Diferenciación por Valor

Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en “Valor Vitalicio”, o Lifetime Value (LTV), que es el valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional con la empresa, las referencias que él hizo y que se transformaron en ventas, etc. Debemos siempre exprimir valor en términos de rentabilidad. Por lo tanto ingresos, a pesar de ser una de las métricas más utilizadas, no es la más adecuada. Debemos también medir cuánto cuesta atender a cada uno de nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente.

Siempre pensando en LTV, el valor del cliente puede ser medido en términos reales, o sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relación con la empresa, y en términos potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente están almacenados en los sistemas contables de la empresa (por lo menos los datos de ingreso) y sirven para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El valor potencial es más difícil de ser medido, ya que involucra datos externos a la empresa, además de inferencias estadísticas. Sin embargo, existe y debe ser medido. Una forma objetiva de medirlo es saber cuántas veces el cliente compró o utilizó servicios de un competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero también le compra a competidores nuestros, él tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido entre el valor potencial equivale a la participación en el cliente.

Un ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 o más veces por año en uno de sus hoteles. Después de cotejar sus datos con los datos de una administradora de tarjetas de crédito, descubrió que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por año en sus hoteles porque viajaban solamente 5 veces por año - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientes cualesquiera. En tanto, había clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por año, por ejemplo, pero viajaban 20 veces por año, quedándose también en otros hoteles. Es claro que después de ese descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabajó para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo.

Otro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratégico. Él no se mide pero se interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes que simplemente son pasivos. Aunque sea difícil, ese valor debe ser interpretado y almacenado en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratégico tiene que ser refinado a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes.

Comience con lo que usted tiene y después haga más sofisticadas las medidas. Si el objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de ingreso, comience con ellos.

ESTRATIFICAR A NUESTROS CLIENTES

Utilizando los criterios expuestos hasta ahora, se pueden implementar distintas iniciativas para diferentes grupos de clientes o estratos. Para los AT se necesitan programas de fidelización de clientes, programas de reconocimiento y la oportunidad de utilizar los canales exclusivos de comunicación son formas de recompensar a sus mejores clientes. Pero es a través de una relación de aprendizaje y adaptación que constantemente fortaleceremos la relación con estos clientes. No hay otra manera de garantizar su retención.

Los MGCs necesitan un tratamiento diferente. Estos clientes deben ser desarrollados a través de incentivos tales como prematura concesión de privilegios, cross-selling y up-selling. Usted tiene que invertir en ellos para comprenderlos. El objetivo es aumentar su participación en estos clientes, que ya hacen negocios con usted, pero todavía tienen un importante potencial de crecimiento.

¿Y qué hay que hacer sobre el BZ ("Por debajo de ceros"), los clientes deficitarios? ¿En caso de que necesitemos deshacernos de ellos? Bueno, al menos, usted debería comenzar a cobrarles el valor real de los servicios que ofrece. También debe eliminar sus nombres de listas de correo directo y otras iniciativas de contacto, sin eliminar sus nombres de base de datos de su organización. En resumen, usted debe seguir sirviéndolos, y cobrarles los servicios recibidos en función a su realidad, pero no hacer nada especial para animarlos a seguir siendo sus clientes. En su lugar, debemos hacer que sea inconveniente que se mantengan. Tarde o temprano, van a cambiar a un competidor.

Un punto que cabe destacar en lo que respecta a BZ es que debido a su valor real y potencial es menor que el costo de servirlos, no hay ninguna perspectiva de rentabilidad. Sin embargo, si un banco decide invertir en los estudiantes universitarios, por ejemplo, es porque espera sacar provecho de ellos cuando se gradúen y consigan trabajo, entonces el valor actual real de estos clientes será bajo y, posiblemente, incluso más bajos que el costo de servirlos, pero su valor potencial es mucho mayor que su costo y por lo tanto no puede clasificarse como BZ.

He aquí una historia real que ilustra lo importante que es para estratificar a los clientes de esta manera. Después de analizar la rentabilidad de sus clientes, un banco de EE.UU. llegó a algunas conclusiones interesantes: el 27% representó el 100% de rentabilidad, el 31% generaba pérdidas, y el 42% no eran responsables ni por beneficio ni pérdida. El banco también concluyó que si se elimina el 73% de su base de clientes que perdería sólo el 7% de sus ingresos. Por supuesto, nadie está sugiriendo que el banco debería "deshacerse" de 73% de sus clientes, pero algo había que hacer. Usted no puede tratar a todos los clientes por igual.

