¿En qué consiste el database marketing?

En la actualidad, no se puede vislumbrar una gestión comercial que pueda catalogarse de medianamente eficaz sin una buena base de datos, en especial cuando en la empresa se hacen esfuerzos para implantar el marketing relacional y/o su derivado, el marketing one-to-one. El concepto de database marketing surgió en la década de los años 80. De acuerdo con Sergei M. Ananyan (http://www.argo-navis.com/), según estudios recientes, en estos momentos:

Más del noventa por ciento de las grandes corporaciones estadounidenses están aplicando, implantando o evaluando operaciones de database marketing.

Para comprender la naturaleza y funcionalidad del database marketing sigue siendo útil recurrir a uno de los libros pioneros en la materia, el de Robert Shaw y Merlin Stone, del que existe una versión en castellano con el título de GESTIÓN EFICAZ DEL DATABASE MARKETING (Díaz de Santos, Madrid). Para Shaw y Stone:

"Database marketing constituye un enfoque interactivo del marketing que utiliza medios y canales de comunicación que pueden ser dirigidos individualmente (tales como correo, teléfono y vendedores), con el propósito de:

Elevar el nivel de asistencia y servicios a la audiencia objetivo de la empresa.

Estimular su demanda.

Mantener un estrecho contacto con los integrantes del mercado al registrar y conservar, en una base de datos electrónica, toda la información concerniente a la clientela, a los prospectos y a todas las comunicaciones y contactos comerciales, con el fin de mejorar las relaciones futuras y asegurar un planeamiento más realista de todo el marketing de la empresa.”

ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE DATABASE MARKETING

Para Wallinger, antes de iniciar la estructuración, es necesario responder a cuatro preguntas básicas:

"¿Por qué y para qué deseamos estructurar una operación de database marketing?"

"¿Cuáles son los beneficios que aportará a la empresa?"

"¿Cuales son los beneficios que aportará a los clientes de nuestros productos o servicios?"

"¿En qué momento pretendemos recuperar la inversión?"

Ananyan, antes citado, propone una secuencia básica para la estructuración de una operación de database marketing. Esa secuencia representa el "corazón" del proceso de estructuración.

1 Identifique sus clientes.

2 Determine la información que sea relevante y obtenible respecto a sus clientes.

3 Determine las fuentes de las que obtendrá esa información (es posible que mucha de ella tendrá que elaborarla expresamente).

4 Archive o "almacene" la información sobre sus clientes en una base de datos informática.

5 Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta del sistema.

6 Analice la base de datos almacenada: construya un modelo para su operación.

7 Desarrolle sus estrategias de marketing con base en la información suministrada por el modelo.

8 Comuníquese directamente con los clientes seleccionados.

9 Analice las respuestas obtenidas de los clientes.

10 Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a un nivel de operatividad de la base de datos que sea aceptable.

11 Realice el mismo proceso con sus prospectos.

Los detalles y las características técnicas y refinamientos específicos deberán ser definidos luego en función del tipo de empresa, la naturaleza de sus relaciones con la clientela y, muy especialmente, de los objetivos que se hayan fijado para su operación de database marketing.

DATA BASE MARKETING - Condiciones que debe tener una base de datos

Toda operación de database marketing debe satisfacer algunos requisitos.

1. CAPACIDAD DE PREDICCIÓN.

El sistema deberá realizar no sólo las tareas propias de clasificación y organización de la información que se espera de una base de datos de clientes, sino que, además (y tan importante como la anterior):

Deberá ser capaz de generar predicciones del comportamiento de los clientes y prospectos (basadas en los modelos desarrollados).

Por ejemplo, ¿cuáles son, debidamente individualizados, los clientes que responderían más positivamente a una determinada acción de marketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, ¿cuántos de nuestros clientes y prospectos estarían en disposición de comprarlos, a qué precio, en qué condiciones?

2. GENERACIÓN DE SERIES ESTADÍSTICAS.

El sistema deberá generar automáticamente estadísticas relevantes sobre las diferentes variables y datos incorporados al sistema (por ejemplo, estadísticas individuales, acumuladas por segmentos o clusters de clientes, históricas, tendencias, etcétera).

