RESISTIR A LOS CAMBIOS

En la implantación de cualquier cambio en la vida o en la organziación existen resistencias las cuales son divididas en dos tipos:

RESISTENCIA EMOCIONAL Y RESISTENCIA  RACIONAL.

Es muy importante por esto entender que en la aplicación de cualquier cambio, la Resistencia Emocional es la parte más difícil de tratar. Esto se refiere a los "sentimientos" y "emociones" que la gente tiene, en el caso de la Resistencia Racional se refiere a «hechos» y « falta de conocimiento".

La Resistencia emocional

La Resistencia Emocional es una reacción emocional y fisiológica al cambio. No importa cuál sea la magnitud del cambio, algunas o todas las reacciones serán experimentadas. Se basa en el miedo: la gente teme que el cambio se traducirá en una pérdida del contacto con amigos, e incluso sus puestos de trabajo, se basa en sensaciones y emociones sobre nuestros status, funciones y acciones.

El individuo percibe que esta en riesgo, o que perderá aspectos importantes para él como:

• Una pérdida de poder o control.

• Una pérdida de la condición laboral alcanzada (Beneficios).

• Una pérdida del contacto con personas apreciadas.

• Sentimientos de incompetencia.

• Un miedo al aislamiento o abandono.

• El pánico y frustración.

• El agotamiento.

La Resistencia Racional

Se debe a un proceso mas elaborado, normalmente la resistencia racional se debe a:

• La falta de información.

• El desacuerdo con la idea en sí misma.

• Falta de exposición a la idea.

• La confusión acerca de la información proporcionada.

CUANDO LA NECESIDAD DEL CAMBIO OBLIGA A MATAR A LAS VACAS SAGRADAS - PARTE 2

Ahora, tengamos en claro que, en el plan general, sacrificar vacas sagradas siempre nos va a dejar en una mejor situación, sin importar el motivo por el cual se sacrifican. A veces, al estar forzados a quitar algunas vacas sagradas, podemos empezarnos a sentirnos más cómodos identificando otras vacas que también deberían retirarse. Es un músculo que necesita ejercitarse de vez en cuando para que no se atrofie. Pero como seguro muchos ya se dieron cuenta, la mayoría de las grandes organizaciones simplemente no alientan (ni mucho menos permiten) que se examinen estas reliquias del pasado, sino que en cambio muestran orgullo de estas políticas y acciones históricas que llevaron a la empresa a su posición actual.

En el mundo de negocios de la actualidad, con escenarios competitivos que cambian con rapidez, las organizaciones que elijan no examinar sus propias vacas sagradas con probabilidad se encontrarán en la poco deseable posición de necesitar tomar estas decisiones con los bárbaros golpeando la puerta. La industria discográfica es un excelente ejemplo de una organización grande que no quería examinar sus vacas sagradas.

El CD: Un ejemplo perfecto de cómo las vacas sagradas influenciaron negativamente a la industria discográfica

Los discos compactos (o CD) fueron un éxito para la industria discográfica. Eran baratos para producir, tenía una calidad de sonido superior, y se vendían excepcionalmente bien, a pesar de tener un precio del que solían quejarse los clientes. La industria discográfica pudo disfrutar de esta situación por más de dos décadas. Disfrutaron este clima benéfico por tanto tiempo que eventualmente se transformó en una vaca sagrada, una que sólo sería examinada cuando estuvieron forzados a hacerlo, que resultó ser mucho después del punto en el que podrían haber sacrificado a esta vaca para su beneficio en vez de por supervivencia. Un estudiante universitario llamado Shawn Fanning creó un pequeño software que le permitía a los usuarios intercambiar copias de su música por Internet. Napster fue un impacto profundo para la industria, y era sólo el primero de una larga lista de tecnologías que le permitiría a los usuarios encontrar música de forma rápida y barata. Había una ventana de oportunidad para que la industria discográfica viera una nueva tendencia, pero en cambio sufrían de visión de túnel, sólo viendo los días de gloria del CD y el dinero que habian generado. Así que decidieron luchar contra la realidad en un esfuerzo por traer el pasado de vuelta al presente.

Y fallaron miserablemente. Y en cierto modo continúan fallando incluso hoy.

Steve Jobs fue el primero que desafió con éxito a la vaca sagrada del CD con la aparición de iTunes,y poco después pudo probar que no tenía sentido seguir considerando "sagradas" a las vacas sagradas. A menudo es importante sacrificar a la vaca que hace que una organización siga con creencias del pasado durante tiempos que requieren una evolución.

Las vacas sagradas no suelen ser sagradas por siempre.

Pero no es fácil sacar a la luz a nuestras propias vacas sagradas. Suelen ser sagradas por algún motivo (aunque no suele ser muy bueno), y quienes se atrevan a señalar a esta vaca seguramente se encontrarán con rechazo de quienes intentan proteger el pasado de la institución. Se necesita coraje para quitar a estas vacas de nuestros pasillos y oficinas.

DEBEMOS Convertirnos en Cazadores de Vacas Sagradas

A menudo basta con prestar atención. Hay que alentar (o al principio, requerir) algún tipo de mecanismo de "inspeccionar y adaptar" dentro de la organización, en donde exista un entorno seguro en el que todos puedan señalar a las vacas sagradas que encuentran.

Las organizaciones tiene que creer que si cualquier valor, creencia, proceso, política o mantra corporativo es lo suficientemente valioso para tenerlo, también debería ser lo suficientemente fuerte como para ser desafiado.

Resulta peligroso que la organización permita la agresividad contra los "porqué hacemos esto", sin resolver el porqué detrás del qué de la política. Para descubrir a las vacas sagradas que siguen ocultas en la oscuridad suele ser suficiente lograr una comunicación transparente en la organización desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Y si pensás que tu organización no tiene vacas sagradas, entonces es porque se esconden mejor de lo que tu ves. O a lo mejor eres o formas parte de una de ellas.

CUANDO LA NECESIDAD DEL CAMBIO OBLIGA A MATAR A LAS VACAS SAGRADAS - PARTE 1

En algunas culturas medievales las vacas eran sagradas: no se las podía matar ni usar para ayudar en los campos. Estas vacas sagradas disfrutaban una vida tranquila, tenian libre uso del espacio dentro de las puertas de la comunidad en donde residían. Las vacas no tenían enemigos y en general podían llegar vivir mucho tiempo, muriendo a edad avanzada por causas naturales. Nunca se debatió este status.

Hasta que la ciudad fue atacada, pero la ciudad resistió, y mantuvo a salvo a la comunidad. Aunque no iba resultar facil deshacerse de los bárbaros. La ciudad estaba sitiada y se encontró luchando por sobrevivir durante varias semanas. Los habitantes sabían que no iban a poder sobrevivir por siempre, tan sólo esperaban resisitir más tiempo que sus atacantes. Pero las reservas de comida se estaban agotando, y los soldados comenzaron a tener signos de agotamiento. La ciudad estaba completamente aislada del mundo exterior, sin acceso a provisiones adicionales. Sin embargo, tenían una abundante cantidad de vacas sagradas dentro de las murallas de la ciudad. Desafortunadamente, hablar sobre matar una vaca sagrada era un tema tabú, y además se consideraba un crimen horrible.

Pero no eran tiempos corrientes. Si los soldados que defendían la ciudad caian, con seguridad los bábaros matarían a todas las vacas sagradas. Pero si los soldados de la ciudad mataban algunas vacas para convertirlas en comida, podrían estar más fuertes, continuar su pelea y quizás triunfar. No había otra alternativa. Los soldados sabían que si querían tener una oportunidad para salvar a la ciudad, a sus habitantes y a su forma de vida, iban a tener que re-evaluar la condición sagrada de las vacas, incluso aunque un mes atrás una idea así hubiera parecido abominable.

