos, los intereses del cliente y la empresa no coinciden.

UP SELLING – Sobre Venta

La venta de actualizaciones, complementos o accesorios a un producto o servicio en particular.

VALUATION - VALORACION

Lo que un cliente es en valores para una empresa.

VALUATION SKEW - DIFERENCIA DE VALORACIÓN

El grado en que el valor de una base de clientes se concentra en un pequeño porcentaje de los clientes. Un sesgo de valoración fuerte sería aquella en la que un pequeño porcentaje de clientes representan la mayoría del valor de la base de clientes. Un sesgo de valoración superficial sería aquel en el que la valoración de los clientes es más distribuida uniformemente en todo el conjunto de la base de clientes.

WEB SELF-SERVICE - WEB DE AUTOSERVICIO

Sitio web donde se puede, sin intervención humana o de la interacción, tener acceso a los servicios necesarios. Algunos Ejemplos de Web de Autoservicio: Banca por Internet y la entrega de mensajes a buscapersonas y teléfonos celulares.

WEB SITE - SITIO WEB

Una colección de páginas Web (documentos que contienen texto, gráficos y fotos que se descargan a una pantalla de computadora) que se unen en una estructura organizada. La mayoría de los sitios Web contienen una "home page", o la primera página que un usuario ve cuando se visita el sitio.

WORLD WIDE WEB - WORLD WIDE WEB

Una sistema basado en gráficos y texto para la publicación de información por Internet, la serie global de computadoras interconectada originalmente diseñado por el Departamento de Defensa de EE.UU.. La mayoría de los documentos web (o páginas web) se crean en HTML, un sistema de codificación relativamente simple. Los usuarios de ordenadores navegan por la web haciendo clic en los hipervínculos, que adicionalmente descargan páginas Web a la pantalla del ordenador del usuario.

XML (EXTENSIBLE MARKUP LANGUAGE) - XML (EXTENSIBLE Markup Language)

Un lenguaje de Internet que hace que la World Wide Web sea más inteligente, es un lenguaje de marcas, que consiste en el texto intercalado con unas pocas etiquetas de base. XML es un meta-lenguaje, que contiene un conjunto de reglas para construir otros lenguajes de marcado. Con XML, la gente puede crear sus propias etiquetas, que amplía la cantidad y el tipo de información que se puede ofrecer los datos contenidos en los documentos.

ZERO LATENCY - LATENCIA CERO

Un término que describe un sistema informático de información en la que hay poco o ningún tiempo que pasa entre la actualización de un registro de la información y su disponibilidad en el resto del sistema. También en algunos casos descrito como Tiempo Real.

GLOSARIO DE CRM - Parte 3

NEEDS-BASED DIFFERENTIATION – DIFERENCIACION BASADA EN DETECCION DE NECESIDADES

¿Cuántos clientes son diferentes, sobre la base de lo que necesitan de la empresa. Dos clientes pueden comprar el mismo producto o servicio por dos razones radicalmente diferentes. Las necesidades del cliente se refiere a por qué el cliente compra, no lo que compra.

NICHE MARKETING – Nichos de Mercados

Una estrategia de segmentación de marketing en el que la empresa se centra en servir a un segmento del mercado. La comercialización de Nichos de Mercados es muy parecida a la comercialización segmentada, sólo que los segmentos son más pequeños - un nicho es un pequeño segmento a ser servido.

OLAP (ON-LINE ANALYTICAL PROCESSING) - OLAP (On-Line Analytical Processing)

OLAP es una tecnología que permite a los usuarios extraer y visualizar la información de bases de datos, en una forma fácil y selectiva, en puntos de vista diferentes. A diferencia de las aplicaciones tradicionales de bases de datos, OLAP de aplicaciones basadas ofrece una rápida capacidad de respuesta, incluso el acceso a un enorme volumen de datos almacenados.

ONE-TO-ONE MARKETING - ONE-TO-ONE DE COMERCIALIZACIÓN

One-to-one marketing es una fuerza impulsora detrás de CRM y se basa en la idea de una empresa, conocer su cliente. A través de interacciones con el cliente, la empresa puede aprender cómo él o ella desean ser tratados. La empresa es entonces capaz de tratar a este cliente de manera diferente a otros clientes. Sin embargo, uno a uno en la comercialización no significa que todos los clientes necesitan ser tratados de forma única, sino que significa que cada cliente tiene una participación directa en la forma en que la empresa se comporta con respecto a él o ella

OPERATIONAL CRM - CRM Operacional

Es la tecnología de la Información aplicada a impulsar la eficiencia en la relación entre clientes y empresa. Las aplicaciones de CRM operacional incluyen Sales Force Automation (SFA), Canal de ventas de automatización (SCA), el comercio electrónico y sistemas de call center, así como la integración de todos los productos de TI para habilitar el servicio al cliente.

OPERATIONAL ENTANGLEMENT - OPERATIVO UNIDO.

Unión de las operaciones de la empresa con los del cliente. Proporcionar las herramientas para que el cliente pueda realizar algunas de las funciones que le habría llevado a cabo por la empresa, por lo general lo que el cliente puede asumir un mayor control sobre la prestación del servicio.