3. FACILIDAD DE USO.

Todo el sistema deberá ser de fácil interpretación (sus outputs deben ser fáciles de comprender y utilizar): la lectura y análisis de los datos generados por la base de datos no debe ser una tarea tan compleja que convierta en impracticable toda la operación.

4. CAPACIDAD DE ELABORACIÓN DE MODELOS Y TENDENCIAS.

El sistema deberá ser capaz de generar automáticamente modelos continuamente actualizados sobre el comportamiento previsible de los clientes; por ejemplo:

Si se modifica tal elemento de la estrategia de marketing, ¿cómo reaccionarán los clientes?).

5. CONTINUIDAD.

El sistema deberá permitir una operación continua y, preferiblemente, automática de la información contenida en la base de datos (por ejemplo, actualizar la información, añadir nuevas variables, seleccionar muestras representativas, organizar la información en función de diferentes criterios, etcétera).

6. CAPACIDAD DE RESPUESTA.

El sistema deberá ser capaz de dar respuesta a "preguntas" ocasionales que sean de importancia estratégica; en este caso, es importante la estructura de data mining que se haya diseñado para el sistema (¿dónde están los filones de oro en nuestra mina de datos?). A ese respecto, de acuerdo con Ananyan, idealmente, ante una situación no usual, el sistema debería ser capaz de:

Admitir preguntas ocasionales, no repetitivas, sobre situaciones específicas no rutinarias.

Construir, a partir de esas preguntas, un modelo que determine de qué forma la variable seleccionada es influida por las variables independientes correspondientes.

Comprobar estadísticamente el modelo recién creado contrastándolo con los datos históricos disponibles en la propia base de datos.

Suministrar, a partir del modelo, los datos necesarios para elaborar una estrategia que responda a la situación específica, con miras a incrementar la eficiencia y rentabilidad de las actividades de marketing.

7. FLEXIBILIDAD.

El sistema debe ser suficientemente flexible como para admitir rápidamente cambios en su estructura sin que sea necesario proceder a su rediseño total; pero, además, debe estar dotado de la capacidad para incorporar rápidamente bases de datos externas al sistema (por ejemplo, listados de prospectos comprados externamente, información externa sobre el mercado, resultados de investigaciones de marketing propias o externas, etcétera).

8. DESARROLLADO CON CRITERIO ESTRATÉGICO.

El sistema debe estar diseñado, en todas sus partes, a partir del criterio de que será utilizado con el propósito de diseñar estrategias de marketing que permitan elevar al máximo el "valor integral neto" de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de una simple acumulación estadístico-histórica de datos administrativos y contables.

La necesidad de las relaciones personalizadas - CRM

El tipo de competencia que estamos experimentando hoy

La competencia hoy es global. No sólo en términos geográficos, sino también porque nunca se sabe cuando el competidor más cercano viene. Por ejemplo, la Enciclopedia Británica desde hace mucho tiempo gobernó suprema en su mercado, pero ahora tiene un importante competidor de Microsoft Encarta. Increíble pensar que una empresa de software es competencia de la editorial más prestigiosa del mundo de las enciclopedias. Hasta hace muy poco, que habría sido impensable. Pero más recientemente Microsoft decidió que no continuaría con Encarta, ya que esta siendo desplazada por Wikipedia. Un nuevo concepto open-source de publicación de información.

En el Reino Unido, la cadena de supermercados Tesco (www.tesco.co.uk) es el proveedor de seguros de más rápido crecimiento en el país y también opera una agencia de viajes con gran éxito. ¿Cómo Tesco hizo esto? Por saber mucho sobre los hábitos de consumo de sus clientes. Tesco puede controlar los cambios en estos hábitos. Si se identifica un hecho relevante en la vida de un cliente, lo que implica un cambio en las necesidades de esa persona, Tesco tiene la oportunidad de ofrecer productos y servicios que puedan cumplir una de las nuevas necesidades.

Supongamos que una familia tiene un bebé, las comunicaciones Tesco estarán relacionadas este evento y su manejo de los cambios en los hábitos de gasto familiares. No podemos ofrecer sólo los productos obviamente que todo el mundo necesita para cuidar a un bebé recién nacido, también existen otras cosas como seguro de vida para los padres, tal vez una cuenta de ahorros para pagar la educación del niño, etc.