Y entonces, en un intento desesperado por salvar a la comunidad, estos valientes hombres evolucionaron y redefinieron el lugar de las vacas dentro de la sociedad, en beneficio de los habitantes, y obviamente en detrimento de las vacas. Y la ciudad sobrevivió.

¿Y qué tienen que ver esta ciudad y sus vacas sagradas con los equipos ágiles?

Mucho.

Hay vacas sagradas en varias organizaciones actuales, nunca se les objeta, nunca se las examina de forma objetiva, y simplemente son reverenciadas por quienes están forzados a vivir con ellas. Las vacas sagradas pueden tomar muchas formas, pero son fáciles de ubicar con una simple pregunta: "¿por qué estamos haciendo esto?". Si la respuesta es "porque siempre lo hicimos así", o "así es como lo hacemos acá", es muy probable que hayamos encontrado una vaca sagrada. Y como sabe la mayoría de las organizaciones que hicieron una transición hacia Ágil, es necesario sacrificar a la mayoría de las vacas sagradas.

Sacrificar a las vacas sagradas es un ejercicio muy diferente cuando la decisión se tiene que tomar con los bárbaros en las puertas. Este tipo de decisión surge de la necesidad o, más a menudo, de la desesperación, y en última instancia los resultados no son un verdadero cambio cultural, un paso que es necesario para la mayoría de las empresas que se mueven desde Cascada hacia Ágil. Sacrificar a las vacas sagradas cuando no hay ningún bárbaro en la puertas resulta en una decisión tomada para mejorar, en vez de una decisión tomada para sobrevivir.

Extracto Traducido y Resumido de When we need to slaughter our sacred cows. Agile companies are slaughterhouses, por Bill Gaiennie

GESTIONAR EL CAMBIO

Gestionar el cambio de personas exige empatía con ellos en su lucha contra los cambios que ocurren en sus actividades, procesos y flujos de trabajo. Ellos también necesitan formación, información y asesoramiento a través de los cambios para que estos sucedan rápidamente y sin problemas.

El equipo de gestión del cambio debe ofrecer ideas, conocimiento, y apoyo durante el proceso de cambio. Ser consciente de cómo el cambio está siendo percibido por los empleados y la comprensión de sus preocupaciones es sólo la mitad de la batalla. La otra mitad está en la forma proactiva de comunicación de la información relevante y la resolución de los conflictos, o mejor aún, como prevenirlos o evitar que ocurran. En cambio, los empleados necesitan saber cómo los cambios previstos afectarán los tiempos de proceso del ciclo, las actividades, y los resultados.

Muchos esfuerzos de cambio requieren más tiempo y cuestan más debido al comportamiento autocrático de los ejecutivos que evitan el enfrentamiento con problemas que requieren solución. La difusión de información de calidad y oportuna es la piedra angular de la efectiva gestión del cambio.

• Influencia de cambio.

Las iniciativas de Cambio tienen éxito cuando el esfuerzo es defendido por los Lideres de la Empresa y los influyentes directos. Para aquellos que se oponen al cambio, o bien necesitan ser convierte en ser super-usuarios o impulsadores del proyecto para minimizar su influencia negativa. El equipo de gestión del cambio debe identificar a los actores clave en el proceso de cambio y elaborar un mapa de ellos en un gráfico 2x2 donde el eje X representa el apoyo y el eje y representa el poder. En el mapa resultante de las partes involucradas se identifican cuatro cuadrantes o categorías de grupos de interés:

1. Aproveche el grupo ubicado en alto poder y alto apoyo (estos actores son la clave y son necesarios para la ejecución de un cambio efectivo),

2. Convertir los alto poder y bajo apoyo (estos actores deben ser convertidos a apoyar la iniciativa); Esta área es clave debido a que estas personas dado su alto poder podrían convertirse en líderes negativos.

3. Aprovechar al grupo de poder-bajo y alto apoyo (estos actores son partidarios importantes y deben ser eficaces para fomentar y alentar el esfuerzo de cambio),

4. Trabajar en la Gestión del grupo de bajo poder y bajo apoyo (estas personas no repercutirán positivamente en el esfuerzo de cambio y a menudo se resisten al mismo. Como tal, las partes interesadas en esta categoría deben ser manejadas de manera reducir al mínimo su influencia negativa).

Anime al cambio en los dos grupos principales para estimular y motivar a las conductas apropiadas, busque alinear los incentivos con el comportamiento deseado y asegúrese de que la gestión se enseñe con el ejemplo. Por ejemplo, si los incentivos se basan en el volumen y el objetivo es lograr una mayor rentabilidad, entonces los empleados comenzaran agresivamente a descontar el PVP del producto para vender más volumen y por lo tanto reducir los márgenes, causando un impacto negativo en los beneficios. La otra motivación clave para los empleados es ver cómo se comportan sus directivos. Por ejemplo, si a los gerentes se les recompensa por igual independientemente sean los primeros en adoptar del nuevo proceso o los más rezagados, entonces la gente no tendrá ninguna razón para cambiar rápidamente.

• Mida el cambio – Debe saber donde comenzó, a partir de la línea de base y debe marcar en la que finaliza. Esta medición de resultados es fundamental para lograr los objetivos deseados. Igualmente importante es el establecimiento de objetivos intermedios en el camino para hacer un seguimiento del progreso y para asegurar que el esfuerzo de cambio no se aparta de su curso.

Con la economía en recesión, el aumento de la competencia, y la creciente sofisticación de los clientes, las empresas están obligadas a ser rápidas y a la vez flexibles. Como tal, es fundamental para entender las características del cambio, que este es un proceso inevitable, difícil y las exigencias que impone a la gestión (que requiere tiempo, la participación, comunicación, y el compromiso) se realizan buscando asegurar una transición sin problemas.

El Cambio - El verdadero reto de una implementación

Para implementar con éxito los procesos centrados en el cliente, las empresas deben primero tomar ciertos pasos para preparar el camino para el cambio. Sin la construcción de estos pasos fundamentales, los beneficios de los procesos estratégicamente planificados no podrán observarse plenamente.

Los factores de éxito asociados con los cambios en los procesos de ejecución son los siguientes:

• Comprender el ciclo de cambio.

Se ha dicho que las ideas se ven muy bien en papel, pero sin embargo, antes que el descontento y la insatisfacción con el proceso de cambio se fije debemos preveer lo antes posible los problemas inesperados que pueden afectar superficialmente la ejecución.

Comprender las cinco etapas en el ciclo de cambio ayudará a los administradores hacer frente al cambio de emociones y comportamientos.

El ciclo de cambio comienza con

1. "Un mal informado optimismo ", cuando las ideas ven muy bien en papel.

2. "Pesimismo informado" sustituye el optimismo como pocas soluciones que son obvias.

3. "La esperanza realista" se establece cuando un sentimiento de realización sustituye empujando contra los problemas.

4. Un nuevo estallido de energía aparece en la cuarta etapa de "optimismo informado" cuando las cosas se comienzan a mirar de forma positiva.

5. Por último, la quinta etapa en el ciclo de cambio, "Conclusión satisfactoria", indica que la proceso de cambio oficial se ha completado.

• Caracterización de liderazgo para el cambio.