INTERACCION

Una vez que ha diferenciado, el siguiente paso es alentarlos a interactuar con usted. La interacción es la única manera de saber más acerca de sus clientes. El objetivo a largo plazo con estos clientes es desarrollar una relación de aprendizaje en el que cada vez pueda ofrecer más productos y servicios personalizados para que el cliente vea la conveniencia de continuar haciendo negocios con usted. La interacción está estrechamente vinculada a las estrategias de diferenciación. De hecho, las dos estrategias se implementan mejor en paralelo.

Cuando un cliente contacta con su centro de llamadas, probablemente necesita servicio, y, por supuesto, quiere hablar con alguien. En ese momento, el cliente está a su disposición y prestando una atención completa. Es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente. Pero se debe estar seguro de una cosa: cada vez que usted le hace al cliente una pregunta, debería tener algún valor agregado que ofrecerle - no trate de vender cualquier cosa que no tenga nada que ver con las necesidades del cliente-. Cada nueva pregunta contestada es más conocimiento sobre el cliente. Los empleados que están en contacto con los clientes deben estar capacitados y estimulados a saber más sobre sus clientes y almacenar estos conocimientos en la base de datos de clientes de la organización.

Las Aerolíneas, por ejemplo, ponen a sus mejores clientes en el salón VIP, y no hacen nada con ellos. Aunque estos clientes suelen esperar en el salón durante horas y está siendo objetivos para algún tipo de interacción, nadie les hace preguntas a estos clientes de sus necesidades.

Cuando la interacción es iniciada por la organización, se deben seguir dos reglas básicas: utilizar el canal de comunicación preferido por el cliente, y obtener el permiso del cliente para utilizarlo. Un correo electrónico enviado sin el permiso del Cliente puede causar molestias y provocar que el cliente cierre el canal, en el futuro de la interacción. Además de estas dos normas básicas, recuerde que los mensajes siempre deben tener un valor para el cliente. Si persiste el envío de mensajes cuyo contenido no tiene ningún valor, incluso si el cliente ha autorizado este tipo de interacción, pueden en cualquier momento retirar el permiso y nunca más volver a abrir el canal de comunicación adicional.

He aquí un ejemplo de lo que no hay que hacer: una compañía de teléfonos celulares usa los buzones de voz de sus clientes, para dejar un mensaje de publicidad de un producto. Y no sólo el producto no tiene nada que ver con las necesidades de la mayoría de clientes, sino que también tenía que pagar para oír el mensaje. Usted puede imaginar el resentimiento causado por este error. (EXPERIENCIA REAL RECIBIDA DE VODAFONE ESPAÑA).

Aquí hay algunas preguntas básicas que deberían formar parte del diálogo: ¿Le gustaría ser contactado? ¿Cuándo? ¿Prefieres que te contactemos? ¿Qué forma de contacto que usted prefiere? ¿Qué puedo hacer para que sea más fácil para usted? ¿Qué estamos haciendo mal?

Otros consejos útiles:

• Tenga una meta clara

• No solicitar información que ya tiene

• Utilice el formulario de contacto preferido por el cliente

• Sea sensible al tiempo del cliente

• Asegúrese de que el cliente ve el valor en el diálogo

• Fomentar el diálogo a través de números gratuitos, páginas web, buzones de sugerencias, etc.

• Proteger la privacidad del cliente

• Y recuerde cambiar su comportamiento en respuesta a comentarios de los clientes.

El conocimiento de las necesidades de los clientes se puede aprovechar para adaptar sus productos y servicios buscando que la experiencia de hacer negocios con su organización sea única. Crear un ciclo de personalización y la retroalimentación para que se entienda mejor al cliente, y así usted puede proporcionar lo que quieren y de la manera en que lo desean. La personalización es muy simple cuando usted sabe las necesidades del cliente y sus preferencias, pero exige flexibilidad por parte de la organización, y el personal que se ocupa de los clientes requiere una formación adecuada. Estos empleados deben estar preparados para cambiar su comportamiento y adaptarse a las necesidades de cada cliente.