Si por la compra de un protector solar por los consumidores británicos usted puede estar bastante seguro de que no se vaya a utilizar en el Reino Unido, donde como todo el mundo sabe que el sol raramente esta radiante y a total exposición, puede inferir que probablemente estén pensando en irse al extranjero. Así que esta es una excelente oportunidad para ofrecer al cliente un paquete de viaje, que tal vez podría ser adaptado al nivel de sofisticación sugerido por la marca de protector solar en cuestión.

Es importante señalar que Tesco no utiliza el enfoque "tradicional" de un nuevo producto como una póliza de seguros o un paquete de viaje desarrollado y comercializado en masa a la base de clientes (millones de ellos en caso de Tesco). Diferencialmente, Tesco recopila información acerca de cada cliente individual y desarrolla productos a la medida de sus necesidades personales.

Un principio muy simple subyace a esta idea. Si su cliente tiene una necesidad, tarde o temprano lo va a satisfacer. Desde el punto de vista del consumidor, que no es de importancia particular, y si usted o alguna otra compañía suministra los productos o servicios que satisfagan esta necesidad será la elegida.

Por eso, ser capaz de saber cuando algo ha sucedido, que ocurrió, que cambio de los requisitos de su cliente existió es fundamental, si desea desempeñar un papel más activo en sus vidas. Unas pocas iniciativas de este tipo han llevado a cabo. Una gran cadena de supermercados en el sur de América ofrece cambio de aceite de los clientes del motor en algunas tiendas, compitiendo con las estaciones de servicio y garajes. En Venezuela existen franquicias de auto lavados móviles que limpian su vehículo en el estacionamiento del supermercado mientras usted hace su compra. Eso hubiera sido inconcebible no hace mucho tiempo. Sin embargo, las estaciones de servicio comenzaron a competir con los supermercados hace tiempo mediante la instalación de tiendas de conveniencia. Así que recuerde, si es necesario, será satisfecho, en alguna parte, de alguna manera. Estar cerca del cliente cuando decide satisfacer esa necesidad.

Nuevo Paradigma: CRM ayuda a crear una ventaja competitiva sostenible

En los mercados donde la competencia es inexistente, los monopolistas no tienen que preocuparse sobre la calidad, precio, o los clientes para sus productos. Sin embargo, en la mayoría de los mercados estas situaciones son poco frecuentes y de corta duración.

Los clientes suelen tener muchas opciones a su disposición. Sin embargo, una cosa que está clara es que los clientes tienen un exceso de oferta y están desatendidos. El mercado de agua embotellada, por ejemplo, tiene cientos de marcas y es solo agua.

Retener a los clientes es cada vez más difícil con la proliferación de competencia que reduce los costos, para reducir a su vez precios. Construcción de la que ser mejor, más rápido y más barato que el competidor ya no es suficiente, los clientes esperan los productos de la más alta calidad a precios más bajos y también esperan ser tratados como individuos, basando en su historia la relación, la importancia estratégica, y la sofisticación de las interacciones.

Durante estos tiempos competitivos, hay empresas que mantienen rendimientos por encima de la media. Ejemplo Real: Southwest Airlines es la aerolínea la séptima mayor, en términos de los pasajeros y los ingresos, sin embargo, su valor de mercado de 10,5 mil millones dólares es casi el mismo que el valor de mercado de todas las otras líneas aéreas importantes combinadas. S Southwest Airlines consiguió obtener beneficios en 2001 sin ningún tipo de despidos, mientras que otras compañías establecidas despidieron a múltiples empleados y perdieron dinero. ¿Cómo es entonces que Southwest es capaz de ofrecer resultados positivos y evitar los despidos en un sector en el que cada línea aérea lucha por sobrevivir?

Existen numerosos factores, por ejemplo, una flota estandarizada de 737; aeropuertos más pequeños y menos congestionados, y un servicio más rápido en las puertas, y así sucesivamente. Sin embargo, estas son cosas que pueden ser imitadas por la competencia. Pero hay otros dos factores que proporcionan una ventaja competitiva a Southwest la cultura empresarial y las relaciones que la empresa tiene con sus clientes.