El Implementador debe crear un contexto en que la organización pueda identificarse con la razón clave para el cambio, ya que esto podría ser un problema que la empresa necesitaría resolver y para reaccionar a eso, es que requiere el cambio, es decir, una oportunidad de la empresa que se debe aprovechar y de forma proactiva, esta se prepara para el cambio que se requiere.

La forma en que el cambio es caracterizado, determina qué tan bien una organización responderá emocionalmente y que comportamiento asumirá. Los implementadores deberían anunciar públicamente la iniciativa, declarar por qué ese cambio es importante para la empresa, y discutir cómo los involucrados se harán responsables de la gestión.

La Gestión exitosa de esta la iniciativa es la asignación de responsabilidades para poder cumplir con las actividades del día a día que se requieren para vigilar la implementación hasta su finalización, y presentar informes regulares a la alta dirección con el seguimiento de los progresos.

• Discutir el cambio es una respuesta humana natural ya que se teme a la incertidumbre.

Puesto que el cambio causa incertidumbre y esta afecta a la forma probada de hacer las cosas, existe una natural inclinación de que los empleados se resistan al cambio.

Por lo tanto, es fundamental que todos los afectados por el cambio, no sólo entiendan la razón del cambio, sino también: cómo, cuándo y dónde el cambio ocurrirá. Sin comunicación regular sobre los progresos, las empresas corren el riesgo de que la atención de sus empleados se pierda en otros asuntos que no son prioridades de la empresa.

La Intranet, los mensajes, las campañas internas de correo electrónico, mensajes de voz, reuniones semanales y / o boletines de empresa son medios eficaces para transmitir el mensaje y alinear el comportamiento en función de las metas. La gente debe sentirse parte del proceso de cambio y se le debe brindar la oportunidad de discutir, debatir y expresar sus preocupaciones. Cuanto mayor sea la comprensión de cómo el cambio llegara y cómo afectará a las funciones existentes y sus responsabilidades, menor será la resistencia.

Mc Donald´s - El Cambio

Estaba trabajando en una serie de artículos que voy a estar publicando sobre el cambio, lo importante de trabajarlo en las organizaciones y en la vida misma, y lo difícil que es internalizarlo y analizarlo, cuando de repente llego a mi buzón de correos, un email de Tormo (Empresa asesora de Franquicias en España), con un enlace hacia un tema que me causo mucha gracia, pero creo que es el ideal para ejemplificar el cambio.

http://www.tormo.com/noticias/28173/McDonalds_abre_un_restaurante_parisino_sin_hamburguesas.html

Así hice la pregunta hacia las 10 primeras personas que estaban cerca: se imaginan a McDonald’s sin hamburguesas, o mejor dicho se imaginan entrar a un McDonald’s y que este no venda hamburguesas. A nadie se le paso por la mente este escenario.

Mc Donalds es una cadena de comida rápida fundada en 1940, que se especializa en la venta de comida rápida especialmente hamburguesas, para el año 2010 tenia presencia en 119 países en el mundo, con más 31.000 locales estimando atender a 58 millones de personas diarias. Como pueden ver 70 años haciendo hamburguesas para gente que fácilmente puede ocupar varios países, una formula exitosa ¡verdad!

Pero como Mc Donalds no es inmune a los cambios, desde el año 2004 recibe ataques constantes a su oferta nutricional, adicionalmente para penetrar otros mercados necesita adaptarse, necesita evolucionar, pero ante todo necesita creer y hacerle creer al mundo que puede CAMBIAR, y por ello la cadena está probando un nuevo modelo de restaurante en la zona de negocios parisina de La Défense. Este restaurante es un McCafé con una amplia gama de cafés y ensaladas y la mayor novedad: sin hamburguesas. En caso de que el modelo funcione se abrirá otro establecimiento de estas características. Eso es un verdadero cambio.

La novedad es que en este local, pensado para los menos amantes de la firma, se ofrecen ensaladas elaboradas con los ingredientes que elija el cliente entre una selección de 28 productos, a las ensaladas se unen las propuestas de cafés, tés y pasteles. Una oferta diferente, un verdadero cambio dirigido a un mercado no tradicional. Un cambio de enfoque. Es que no puedes esperar resultados diferentes si continuas haciendo lo mismo. Es la verdadera naturaleza o esencia del cambio.

En los próximos días voy a estar escribiendo sobre el cambio, como se enfrenta en las organizaciones, como manejarlo, a quien puede ir dirigido, quien podría necesitar mayor o menor coaching, quienes pueden ser Líderes Naturales del Cambio, quienes deberían ser Champions y quienes Super-Users. Todo cambio es traumático en sí, porque rompe con nuestra rutina y nos obliga a salir de nuestro espacio de confort, pero la paradoja es que el ser humano está hecho para el cambio, nuestros mejores resultados siempre los damos cuando el esfuerzo lo requiere, cuando salimos de nuestra zona de confort.

Por esa razón cambian las organizaciones, para continuar siendo exitosas, existen formulas de negocio que han sido y serán exitosas por mucho tiempo (Mc Donalds, por ejemplo), esto no quiere decir que no deba hacer cambios, porque si no los hace, si no se adapta, sino evoluciona, el mercado que si lo está haciendo, lo devorara.

Porque el hombre superó la era glacial, porque fue el único que cambió, que se adapto, que evoluciono y por ello sobrevivió, por esa razón los invito a sobrevivir a los cambios, es más necesitarlos, enfrentarlos y superarlos nos hará mejores profesionales.

200 - Inspiración Personal

Hoy cumplo 200 publicaciones, parece que fue ayer el emocionante inicio, pero este es el artículo número 200, un número cabalístico, redondo y que normalmente encierra emociones, bastantes letras he escrito desde mi inicio con este blog, gracias a él he logrado cumplir muchos objetivos y me ha motivado a alcanzar muchas metas, por el me he visto motivado a leer, aprender, mantenerme actualizado, durante este tiempo he crecido profesionalmente y he tenido la oportunidad de trabajar en el equipo implementador de un CRM, en una transnacional farmacéutica como Change Lead, y gracias a eso también alcance ser nombrado como Digital Lead, para la implementación de este proyecto en mi país.

Por ello considero importante el día de hoy hacer mención a dos autores que me inspiraron mucho por sus libros: Jim Rohn y John Maxwell, el leer a estos autores elevo mucho mi autoestima y mi forma de ver la vida y por eso en el artículo número 200 incorporare algunas de las frases que leí de ellos y que me motivaron a alcanzar estos logros.

“Si piensas que estás vencido, lo estás. Si piensas que no te atreves, no podrás. Si te gustaría ganar… pero piensas que no puedes, con certeza no lo harás. Las batallas de la vida no siempre son ganadas por el más fuerte o el más rápido. Tarde o temprano el hombre que triunfa es el hombre que piensa que puede hacerlo“ (Arnold Palmer).

“Hay muchas cosas que atraen mis ojos, pero hay pocas que atraen mi corazón. Son ésas las que deseo buscar” (Tim Redmond).

“De nada sirve ayudar a las personas que no quieren ayudarse a sí mismas. Uno no puede darle una escalera a alguien que no quiere escalar” (Andrew Carnegie).

“Encontraremos el camino o lo haremos” (Anibal).

“Cuando de verdad quieres hacer algo, encuentras los medios. Si no quieres hacerlo, encuentras la excusa.” (Jim Rohn).

“A veces nos quedamos tanto rato mirando la puerta que se cierra, que ya es tarde cuando vemos la que se ha abierto.” (Alexander Graham Bell).

