Volviendo de un duro proceso de pruebas que ha abarcado gran parte de mi tiempo hoy voy a escribir un poco del Diagnostico Previo.
Unos de los procesos más difíciles a la hora de implantar una herramienta de CRM es el Diagnóstico, a nadie le gusta normalmente que le digan de que adolece salvo que este en la disposición de cambiar, normalmente la experiencia obtenida en la implantación de estas herramientas era que después de hacer un análisis inicial, normalmente se identificaban problemáticas "típicas" en las áreas de ventas y marketing:
Los equipos de ventas estaban muy enfocados a tareas administrativas ya que la empresa venía de un posicionamiento en el que más que vender... les compraban. Cuando se hacia el diagnóstico se encontró que el equipo comercial dedicaba en tratar de justificar su trabajo y tiempo invertido en un 42% a tareas administrativas.
No existe información para la toma de decisiones. Ni siquiera se tiene la información centralizada y gestionada. No se sabe qué hacen los vendedores, cómo se captan nuevos clientes, cual es el nivel de satisfacción de los clientes, por qué se ganan o se pierden clientes, cuáles son sus motivos de compra, si sus precios son los correctos... y toda esa información que tanta falta nos hace habitualmente y que casi nunca tenemos. O mejor dicho si se sabe cada vendedor lo sabe pero la empresa gasta grandes recursos en auditorías externas para obtener estas parte de estas informaciones.
Toda la información estaba en la "cabeza de los vendedores" con todas las problemáticas que ello nos lleva en el día a día.
En algunos casos no existían las tareas relacionadas con la prospección de mercados, identificación de nuevos clientes potenciales y cualificación de los mismos. No había un método para la captación de nuevos clientes y simplemente "los clientes venían".
No existe una correcta definición de objetivos y de la retribución variable por lo que la evaluación de los equipos del equipo de ventas y el cálculo de la retribución variable acababa siendo una odisea.
El seguimiento comercial que se hacía no era eficiente por lo que muchas veces había "oportunidades de negocio" que nadie "sigue" y que se perdían. Se identificó que las ofertas que se perdían eran debido a un deficiente seguimiento comercial.
Las previsiones se basaban en informaciones demasiado subjetivas, aleatorias y "por imposición". No existía un método para tener una visibilidad de las previsiones en el medio plazo.
No había segmentación real o adecuada de los clientes, es decir, no se conoce a los clientes como para poder hacerles un tratamiento personalizado y así conseguir venderles más y mejor.
Tras este diagnóstico, claramente CRM podía ser la solución a muchos de sus problemas. Si CRM se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes", entonces el ciclo CRM se define cómo la orientación de las personas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor.
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