GE y Charles Schwab, en la última década, han superado de forma constante a sus competidores. La principal fuerza detrás del éxito de estas organizaciones es un implacable enfoque en la satisfacción del cliente. Los empleados de estas organizaciones saben lo que desean sus clientes y entregan de forma consistente. Desde una perspectiva de CRM, invertir en el aprendizaje acerca de los clientes y luego aplicar esa inteligencia para servirlos de manera superior a los competidores influye positivamente en los beneficios para la compañía y superan los niveles de satisfacción del cliente.

En resumen, las dos competitivas ventajas a largo plazo y sostenibles son:

• Cultura empresarial que fomente la propiedad y la atención al cliente.

• Relaciones con el cliente que ofrecen más valor a los clientes que lo que está disponible en otros lugares.

Alineación de procesos, la integración y la medición son Clave del Éxito para el Front-Office.

La idea de que sólo afecta la comercialización de CRM a los profesionales de ventas ya no es válida. Hoy en día, todos los recursos (empleados o socios) que interactúan con los clientes o participan en la entrega de valor (productos o servicios) a los clientes requieren una visión única y completa del cliente. Si el objetivo es ofrecer a las distintas partes de la empresa a la perfección para el cliente, a continuación, una ejecución perfecta en todo CRM, ERM, y los procesos de movilidad reducida es una necesidad. Para lograr estos rendimientos, las empresas deben:

• Medir el nivel básico de rendimiento de los procesos

• Comprender los vínculos entre los procesos y las interrelaciones entre estos.

• Evaluar cómo la tecnología, las reglas de negocio y flujos de trabajo pueden afectar la eficiencia.

• Considerar los requisitos para la reconversión / reciclaje de los trabajadores

• Asegurar el compromiso ejecutivo

• Medir el rendimiento de forma continua para controlar las excepciones y variaciones.

Las empresas no deben reelaborar o revisar los procesos por partes. En lugar de revisar procesos orientados al cliente uno a uno, las empresas deben analizar las interrelaciones y las dependencias entre procesos. Los procesos no existen de forma aislada, por lo tanto, no debemos ignorar cómo un proceso trabaja en conjunto con otro.

Debemos conocer los resultados de otros procesos a través del ecosistema de la organización en donde interactúan, donde están o se generan los cuellos de botella dentro de cada departamento, las transferencias mal administradas entre los grupos, quienes son los participantes mal informados en toda la organización.

Las iniciativas de CRM se extienden más allá de implementar una aplicación, sino el éxito las empresas con enfoque de CRM requieren la integración entre la tecnología, personas y procesos en función de un importante (y competitivamente superior) beneficio para los clientes.

La siguiente es una lista de los puntos más importantes relativos a un Front-office de éxito:

• Los procesos de front-office son diferentes de los procesos de back-office, por lo tanto, los sistemas de que se utilizan para unos no pueden servir con eficacia a los otros.

• El éxito de CRM requiere que la alineación de procesos sea centrada en el cliente.

• Cambios en el panorama de los negocios y la intensidad cada vez mayor de competencia exige a las empresas desarrollar a largo plazo y de forma sostenible ventajas competitivas.

• La Cultura y las relaciones con los clientes son los dos únicas y a largo plazo sostenibles ventajas competitivas que permiten a las empresas superar a la competencia

• Los cambios en un proceso puede afectar a otro proceso, por lo tanto, las empresas no deberían revisar los procesos uno a uno, sino globalmente.

• Las iniciativas de CRM de impacto mundial integran la tecnología, las personas y los procesos

para ofrecer un valor superior a los clientes y, en consecuencia, permiten una duradera relación con ellos.

Migrar a ONE-TO-ONE

Migrar a uno-a-uno significa volver a llevar a cabo los negocios de la manera en que nuestros abuelos lo hacían y es la base del CRM actual - conocer los hábitos de consumo de cada cliente y sus necesidades-. Por supuesto, con el gran número de clientes que tiene en el mundo de hoy, no se puede hacer esto sin la ayuda de la tecnología. El costo de la tecnología de procesamiento de datos se ha reducido considerablemente, por lo que es asequible para la gran mayoría de las empresas. Además existe software de Código Abierto. Pero mucho más importante que la tecnología, lo que está cambiando es la forma de hacer negocios.