“Hay quien se prepara tanto para un día de lluvia que no disfruta el sol de hoy.” (Anonimo).

“El éxito no es algo que encontramos, es algo que atraemos como consecuencia de la persona en la que nos convertimos”. (Jim Rohn).

“Para atraer gente atractiva, usted debe ser atractivo. Para atraer gente poderosa, usted debe ser poderoso. Para atraer personas comprometidas, usted debe comprometerse. En lugar de ir al trabajo en busca de ellos, vaya al trabajo porque es importante para usted. Usted puede atraer si cambia”. (Jim Rohn).

La vida responde a lo que uno merece no a lo que necesita. No dice: “Si necesita algo, coseche.” Dice:” Si planta, cosechará.” “Si quiere cosechar, tendrá que plantar”… (Jim Rohn).

La mejor motivación es la auto-motivación. La gente dice: “Me gustaría que alguien viniera y me diera una oportunidad”. ¿Qué pasa si nunca aparece ese alguien? Usted deberá tener otro plan para su vida. (Jim Rohn).

“Si usted trabaja en sus metas, sus metas trabajarán para usted. Si usted planifica, su planificación trabajará para usted. Todas las cosas buenas que construimos terminan construyéndonos.” (Jim Rohn)

Y por supuesto la que más me gusta y la tengo impresa y colocada en mi escritorio, para que la lea todo el que pase a mi lado o venga a hablar conmigo, siempre la leen y repiten

“Casi todo FUE difícil ….. antes de ser fácil”

Gracias a ustedes que son los que leen este pedacito de mi vida …….

Cambios Culturales en la Organizacion - LA RESISTENCIA

La implementación de estrategias de CRM no es simple. Para las empresas que tienen foco en productos y servicios - la mayoría de ellas - se exigen cambios radicales en la forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un día para otro. En esas empresas, las diversas áreas y departamentos tienen misiones específicas y tienen su propia visión del cliente. Por eso muchas veces el cliente siente como si estuviera relacionándose con varias empresas distintas.

Todas las áreas de la empresa tienen influencia en la relación con los clientes, por lo tanto toda la organización debe ser comprometidas en la iniciativa de CRM. Áreas como ventas, marketing y soporte son naturalmente vistas como puntos de contacto con el cliente y por eso son rápidamente involucradas. Otras como cobranza y producción normalmente no lo son, pero son igualmente importantes. ¿Para qué invertir millones en el área de ventas en mejorar la relación con el cliente si el área de cobranzas “destruye” esa relación?

El área de recursos humanos, por ejemplo, tiene una enorme importancia. La forma de remunerar al personal de ventas tiene que revisada. Este personal tiene que ser incentivados (bonificados) para desarrollar a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes de alto valor para la empresa. Eso implica un cambio de estructura de salarios. Los “Gerentes de Productos” deberían ser sustituidos por “Gerentes de Cuentas”, o mejor todavía por “Gerentes de Clientes”. Pero de nada sirve tener en la empresa gerentes de clientes si ellos son remunerados solamente en base al cumplimiento de la cuota de venta de productos, eso solamente los incentivaría a pensar cada vez más en productos y menos en los clientes. El reclutamiento adecuado de personal es igualmente importante, en la medida que ahora buscamos profesionales orientados a esa nueva filosofía de trabajo.

Es indispensable reestructurar la empresa con el objetivo de tener una visión única del cliente. Toda la organización tiene que estar preocupada con la recolección y almacenamiento de los datos del cliente, con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos. Eso puede afectar hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las especificaciones personalizadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias de los clientes.

Para ello les comento dos ejemplos diferenciados de lo que se puede o debería hacer y lo que no se debería hacer en función de una buena implementación de la filosofía de CRM.

Un buen ejemplo de hasta dónde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que incentiva (bonifica) a cada uno de sus integrantes que, al tener contacto con los clientes, reconozca y llame a los huéspedes por el nombre. Esa misma red hotelera permite a cada uno de ellos gastar, sin autorización del supervisor, hasta dos mil dólares para satisfacer las necesidades de sus mejores clientes. Eso es dar poder a la persona que es el punto de contacto, el poder para resolver problemas de clientes de forma inmediata.

Un buen ejemplo de lo que no se debe hacer ocurre en un banco cuando existe un problema con tarjetas de crédito. Cuando un cliente pide a la persona del call center que lo atiende, hablar con su supervisor porque el problema no fue resuelto, y el supervisor no puede o no quiere resolver el problema y se limita a repetir lo que la primera persona dijo. ¿Para qué entonces existe el supervisor?

España Campeon - El Valor del Cambio

Hoy es un día muy especial para mí, hoy no voy a escribir ni de mercadeo ni de CRM, voy a escribir de mi pasión el futbol, de la selección que gracias a mi padre ha amado y que me ha había hecho sufrir desde 1982 en su mundial, he vivido las caravanas y celebraciones de otras selecciones pensando que en algún momento iba a tener mi oportunidad, en 1986 estuvimos cerca pero el penalti fallado de Señor me negó esa oportunidad, después vino Italia 90, y Michel agachándose a un tiro libre también me quito la alegría, en USA un codazo a Luis Enrique trunco mis expectativas, aunque para esos días mi alegría era enorme porque nacía mi princesa, del 98 no hablo, y luego en corea 2002 trasnochándome para ver en la madrugada como  Corea y el árbitro me robaban nuevamente la ilusión, y en 2006 una selección francesa que había sido humillada por la prensa española nuevamente apagaba mi gran esperanza.

Después de ocho mundiales fallidos (que yo viví y seguí),  en este mundial de Sudafrica llegue al fin a cumplir un sueño y creo que la selección también, con su humildad y silencio y por eso continuare hablando de esperanza y motivación, de trabajo real, de cambio.

En muchas organizaciones se habla de trabajar más, pero creo que la clave está en trabajar mejor, establecer responsabilidades y prioridades, redefinir procesos, en futbol los pequeños momentos cuentan mucho, pero en el mundo de los negocios también, la diferencia está en el impacto de esos momentos, en el futbol se observan inmediatamente, un error puede costar un juego y a su vez el mundial. Pero en los negocios el margen de recuperación de esos errores puede en algunos casos ser mayor, es por ello que no se observan con tanta facilidad o que no son tan impactantes, pero existen.

La verdad es que la alegría de ayer me inundo y me continua inundando, y espero contagiarla, y llevarla a todos los aspectos de la vida, pero el éxito de esta selección es el cambio, se cambio de forma de pensar de jugar, de actuar, hasta el tema del separatismo algo tan de moda en España últimamente cambio.

Se confió en un líder que copio un estilo de otro grupo, de otra persona, de un “rival”, pero que es válido, que tiene sello ganador, le impuso su criterio personal, le imprimió personalidad propia y la logro transmitir a su grupo, con humildad sin caer en disputa ni en el triunfo, ni en el camino hacia él, y eso es algo que es digno de admirar.

Tener el valor de cambiar algo que había sido exitoso, tiene su merito, pero para mejorar ahí que revisar los procesos lo bueno y lo malo y progresar mirar hacia adelante, porque la vida es un constante cambio.

Como lo refleja una frase que lei algún día:
 
"Casi todo FUE dificil antes de ser fácil".
 