PARETO PRINCIPLE - PRINCIPIO DE PARETO

El nombre se deriva de Vilfredo Pareto, economista del siglo 19 y sociólogo, el Principio de Pareto es también conocido como "la regla del 80:20 que dice que el 80 por ciento de los ingresos de una empresa provienen del 20 por ciento de sus clientes”. En términos prácticos, sin embargo, podría ser que el 90 por ciento de los ingresos procede del 5 por ciento de los clientes, o el 60 por ciento de más del 30 por ciento de los clientes, dependiendo de la valoración en que la empresa haya sesgado su base de clientes.

PERMISSION MARKETING - Permission Marketing.

Un método de comercialización de las empresas, que se basa en obtener el permiso de sus clientes para comercializarles productos o servicios. Al hablar sólo a los voluntarios, el permission marketing hace que los consumidores presten más atención a la comercialización de los mensajes. El término fue acuñado por el autor Seth Godin en su libro, Permission Marketing.

PERSONALIZATION - PERSONALIZACIÓN

Implica la personalización de algunas características de un producto o servicio para que el cliente disfrute de mayor comodidad, menor costo, o algún otro beneficio.

PICKET FENCE - Picket Fence

Es un término usado para describir una estrategia que se basa en el aislamiento de la totalidad o la mayor parte de sus clientes más valiosos y sus clientes más ampliables de las iniciativas tradicionales de comercialización aplicables al resto de la base de clientes y se sustenta con el tiempo, en la expansión de estos clientes hacia esta iniciativa “detrás de la valla o picket fence".

PRM (PARTNER RELATIONSHIP MANAGEMENT) - PRM (Partner Relationship Management)

Es una herramienta corporativa con métodos utilizados para ayudar a la gestión mutua entre la empresa y sus socios, como las marcas, productos y patentes de co-branding, O & M, reventa y distribución, y co-publicidad. PRM tiene mucho en común con CRM, y así, también puede usarlo para ayudar a manejar y mantener este tipo de relación.

PRODUCT-SERVICE BUNDLE - Producto-servicio BUNDLE

Los servicios y características que rodean a los productos básicos, como la facturación, la entrega, la financiación, el envasado y distribución, promoción, y así sucesivamente.

REAL TIME - EN TIEMPO REAL

Se refiere al nivel máximo de puntualidad en cuanto a la transmisión, procesamiento y / o uso de la información. Una empresa que colecta y utiliza los datos del cliente en tiempo real puede gestionar las relaciones con los clientes individuales mucho más eficazmente.

REAL-TIME MARKETING - TIEMPO REAL DE COMERCIALIZACIÓN

Regis McKenna lo define como el plazo para el marketing relacional o CRM. El término es referido en su libro, Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer.

ROI (RETURN ON INVESTMENT) - ROI (Return On Investment)

Un término que describe el cálculo de la rentabilidad financiera de una política de la empresa o iniciativa que incurra en algún costo. Retorno de la inversión se puede medir en términos de un periodo de recuperación para la inversión, o como un porcentaje de retorno de un desembolso en efectivo, o como el descontado del valor presente neto de los flujos de caja libre de una inversión. Hay muchas maneras diferentes de calcularlo.

SCA (SALES CHANNEL AUTOMATION) - SCA (canal de ventas de automatización)

Una nueva dirección en el área de CRM en una empresa establece una extranet y una aplicación de SCA para automatizar el canal de venta indirecta. Distribuidores, representante de organizaciones de ventas y los agentes puedan acceder a la información, tales como status de órdenes, historial de ventas, estado de envíos, enciclopedias de marketing y comercialización, formatos de órdenes, correo electrónico dentro de la organización, las salas de chat, la educación y la formación de productos y noticias de la compañía. Las aplicaciones SCA están basadas en tecnologías de Internet.

SET (SECURE ELECTRONIC TRANSACTIONS) - SET (Secure Electronic transacciones)

MasterCard, VISA y otros proveedores de tecnología han desarrollado un método único para que los consumidores y los comerciantes utilicen al realizar transacciones de tarjetas bancarias en el ciberespacio de forma segura y fácilmente como lo hacen en las tiendas minoristas de hoy.

SFA (SALES FORCE AUTOMATION) - SFA (FUERZA DE VENTAS DE AUTOMATIZACIÓN)

Es la primera generación de la automatización de la fuerza de ventas con la gestión de contactos, la previsión y gestión de ventas. SFA se está convirtiendo en CRM.

SGML (STANDARD GENERALIZED MARKUP LANGUAGE) - SGML
Meta-lenguaje estándar utilizado para especificar un lenguaje de marcado de documento o conjunto de etiquetas. HTML y XML fue creado usando SGML.

SHARE OF CUSTOMER - PARTICIPACIÓN DE LOS CLIENTES

En contraste con la cuota de mercado, la cuota de cliente se refiere al porcentaje de negocio de un cliente particular de una empresa. El ratio de valoración real de un cliente estratégico de valoración.

STICKY APPLICATION - SOLICITUD STICKY

Se refiere a una parte de un sitio Web diseñado para interactuar con los clientes, y requiere que los clientes realicen aportaciones para así optimizar la satisfacción de las necesidades de cada cliente.

STRATEGIC VALUE - VALOR ESTRATÉGICO

El valor estratégico de un cliente es la posibilidad de crecimiento que el cliente tiene para usted, y si existe una estrategia de búsqueda o alcance de estos clientes. Es un valor adicional de los clientes potenciales por encima de su valor real.