Primero tendrá que cambiar la forma de medir el éxito.

A primera vista, la transformación de una organización que realice su enfoque en negocios One to One, es extenuante y costoso. Pero es muy importante destacar que uno a uno no es para todos los clientes. Uno a uno es para los mejores clientes, para los AT y su MGCs. Para los demás, puede seguir utilizando el "método convencional" de aproximación y para algunos clientes, puede simplemente prestar un servicio sin tomar ninguna iniciativa específica, como de costumbre.

Uno a uno no es un tipo de estrategia "todo o nada”. Se podría comenzar con sólo unos pocos clientes y, a medida que la organización asimila la cultura y empieza a lograr resultados visibles, usted puede extender la estrategia de forma lenta pero segura hasta llegar a una etapa en que la inversión en nuevas iniciativas de uno a uno ya no puede ser justificada, porque estos ya estos cubiertos.

Proteja a sus mejores clientes del resto de la organización, haciendo la perfecta interacción. Nunca los deje expuestos.

BENEFICIOS DE LA RELACIÓN ONE-TO-ONE

Al conocer cada uno de nuestros clientes bien, podemos identificar sus necesidades y ofrecer un servicio personalizado. En resumen, uno a uno simplemente significa "tratar a los clientes de manera diferente".

Eso significa que ya no podemos seguir diciendo "El cliente siempre tiene la razón." Piense en ello. Hay clientes que son ciertamente rentables para usted, mientras que otros generan una pérdida. ¿Cómo pueden siempre estar en lo cierto? Por supuesto la mayoría de las organizaciones no saben la diferencia entre sus clientes. Los que siempre deben estar en lo cierto son la mayoría de sus clientes valiosos (MVCS) y los clientes con mayor potencial para su empresa, los clientes más cultivable (MGCs).

Con estos clientes, se debe desarrollar una relación uno a uno, de modo que cada vez sea más conveniente para ellos seguir haciendo negocios con nosotros y cada vez más inconveniente cambiar a un competidor. En otras palabras, la lealtad debe significar la conveniencia para el cliente. Cuesta menos que tratar con un cliente fiel, pero funciona en ambos sentidos. También cuesta menos para el cliente, porque hay un precio a pagar al cambiar a un competidor.

La satisfacción no se traduce necesariamente en la lealtad. Los clientes son siempre curiosos sobre nuevos productos y servicios, que quieren probar. Sin importar el grado de satisfacción, "la hierba es siempre más verde al otro lado". Los clientes satisfechos cambiaran a un competidor, siempre que no les cueste nada hacerlo. Es el inconveniente de cambiar el hecho que los mantiene fieles.

Por la misma razón “Costo”, los clientes insatisfechos no necesariamente cambiar de proveedor. El ejemplo más elocuente es con los bancos o compañías de tarjetas de crédito. ¿Has pensado en cambiar? ¿Por qué no sólo ir adelante y hacerlo? Hay muchas razones, posibles grandes, por supuesto, pero la verdadera razón es simplemente la inconveniencia que este cambio implicaría, como problemas como el depósito directo o nómina o duplicar cargos. La tolerancia de los problemas aumenta en proporción con el coste de cambiar y la cantidad de molestias que ello implicaría.

Pero hay un límite para todo. Cuando la insatisfacción de un cliente es mayor que el costo de elegir otro proveedor, que seguirá adelante y elegirá otro proveedor. Conseguir que retorne nuevamente es una tarea casi imposible, o al menos muy, muy cara.

La mayoría de las empresas pierden 50% de sus clientes cada cinco años y el 70% del volumen de negocio se debe a la mala relación con los clientes. A través de sus relaciones con sus clientes, usted puede ser el que "elige" los clientes que se irán.

ESTRATIFICAR A NUESTROS CLIENTES

Utilizando los criterios expuestos hasta ahora, se pueden implementar distintas iniciativas para diferentes grupos de clientes o estratos. Para los AT se necesitan programas de fidelización de clientes, programas de reconocimiento y la oportunidad de utilizar los canales exclusivos de comunicación son formas de recompensar a sus mejores clientes. Pero es a través de una relación de aprendizaje y adaptación que constantemente fortaleceremos la relación con estos clientes. No hay otra manera de garantizar su retención.