Despues de sufrir nueve mundiales, a la novena oportunidad grite por fin
 
"VIVA ESPAÑA CAMPEON DEL MUNDO"

LOS PRIMEROS PASOS DEL MARKETING RELATIONAL

UNA ADAPTACIÓN NECESARIA DEL MARKETING

Sin duda alguna, los años 2000 en adelante marcarán la intensificación de esta tendencia hacia el cliente con la emergencia de la aplicación del concepto de marketing one to one: una oferta específica para cada cliente la cual se incrementa esencialmente gracias al advenimiento de Internet. Las empresas, cualesquiera que sean sus sectores de actividad, concentrarán sus esfuerzos en el servicio y la gestión de la relación cliente.

En paralelo, el nuevo horizonte abierto por las tecnologías de comunicación y de la información también plantea ya una inversión de los papeles: el consumidor desempeñará un papel cada vez más activo hasta sustituírseles a los distribuidores, autoaconsejarse y asegurar él mismo su propio servicio cliente.

Mejor vale ganarse su confianza que conquistarlo

A la empresa le cuesta entre 7 y 10 veces más caro de adquirir a un cliente que de conservar uno. Las sociedades pierden la mitad de sus clientes en 5 años. Mejorar la retención del 5 % puede doblar el provecho. En efecto, los trabajos de Reichheld muestran los efectos dramáticos de la pérdida de clientes sobre el resultado de explotación. El hecho de reducir el índice de atrición del 5 % se traduce por un crecimiento de rentas del 75% en ciertos sectores. Es económicamente más barato para una empresa de conservar y de ganarse la confianza de su clientela que de buscar a extender sus cuotas de mercado con una política conquistadora. El ratio entre los dos puede alcanzar uno a diez según el sector de actividad. La salud financiera de la empresa es valuada, por otra parte, con arreglo al número de los clientes a quienes esta atribuido un " coste de adquisición ", el precio que hay que gastar para adquirir a un nuevo cliente.

También, ya que ganarse la confianza cuesta más barato que conquistarlo, la satisfacción del cliente es un elemento esencial frente a la competencia: el 80 % de los clientes de una empresa serán contactados por otro competidores; el 69 % de los clientes pasan a la competencia cuando encuentran dificultades de servicio; 1 $ gastado en publicidad produce 5 $, invertido en servicio cliente, produce 60.

 Una curva a 180 °: una transformación del marketing

Para Andersen Consulting y el Economist Intelligence Unit, la curva a 180 ° corresponde a un número creciente de empresas que se alejan de una organización por líneas de productos o divisiones geográficas para una estructura orientada sobre los segmentos de clientes.

La encuesta sobre la Gestión de la Relación Cliente hecho en América del Norte, en Europa y en Asia sobre 200 personal dirigente revela las tendencias siguientes: cerca del 60 % de las empresas interrogadas citaron la " retención de clientes " como prioridad para los cinco años próximos; no se atan más tanto a seducir al cliente que a ganarse su confianza. Las empresas refinan cada vez más sus métodos de valuación de la rentabilidad de los clientes.

Repensar los procesos

En los próximos cinco años, las sociedades cual que sea su tamaño deberán cambiar los procesos relativos a la gestión de la relación cliente. Más del 33 % de las respuestas prevén un plano mayor de renovación de los procesos en relación con desarrollo de productos y servicios, las entregas, la identificación de los clientes y el servicio post venta.

El punto importante se encuentra en la toma de decisiones en consideración, al nivel de los procesos, de los valores y de las necesidades de los clientes. Las vueltas, y las medidas de impactos sobre los clientes forman parte integrante de los procesos bien concebidos.

Todos los clientes no nacen iguales. Solo reuniendo un máximo de informaciones sobre sus clientes, las empresas podrán adaptarse a cada uno de ellos y adaptar su oferta con arreglo al valor relativo del cliente para la empresa. La generalización de Internet - y del comercio electrónico en general - asociada a una utilización cada vez mayor a los grupos de estudio, correo electrónico y centros de llamada, constituirá para la empresa un instrumento precioso que le ayudará a aislar segmentos de clientes cada vez más estrechos, hasta el individuo, al nivel del “market of one”.

Cuanto más las estrategias orientadas productos / servicios se mejoran, más la competencia aumenta. En este contexto, la personalización del servicio cliente se hace una ventaja decisiva. Esto significa que, hay que concentrar toda su estrategia de empresa en el cliente, establecer una comunicación recíproca y construir con él una relación específica. El marketing de masa no basta más. El objetivo no es solamente atraer y retener al cliente sino aumentar, a largo plazo, el volumen de negocios y la rentabilidad que genera. Tal estrategia induce transformaciones importantes en el seno de la empresa. La respuesta reside pues en un enfoque global.

CRM Ventajas, inconvenientes y consecuencias

Ventajas:

La aplicación del CRM presenta varias ventajas, entre otras cosas:

• 
  
  Mejor analizar las necesidades del cliente a partir de su reseña histórica centralizada y accesible por todos los interventores.
• 
  
  Explotar más el intercambio Cliente-vendedor: los clientes no tienen todos el mismo valor (valor actual y potencial) Permite ofrecer un nivel de servicio proporcional al valor de cada cliente.
• 
  
  Aumentar la calidad del servicio posventa a través de un seguimiento del cliente.
• 
  
  Ganarse la confianza de la clientela por una atención particular y haciendo más elevado el coste de transferencia a un competidor.
• 
  
  Reducir los costes comerciales y la eficacia de marketing: por una publicidad orientado directamente en el buen lugar y al buen cliente y permite medir cada una de las actividades promociónales y seleccionar los más perfectos.
• 
  
  Ganancia productividad: un servicio a la clientela que permite a gerente seguir en tiempo real la evolución de la empresa y reaccionar a tiempo.
• 
  
  Aumentar las cuotas de mercado.

Inconvenientes:

• 
  
  Costos de implementación: 5 veces más elevado que una herramienta de ventas ERP (causa de integración).
• 
  
  Costos de compra: 30 al 50 % de los costes totales, otros costos: integración datos, formación.
• 
  
  Alto riesgo de fracaso en el momento de la implantación: planificación incoherente, ausencia de metodología e integración de los datos clientes sea ventas, contabilidad, servicio, centro de llamada: todos deben participar, compartir y unificar los datos, depurarlos.
• 
  
  Resistencia a los cambios

Consecuencias:

• Implicación y formación de los usuarios.
• Gran capacidad de cambio de la organización.
• Recursos financieros.
• Plazos de implantación de un proyecto CRM

Los impactos de una cultura CRM

Impacto del CRM sobre las funciones de venta y de marketing

El modelo CRM, que coloca a los clientes en la primera fila de las prioridades de las empresas, comprende tres etapas esenciales:

1. Comprensión perfecta de la clientela.

2. Adaptación en consecuencia de las capacidades de la empresa, con el fin de ofrecer a sus clientes lo que consideran importante.

3. Puesta en disponibilidad inmediata de la información, tanto en el seno de la empresa que por fuera.

Para evolucionar hacia una cultura orientada sobre el cliente, una sociedad debe someterse a transformaciones considerables. Deja se ser posible de permanecer centrada sobre ella hasta o dividida en unidades fuertemente tabicadas. La circulación de la información y la comunicación en tiempo real, en el conjunto de sus estructuras, se vuelve indispensable para su actividad. Es la demanda del mercado quien decide de las estrategias a adoptar. En otros términos, aunque los clientes disponen de un gran número de puntos de contacto para ponerse en relación con una sociedad, todos sus servicios deben tener un acceso integral a sus expedientes respectivos.

Las empresas se esfuerzan de colocar un proceso de venta y de marketing « en circulo cerrado » que, respondiendo al cliente desde el primer contacto, maximiza su satisfacción, su fidelidad, aumenta las ingresos y disminuye los costes.