Si la organización tiene un sitio Web, la personalización se pueden tomar para adaptar el contenido del sitio precisamente a los gustos y preferencias de cada usuario. Es importante destacar, sin embargo, que el cliente espera que este servicio personal sea recibido de todos los canales de comunicación con la organización.

PROGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES

La identificación de los clientes es parte de muchas empresas. Cuando alguien abre una cuenta bancaria, comprar un carro o un asiento en un avión, están obligados a facilitar su nombre, número de teléfono, dirección, etc. Además de tener que dar esta información, los clientes deben a menudo a presentar documentos que prueben esto mismo. No se sorprenden porque saben las razones para estos procedimientos.

Pero hay muchas empresas donde no es necesaria la identificación del cliente, ni se espera. ¿Cómo reaccionaría usted si la persona en el puesto de periódicos locales exigió saber su nombre, número de teléfono y la dirección que antes de vender una revista? O si existe un proceso similar tuvo lugar en el supermercado, farmacia (medicamentos que se venden sin receta médica), la tienda de música, librería o en una gasolinera? Probablemente se resisten a la idea. Uno no espera que una estación de servicio alguien se acerque para pedirle que se identifique antes de llenar su tanque. En este caso, y de hecho en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Estamos hablando de cantidades desconocidas. Hacemos una compra y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos estado allí.

¿Cómo pueden entonces aplicarse las iniciativas de One to One o CRM en las empresas de este tipo? La respuesta es la siguiente: Es necesario animar a los clientes que se identifiquen, o en otras palabras recompensar a decir quiénes son. Esto se hace a través de "Programas de Lealtad", que en realidad debería ser llamado "Programas de Frecuencia".

El propósito de este programa es ofrecer un incentivo de algún tipo a cambio de la disposición de los clientes a identificarse cada vez que realice una transacción.

¿Por qué no es "Programa de Lealtad", un nombre adecuado? Simplemente porque un programa de este tipo no fomentar la lealtad del consumidor. Su propósito es identificar a los clientes. Casi todos los programas consisten en la concesión de puntos o el equivalente como recompensa para los clientes que compran con frecuencia de la compañía. Cuanto más compra un cliente, más son los puntos que se otorgan. Por supuesto, de una manera u otra estos programas ayudarán a hacer crecer las ventas e inducir a los clientes a preferir comprar productos de la compañía o servicios. Sin embargo, si eso es todo lo que hace el programa está condenado al fracaso, porque si un competidor ofrece un programa similar o más agresivo, el cliente tendrá la tentación de probarlo. Cuanto más competitivo sea el mercado, triunfara el más agresivo de los programas. Incluso hay organizaciones que ofrecen a "comprar" los puntos acumulados por los clientes de un competidor, lo cual acabara de derrotar a la intención declarada del programa.

Si una organización estar interesado en atraer a los clientes que sólo están interesados en obtener más puntos y otras promociones? ¿Merece la pena pagar para persuadir a estos clientes a cambiar su lealtad? Sólo tú puedes decidir.

Es de vital importancia diferenciar a los clientes una vez que han sido identificados. No basta con esperar a los clientes leales, simplemente porque el programa de fidelización "ofrece premios atractivos”. El conocimiento detallado de los clientes y sus operaciones tiene que ser construido y analizado con el fin de aprender de ellos. Muchas compañías tienen este tipo de programas, pero no almacenan información sobre las transacciones de los clientes.

Se debe identificar a sus clientes y obtener los detalles como los siguientes para cada uno:

• Historia y transacciones

• Los ingresos y la rentabilidad

• Quejas

• Canal de comunicación de preferencia.

• Etapa del ciclo de vida personal.

• Relación - real, potencial y estratégica.

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Recuerda: Nunca debemos hacer que el cliente te diga la misma cosa dos veces.

Los clientes se diferencian en el valor para la organización y en sus necesidades.

Diferenciación por Valor

Siempre que hablamos de valor, debemos pensar en Lifetime Value (LTV), el valor de un cliente en términos de toda su historia transaccional con la organización y el valor siempre debe ser expresado en términos de rentabilidad. Por lo tanto los ingresos no es el más adecuado valor de métricas, a pesar de que es uno de los más utilizados. También se tendrá que medir cuánto cuesta servir a cada cliente, porque el costo varía de un cliente a otro.