Los MGCs necesitan un tratamiento diferente. Estos clientes deben ser desarrollados a través de incentivos tales como prematura concesión de privilegios, cross-selling y up-selling. Usted tiene que invertir en ellos para comprenderlos. El objetivo es aumentar su participación en estos clientes, que ya hacen negocios con usted, pero todavía tienen un importante potencial de crecimiento.

¿Y qué hay que hacer sobre el BZ ("Por debajo de ceros"), los clientes deficitarios? ¿En caso de que necesitemos deshacernos de ellos? Bueno, al menos, usted debería comenzar a cobrarles el valor real de los servicios que ofrece. También debe eliminar sus nombres de listas de correo directo y otras iniciativas de contacto, sin eliminar sus nombres de base de datos de su organización. En resumen, usted debe seguir sirviéndolos, y cobrarles los servicios recibidos en función a su realidad, pero no hacer nada especial para animarlos a seguir siendo sus clientes. En su lugar, debemos hacer que sea inconveniente que se mantengan. Tarde o temprano, van a cambiar a un competidor.

Un punto que cabe destacar en lo que respecta a BZ es que debido a su valor real y potencial es menor que el costo de servirlos, no hay ninguna perspectiva de rentabilidad. Sin embargo, si un banco decide invertir en los estudiantes universitarios, por ejemplo, es porque espera sacar provecho de ellos cuando se gradúen y consigan trabajo, entonces el valor actual real de estos clientes será bajo y, posiblemente, incluso más bajos que el costo de servirlos, pero su valor potencial es mucho mayor que su costo y por lo tanto no puede clasificarse como BZ.

He aquí una historia real que ilustra lo importante que es para estratificar a los clientes de esta manera. Después de analizar la rentabilidad de sus clientes, un banco de EE.UU. llegó a algunas conclusiones interesantes: el 27% representó el 100% de rentabilidad, el 31% generaba pérdidas, y el 42% no eran responsables ni por beneficio ni pérdida. El banco también concluyó que si se elimina el 73% de su base de clientes que perdería sólo el 7% de sus ingresos. Por supuesto, nadie está sugiriendo que el banco debería "deshacerse" de 73% de sus clientes, pero algo había que hacer. Usted no puede tratar a todos los clientes por igual.

INTERACCION

Una vez que ha diferenciado, el siguiente paso es alentarlos a interactuar con usted. La interacción es la única manera de saber más acerca de sus clientes. El objetivo a largo plazo con estos clientes es desarrollar una relación de aprendizaje en el que cada vez pueda ofrecer más productos y servicios personalizados para que el cliente vea la conveniencia de continuar haciendo negocios con usted. La interacción está estrechamente vinculada a las estrategias de diferenciación. De hecho, las dos estrategias se implementan mejor en paralelo.

Cuando un cliente contacta con su centro de llamadas, probablemente necesita servicio, y, por supuesto, quiere hablar con alguien. En ese momento, el cliente está a su disposición y prestando una atención completa. Es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente. Pero se debe estar seguro de una cosa: cada vez que usted le hace al cliente una pregunta, debería tener algún valor agregado que ofrecerle - no trate de vender cualquier cosa que no tenga nada que ver con las necesidades del cliente-. Cada nueva pregunta contestada es más conocimiento sobre el cliente. Los empleados que están en contacto con los clientes deben estar capacitados y estimulados a saber más sobre sus clientes y almacenar estos conocimientos en la base de datos de clientes de la organización.

Las Aerolíneas, por ejemplo, ponen a sus mejores clientes en el salón VIP, y no hacen nada con ellos. Aunque estos clientes suelen esperar en el salón durante horas y está siendo objetivos para algún tipo de interacción, nadie les hace preguntas a estos clientes de sus necesidades.

Cuando la interacción es iniciada por la organización, se deben seguir dos reglas básicas: utilizar el canal de comunicación preferido por el cliente, y obtener el permiso del cliente para utilizarlo. Un correo electrónico enviado sin el permiso del Cliente puede causar molestias y provocar que el cliente cierre el canal, en el futuro de la interacción. Además de estas dos normas básicas, recuerde que los mensajes siempre deben tener un valor para el cliente. Si persiste el envío de mensajes cuyo contenido no tiene ningún valor, incluso si el cliente ha autorizado este tipo de interacción, pueden en cualquier momento retirar el permiso y nunca más volver a abrir el canal de comunicación adicional.