Además de estos resultados, un proceso en circulo cerrado debe proporcionar otras ventajas: mejoramiento de la comunicación interno y externo, alargamiento de la relación cliente, eliminación de los sistemas redundantes y de los datos contradictorios, el aumento de la productividad y, sobre todo, el mejoramiento del servicio. Es indispensable planificar y ejecutarle de manera impecable la totalidad del proceso comercial, de la concepción de una estrategia al servicio postventa, pasando por la política de marca y pasando por la gestión de los campañas de marketing.

En la nueva cultura CRM, el cliente espera de su proveedor que explota la tecnología a su disposición para comprender sus necesidades. Así pues, tiene todo interés en transmitirle informaciones. Cuanto más el proveedor sabrá cosas sobre sus contactos, sobre los productos anteriormente adquiridos, sobre sus propios procesos de venta, etc., más podrá ofrecerle productos y servicios que responderán a sus necesidades.

El CAMBIO consiste en hacer evolucionar los comportamientos individuales y colectivos dentro de la empresa. Una sociedad vacila en difundir informaciones sobre su cuenta a un comercial con quien trata. Pero no hace falta que se asombre si su oferta no corresponde a sus esperas. Esta transformación necesaria de los comportamientos, que directamente desenrolla del nuevo paradigma de la venta, va a afectar de manera clara no sólo las empresas y su fuerza de venta, sino también sus clientes, con la utilización de la información en los procesos de comercialización.

Influenciadores de impacto

Existen en una implementación de CRM influyentes externos e internos que desempeñan un papel en definir la prioridad de los conductores de éxito de CRM. Su ponderación, la fuerza y la interacción entre sí, afectan en cierta medida el enfoque de contribución al éxito de CRM más que otras medidas en una situación dada, por ejemplo, una situación creada por el impacto combinado de las personas influyentes.

A) Geografía y cuestiones culturales.

El clima económico y la cultura y las diferentes reglamentaciones desempeñan un papel en el orden de los conductores de éxito de CRM. Por ejemplo, los mercados de Asia-Pacífico son los países menos homogéneos entre sí, que los diferentes estados de Estados Unidos. Esto, junto con el escepticismo de la atribulada economía mundial de los últimos años, y ahora con la necesidad de "apostar correctamente", como las transiciones de la economía hacia el crecimiento, explican la evaluación de riesgos en el escalón más alto de diferenciación para las compañías. Hay una necesidad de planificar, por ejemplo, en torno a distintas cuestiones normativas tales como leyes laborales del país específico y las prácticas empresariales. Por el contrario, en las Américas, la región es relativamente homogénea, con las regulaciones y leyes más estandarizadas.

B) Tamaño de la empresa y el alcance de la empresa

Para las empresas más pequeñas, las capacidades y la evaluación de riesgos desempeña un papel dominante, el aumento en importancia del éxito, del 19 por ciento a 34 por ciento. Este marcado aumento en importancia para las pequeñas empresas es debido a que la inversión en CRM es por lo general una proporción mayor del presupuesto total de una pequeña empresa, por lo tanto un mayor riesgo proporcional. Curiosamente, el alcance del proyecto se centra más importancia en las capacidades y evaluación del riesgo para toda la empresa.

C) El entorno competitivo

Una consideración importante en el desarrollo de una estrategia de CRM y el plan es el comprender cómo y en qué medida los competidores utilizan CRM. Esto varía un sector a otro y de una industria a otra y los impactos son individuales tanto cómo una posición de enfoque personalizada de empresa hacia los clientes y cómo la empresa usa este CRM para mejorar su enfoque de lanzamiento al mercado. En los mercados altamente competitivos, las empresas no pueden darse el lujo de no tratar a sus clientes al menos tan bien como sus competidores. En los sectores donde los competidores tienen en marcha esfuerzos de CRM sofisticadas, las empresas sólo necesitan embarcarse en CRM para saber precisamente el tipo de experiencia de los clientes de sus competidores ya están ofreciendo. En resumen, ¿puede un CRM permitir a una compañía atraer clientes de otras empresas distantes, o son esas otras empresas que utilizan actualmente CRM las que obtienen nuestros clientes?

D) Punto de partida para el CRM

El punto de partida varía de una empresa a otra e incluye seguridad financiera, las posibilidades de costear un esfuerzo de CRM a gran escala, la disposición de los empleados y las necesidades actuales de tecnología. Honestamente evaluar el estado de la empresa en su relación con la preparación del plan de CRM permite a partir de un punto de la realidad.

CRM en la Industria Farmaceutica

Después de una pausa obligada, (una semana de vacaciones en la que no tenía acceso a Internet) y un workshop de Lanzamiento en Miami de una iniciática de CRM en la empresa para la cual trabajo, estoy nuevamente retomando el tema de CRM.

Durante este workshop, se trabajo mucho en la parte funcional, definición de procesos, etc. Pero creo que la clave está en un pequeño punto de la agenda que se convertirá en la clave del proyecto (CHANGE MANAGEMENT). Como manejar este importante cambio que va a ocurrir dentro de mi empresa.

Creo no equivocarme si afirmo que he perdido la cuenta del número de anuncios, informaciones y artículos sobre CRM que han leído en los últimos tiempos en cualquier medio o publicación ya sea especializada en algún sector de ámbito comercial o simplemente económico.

Está claro que el concepto CRM está de moda, lo que creo que ya no está tan claro es si de verdad todos entendemos verdaderamente qué significa y qué es lo que hay detrás del concepto CRM.

Muchas veces nos perdemos entre conceptos técnicos e infinidad de cifras y porcentajes, y llegamos a creernos que todos los problemas de nuestra empresa se van a solucionar con tan “sólo pulsar un botón”.

Una empresa, como lo es una Farmacéutica o un laboratorio, con sus cientos de representantes de ventas o farmacias, droguerías, hospitales, decenas de gerentes, miles de médicos-clientes, una competencia que no descansa, genera una cantidad de información tan extensa que sería imposible utilizarla con la misma celeridad que la maneja un pequeño negocio.

Por eso, no tener en ella, las herramientas y medios necesarios para que pueda desarrollar la filosofía CRM hasta sus últimas consecuencias, sería seguramente desaprovechar toda esa información que se tiene y que en el peor de los casos se perdería cuando el empleado de turno deja el departamento o la compañía.

Ahora, no nos llevemos a engaño, no por tener la tecnología creamos que vamos a practicar la filosofía correctamente. Seguramente el que no esté convencido de practicar CRM sin tecnología es muy probable que tampoco la practique por mucha tecnología que pongamos a su alcance.
Muchos creían que esta tecnología era la panacea que le iba a resolver todos los problemas en las relaciones con los clientes. Y olvidaron que no serviría de nada si no se modificaba la cultura organizativa de la industria farmacéutica, pues adoptar una solución CRM supone un cambio de mentalidad en la que hay que colocar al cliente en el centro de toda la organización.

Tengamos en cuenta, aparte de la economía, que la independencia del laboratorio en cuanto a la implementación de procesos específicos en su CRM le permitirá responder con rapidez y sin ataduras, pues no dependerá de terceros, a las necesidades que se vayan creando en cada momento de forma ágil y precisa.

Si pudiéramos tener un visitador médico detrás de cada médico en todo momento, como ese anuncio de TV donde los empleados de una empresa de electrodomésticos van continuamente detrás de los clientes haciéndoles la vida más agradable, seguramente no necesitáramos sistemas tan complejos, pero eso, por razones obvias, no es posible y estamos obligados a optimizar al máximo todos los recursos, tanto humanos como materiales sin que por ello se tengan que resentir el trato a nuestros clientes.