Todo cambia cuando se piensa en términos de LTV. Según Carl Sewell en su libro de clientes para la vida, una persona que compra carros en los EEUU tiene un promedio LTV potencial de 300.000 dólares, incluida la compra de automóviles, servicios y partes, etc. ¿Está el personal de ventas en la sala de exposición conscientes de ello? ¿O son simplemente interesados en un valor de verificación de tantos dólares como comisión por la venta de ese auto?

Si te concentras en LTV se puede medir el valor de un cliente en términos reales, es decir, en términos de rentabilidad para toda la duración de la relación del cliente con la organización, y en términos potenciales, es decir, el profeta, la rentabilidad del negocio futuro del cliente podrá señalar a la organización.

El valor real es simplemente la suma de todos los beneficios generados por el cliente en sus transacciones con la organización y el negocio generado por las recomendaciones que suministran. Estos datos se suele registrar en los sistemas de contabilidad (información sobre ingresos por lo menos) y se puede utilizar para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El Valor potencial es más difícil de medir porque se trata de datos que son externos a la organización, así como las inferencias estadísticas. Pero existen y hay que medirlos. Una manera objetiva de medir es saber las muchas veces que un cliente ha comprado o usado los servicios de un competidor. Si un cliente te compra, así como a los competidores, es evidente que existe un potencial que puede desarrollar.

Valor real dividido por el valor potencial es igual a la proporción de los clientes.

Un ejemplo interesante, una cadena hotelera en los Estados Unidos pone en una clase especial a aquellos clientes que han estado en uno de sus hoteles seis o más veces al año. Al comprobar sus datos frente a los de una tarjeta de crédito de una empresa, en la cadena hotelera descubrieron que algunos de los clientes sólo se quedaron en uno de sus hoteles de cinco veces al año, ya que sólo viajó cinco veces al año. Eran excelentes clientes, pero hasta ahora habían sido tratados como cualquier otro. Al mismo tiempo, había clientes que habían estado en uno de sus hoteles ocho veces al año, por ejemplo, pero viajó 20 veces al año, con otros hoteles. Después de este descubrimiento, por supuesto, el trato dispensado a estos clientes cambiado. La organización se centró en mantener el primer tipo y el desarrollo de la segunda.

Los clientes que ayudan a la organización debido a las quejas, sugerencias, suministro de información y así sucesivamente, se consideran con un valor diferente de los clientes pasivos. Aunque no es fácil hacerlo, este valor debe ser interpretado y mantenerse en la base de datos de los clientes. Debido a que este tipo de valor se interpreta, se tiene que perfeccionar con el tiempo a medida que se aprende más sobre sus clientes.

Comience con lo que tenga y pase después a más sofisticadas métricas. Si su objetivo es diferenciar rentabilidad por cliente, pero la única fuente que tiene datos es los ingresos en la actualidad, comience con los datos de ingresos. Descubrir las nuevas necesidades es descubrir oportunidades. Cuanto más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más valor tiene para ellos.

Diferenciación por las necesidades

Otra forma de diferenciar los clientes es distinguir entre sus necesidades. Mientras más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más oportunidades tienes para mantener y/o construir su cuota de cliente. Usted puede comenzar por diferenciar a sus clientes basado en las necesidades. Lo ideal sería que se pasará a nivel individual en una fase posterior.

Por ejemplo, los usuarios de computadoras tienen necesidades claramente diferentes en función de si utilizan un ordenador en casa o en el trabajo. Los usuarios domésticos necesitan, por ejemplo, una tarjeta de sonido para juegos, un módem para acceder a la Web, etc. Los usuarios de negocios necesitan una tarjeta de red, puede prescindir de una caja de resonancia (útil pero no indispensable) y probablemente no necesita un módem desde la red de su organización sino quizás acceso wifi para su trabajo de conexión con el mundo exterior. Del mismo modo, las personas que viajan por placer tienen diferentes necesidades de las personas que viajan por negocios.

Así, podemos empezar por diferenciar entre las necesidades de los grupos y pasar a nivel individual como llegamos a conocer mejor a nuestros clientes. Descubrir las nuevas necesidades es descubrir oportunidades. Cuanto más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más oportunidades tiene para trabajar con ellos.