Gracias a las nuevas tecnologías esto es posibles, con los nuevos sistemas de comunicación, tratamiento y almacenamiento de la información, un buen sistema CRM debe ponerle en sus manos las herramientas adecuadas para poder desarrollar “su filosofía CRM”.

La Relación de Aprendizaje

Y cumplimos 100, esta es la entrada Nro. 100, algo que comenzo como un sueño cumple sus primeras 3 cifras y que mejor que relacionar este momento a lo mas importante que tiene la vida "APRENDER".

Con nuestros mejores clientes, tenemos que desarrollar lo que puede llamarse la relación de aprendizaje. El cliente participa activamente en esta relación debido a las quejas, sugerencias y la participación en cualquier otro tipo de feed-back. Como resultado, podemos guiar nuestras acciones por las necesidades del cliente, respondiendo a esas necesidades y anticiparse a ellas a menudo. Este tipo de relación se hace cada vez más inteligentes y lleva al cliente a invertir tiempo y dinero a menudo en la conservación de ella. La realidad es muy simple: cuanto más a un cliente invierte en una relación, más esfuerzo que hará para mantenerlo en marcha.

En el mundo del Marketing uno-a-uno, la única ventaja competitiva real es la información que se tenga sobre el cliente que la competencia no tiene. Esta información tiene que venir de los clientes a través del diálogo. El diálogo que se desarrolla con cada cliente, a lo largo de la vida de esa relación, es información única. Cada nueva conversación se deriva de la anterior y un largo diálogo solo es el resultado de múltiples conversaciones.

Independientemente de la metodología utilizada por un cliente para el contacto con su organización (Teléfono, cajeros automáticos, Internet o personalmente) se deben recordar todas las interacciones pasadas y las transacciones, cada detalle. La razón es simple: El cliente se acuerda de todo, y si el cliente lo hace, lo debe hacer usted. Recordando que lo que el cliente le dice no significa hacer que el cliente diga lo mismo dos veces.

En este tipo de relación, los intereses del cliente siempre son lo primero. Después de todo, si queremos animar a los clientes que nos dé información sobre ellos mismos y sus vidas, debemos garantizar que podemos darles algo a cambio. Todas nuestras acciones deben estar alineadas con las necesidades de los clientes, de modo que puedan ver que hay valor en la información que nos da y vale la pena seguir invirtiendo en la relación y el suministro de más información.

Es extremadamente importante establecer sus objetivos y su política de privacidad con la mayor claridad. No se puede abusar de la información facilitada por los clientes, y siempre que sea posible se debe destacar la importancia de los datos facilitados. Una forma sencilla pero eficaz de mostrar la información que considere importante es llenar los formularios y documentos para el cliente. Es una idea simple, y sin embargo la mayoría de los bancos todavía no han aprendido a utilizarla. Siempre están pidiendo rellenar varios formularios con información que les hemos dado antes. Como ya se mencionó, mientras un cliente invierte más en la relación, más quieren asegurarse de que funciona.

La lealtad resulta conveniente porque el cambio a un competidor significa empezar de nuevo y la construcción de una nueva relación. Esto es costoso, así como inconveniente. El iniciar una nueva relación implica la enseñanza a un nuevo proveedor, todo lo que el cliente le enseñó al anterior (las necesidades, preferencias y hábitos). Debido a que la deslealtad es un inconveniente, el cliente es más tolerante y dispuesto a quejarse más para garantizar que la relación funciona bien. Es muy importante que la organización sea consciente de ello, para capacitar y fomentar la relación, a tomar en serio las quejas, así como el establecimiento de canales y procesos para la correcta tramitación de denuncias.

Palabras de sabiduría de Jack Welch, como director ejecutivo de General Electric, acerca de la estrategia competitiva de GE para el próximo siglo: "Sólo tenemos dos fuentes de ventaja competitiva:

1) La capacidad de aprender más acerca de nuestros clientes con mayor rapidez que la competencia y,

2) La capacidad que este aprendizaje genere en la acción más rápido que la competencia .

CRM DEL FUTURO

Durante el día de ayer publique un script cómico relacionado con lo que nos ofrecería en futuro no muy lejano el CRM, y es allí donde me quiero detener un poco más, en el script el vendedor utilizaba la información que tenia de su cliente en su perjuicio, lejos de utilizarla para una venta eficaz y es aquí donde fallan las implementaciones de CRM, podemos tener el mejor software, la mejor y más completa base de datos, pero si no nos enfocamos en prestar servicio de calidad a nuestros clientes fracasara nuestro CRM.

Me parece que nos da una idea de lo que la tecnología puede llegar a ofrecernos pero en lo que no podemos convertirnos.

El conocimiento del cliente debe ser una herramienta muy bien manejada en función de las estrategias que deseamos implementar en la organización. Un CRM Exagerado o mejor dicho una mala implementación de la filosofía de CRM como esta es enemigo de lo que su organización está en capacidad de hacer con sus clientes. Es por esto que a la hora de implementar estrategias de contacto con los clientes, siempre debemos tener presente un balance entre lo deseable y lo práctico para que todos nos beneficiemos del conocimiento del cliente.

El cliente se beneficia porque saben cómo le gusta que lo traten y el proveedor también porque aprende a direccionar sus esfuerzos a los que realmente son clientes rentables para la organización.

El balance adecuado del uso de la tecnología y la estrategia es lo que le dará a su organización una ventaja competitiva y un posicionamiento ante sus clientes.

LLEGAREMOS HASTA ALLI CON CRM

El siguiente es un enlace publicado en el año 2006 de lo que podrían llevarnos los datos que nos solicitan permanente para el 2008, veo que se quedo un poco corto pero quizás en 5 años más será nuestra tendencia, y quizás puede ser negativa. Por eso es importante alertar del uso con criterios de los datos.

• 
  
  Operador: Gracias por llamar a Pizza Hut. Podría darme su número de identificación?


• 
  
  Cliente: Hola, deseo hacer un pedido.


• 
  
  Operador: Necesito su identificación primero, señor.


• 
  
  Cliente: Mi identificación, ah, sí, eh, es 3897950001-54-66689.


• 
  
  Operador: Gracias Mr. Phelps. Veo que su dirección de correo electrónico es phelps@home.net y que usted vive en 8257 Private Drive. El teléfono de su casa es 505-7633, el de su oficina en Brave New World Insurance es 254-7697 y su número celular es 733-7433. De cuál número está llamando?


• 
  
  Cliente: uh? Estoy en casa. De dónde sacó toda esa información?


• 
  
  Operador: Estamos conectados al HSS, señor.


• 
  
  Cliente: El HSS, qué es eso?Operador: estamos conectados al Homeland Security System, señor. Tenemos sólo 15 segundo para hacer su pedido.


• 
  
  Cliente: (suspiros) Oh bien — deseo ordenar un par de sus pizzas Especial de Carnes.


• 
  
  Operador: No creo que sea una buena idea, señor


• 
  
  Cliente: Qué significa eso?


• 
  
  Operador: Señor, su registro médico indica que usted sufre de tensión alta y muy alto colesterol. Su Sistema Nacional de Cuidado de la Salud no permite tal elección no saludable.


• 
  
  Cliente: Qué?!?! Qué me recomienda, entonces?


• 
  
  Operador: Usted podría probar nuestra Pizza de soya baja en grasa. Estoy seguro que le gustará.


• 
  
  Cliente: Qué le hace pensar que me gustará semejante cosa?


• 
  
  Operador: Pues porque usted chequeó recetas de soya en la librería local la semana pasada, señor. Por eso mi sugerencia.


• 
  
  Cliente: De acuerdo, de acuerdo. Deme dos tamaño familiar, entonces.


• 
  
  Operador: Eso podría ser suficiente para usted, su esposa y sus dos hijos, y sus dos perros pueden comerse las sobras, señor. El total es $49.99.


• 
  
  Cliente: Déjeme le doy mi número de tarjeta de crédito.


• 
  
  Operador: Lo siento, señor, pero me temo que tendrá que pagar en efectivo. Su tarjeta de crédito excedió el cupo límite.


• 
  
  Cliente: Iré corriendo hasta el cajero automático y tendré el efectivo mientras usted envía la pizza.


• 
  
  Operador: Eso tampoco funcionar, señor. Su cuenta está sobregirada.


• 
  
  Cliente: Nunca! Sólo envíe las pizzas y yo tendré el dinero listo. Cuánto tiempo tardará?


• 
  
  Operador: Estamos corriendo un poco, señor. Serán cerca de 45 minutos, señor. Si tiene prisa podría venir por ellas cuando salga por el efectivo, pero cargar las pizzas en su motocicleta será un poco incómodo.


• 
  
  Cliente: Espere! Cómo sabe que tengo una motocicleta.


• 
  
  Operador: Aquí dice que usted está atrasado en los pagos del carro, y su carro ha sido devuelto. Pero su Harley’s está al día y usted llenó el tanque ayer.


• 
  
  Cliente: Bien, seré un %^$@#!


• 
  
  Operador: Le sugiero que vigile su lenguaje, señor. Usted fue amonestado el 4 de julio por insultar a un policía y puedo ver que en septiembre tuvo que comparecer ante un juez. Oh si, veo que usted salió de la cárcel estatal por 90 días. Esta es su primera pizza desde su retorno a la sociedad?


• 
  
  Cliente: (Sin habla)


• 
  
  Operador: Desea algo más, señor?


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  Cliente: Sí, tengo un cupón para una Coca-Cola 2 litros gratis.


• 
  
  Operador: Lo siento, señor, pero nuestra cláusula de exclusiones nos prohíbe ofrecer gaseosas gratis a los diabéticos. La Nueva Constitución lo prohíbe. Gracias por llamar a Pizza Hut.
  
  ¿Sera este el CRM del futuro?

CRM en VENEZUELA

El CRM (Customer Relationship Management) permite conocer al cliente, y de esa forma planificar las acciones que mejor se ajusten a sus necesidades con el fin de mejorar la gestión y atención al cliente. Por otro lado, ofrece la información necesaria para identificar al público objetivo de una empresa o producto. Todo esto posibilita el que se pongan en marcha las acciones más adecuadas de cara a la fidelización y a la captación de nuevos clientes, lo que supone un gran ahorro de costes, ya que el presupuesto se destina a las acciones adecuadas.

La clave para asegurar el éxito de una implantación de CRM, es que ésta debe centrarse siempre en el cliente. En realidad, el hecho de utilizar la tecnología para optimizar nuestros resultados no hace que varíen los conceptos básicos en los que nos movemos para crear nuestras estrategias de fidelización y conquista. Lo que ocurre es que con más información y con canales más cercanos a nuestros clientes vamos a jugar sobre seguro y podremos medir la eficacia de nuestras decisiones en tiempo real.

Menos del 5% de las empresas en Venezuela utilizan una aplicación CRM para la relación con sus clientes, según confirma un estudio elaborado por una consultora especializada presentado recientemente.

En este estudio, se destaca además, que hay varias razones de indole político para esta baja penetración del CRM en Venezuela, pero uno de los motivos principales es el desconocimiento hacia algo nuevo y la aversión al cambio, que suponen un choque frontal para el CRM.

Muchas empresas ven la necesidad de implantar una solución CRM que ayude en la gestión de los clientes pero también tienen miedo de los posibles problemas derivados de la implantación de las herramientas necesarias. Por esta razón, nos encontramos con un mercado que no acaba de despegar por completo aún gozando de las últimas tecnologías y aplicaciones de gestión. Y de tener fuerzas de ventas completas con la última tecnología.

Llama mucho la atención que la venta de equipos moviles de alta tecnología realizados para soportar herramientas de alta gestión son instrumentos altamente demandados en el país, pero no asi el software que apoye la gestión diaria. Las descargas de software utilitaria es prácticamente nula y el uso de estos equipos se deriva solo a Redes Sociales y Ocio.

Aún como CRM es adaptarse al pensamiento del cliente debe evolucionar hacia este, y no al reves si el uso del cliente es hacia herramientas de ocio o redes sociales, hacia alli debemos enfocar muchas baterias siendo creativos pero haciendo llegar nuestro mensaje a nuestro target, de forma que ellos acepten escucharlo.

Los cambios politicos constantes tambien han incidido en una baja oferta de productos y por ende en un costo elevado de los mismos, es tradicional entonces ver por ejemplo en concesionarios de vehículos, un desgano total y hasta mal trato hacia el cliente, bajo estas premisas la tecnología jamás podrá suplir la filosofía de un CRM.

Pese a todo, en Venezuela existe un panorama atractivo para llevar a cabo proyectos CRM. Las empresas son conscientes de la importancia de aplicar CRM, conocen sus beneficios y el ROI que les proporcionaría.

Cuando la culpa es de LA VACA

Cambiando un poco de tema, he leido un articulo, que me recordo mucho la forma de gerenciar de multiples dueños de PYMES en España y en Venezuela e igualmente mucha gente tiene la tendencia de ir por la vida buscando culpables, en lugar de buscar causas y soluciones.

El texto, cuyo resumen fue publicado originalmente por el profesor Fernando Cepeda en su columna habitual de El Tiempo, es una excelente demostración de una conducta muy nuestra relacionada con la ramificación de la culpa.

Se estaba promoviendo la exportación de artículos colombianos de cuero a Estados Unidos, y un investigador de la firma Monitor decidió entrevistar a los representantes de dos mil almacenes en Colombia. La conclusión de la encuesta fue determinante: los precios de tales productos son altos, y la calidad muy baja. El investigador se dirigió entonces a los fabricantes para preguntarles sobre esta conclusión. Recibió esta respuesta: no es culpa nuestra; las curtiembres tienen una tarifa arancelaria de protección de quince por ciento para impedir la entrada de cueros argentinos.

A continuación, le pregunto a los propietarios de las curtiembres, y ellos contestaron: no es culpa nuestra; el problema radica en los mataderos, porque sacan cueros de mala calidad. Como la venta de carne les reporta mayores ganancias con menor esfuerzo, los cueros les importan muy poco.

Entonces el investigador, armado de toda su paciencia, se fue a un matadero. Ahí le dijeron: no es culpa nuestra; el problema es que los ganaderos gastan muy poco en venenos contra las garrapatas y además marcan por todas partes a las reses para evitar que se las roben, prácticas que destruyen los cueros.

Finalmente, el investigador decidió visitar a los ganaderos. Ellos también dijeron: no es culpa nuestra; esas estupidas vacas se restriegan contra los alambres de púas para aliviarse de las picaduras.

La conclusión del consultor extranjero fue muy simple: los productores colombianos de carteras de cuero no pueden competir en el mercado de Estados Unidos "¡porque sus vacas son estupidas!"