He aquí un ejemplo de lo que no hay que hacer: una compañía de teléfonos celulares usa los buzones de voz de sus clientes, para dejar un mensaje de publicidad de un producto. Y no sólo el producto no tiene nada que ver con las necesidades de la mayoría de clientes, sino que también tenía que pagar para oír el mensaje. Usted puede imaginar el resentimiento causado por este error. (EXPERIENCIA REAL RECIBIDA DE VODAFONE ESPAÑA).

Aquí hay algunas preguntas básicas que deberían formar parte del diálogo: ¿Le gustaría ser contactado? ¿Cuándo? ¿Prefieres que te contactemos? ¿Qué forma de contacto que usted prefiere? ¿Qué puedo hacer para que sea más fácil para usted? ¿Qué estamos haciendo mal?

Otros consejos útiles:

• Tenga una meta clara

• No solicitar información que ya tiene

• Utilice el formulario de contacto preferido por el cliente

• Sea sensible al tiempo del cliente

• Asegúrese de que el cliente ve el valor en el diálogo

• Fomentar el diálogo a través de números gratuitos, páginas web, buzones de sugerencias, etc.

• Proteger la privacidad del cliente

• Y recuerde cambiar su comportamiento en respuesta a comentarios de los clientes.

El conocimiento de las necesidades de los clientes se puede aprovechar para adaptar sus productos y servicios buscando que la experiencia de hacer negocios con su organización sea única. Crear un ciclo de personalización y la retroalimentación para que se entienda mejor al cliente, y así usted puede proporcionar lo que quieren y de la manera en que lo desean. La personalización es muy simple cuando usted sabe las necesidades del cliente y sus preferencias, pero exige flexibilidad por parte de la organización, y el personal que se ocupa de los clientes requiere una formación adecuada. Estos empleados deben estar preparados para cambiar su comportamiento y adaptarse a las necesidades de cada cliente.

Si la organización tiene un sitio Web, la personalización se pueden tomar para adaptar el contenido del sitio precisamente a los gustos y preferencias de cada usuario. Es importante destacar, sin embargo, que el cliente espera que este servicio personal sea recibido de todos los canales de comunicación con la organización.

PROGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES

La identificación de los clientes es parte de muchas empresas. Cuando alguien abre una cuenta bancaria, comprar un carro o un asiento en un avión, están obligados a facilitar su nombre, número de teléfono, dirección, etc. Además de tener que dar esta información, los clientes deben a menudo a presentar documentos que prueben esto mismo. No se sorprenden porque saben las razones para estos procedimientos.

Pero hay muchas empresas donde no es necesaria la identificación del cliente, ni se espera. ¿Cómo reaccionaría usted si la persona en el puesto de periódicos locales exigió saber su nombre, número de teléfono y la dirección que antes de vender una revista? O si existe un proceso similar tuvo lugar en el supermercado, farmacia (medicamentos que se venden sin receta médica), la tienda de música, librería o en una gasolinera? Probablemente se resisten a la idea. Uno no espera que una estación de servicio alguien se acerque para pedirle que se identifique antes de llenar su tanque. En este caso, y de hecho en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Estamos hablando de cantidades desconocidas. Hacemos una compra y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos estado allí.

¿Cómo pueden entonces aplicarse las iniciativas de One to One o CRM en las empresas de este tipo? La respuesta es la siguiente: Es necesario animar a los clientes que se identifiquen, o en otras palabras recompensar a decir quiénes son. Esto se hace a través de "Programas de Lealtad", que en realidad debería ser llamado "Programas de Frecuencia".

El propósito de este programa es ofrecer un incentivo de algún tipo a cambio de la disposición de los clientes a identificarse cada vez que realice una transacción.

¿Por qué no es "Programa de Lealtad", un nombre adecuado? Simplemente porque un programa de este tipo no fomentar la lealtad del consumidor. Su propósito es identificar a los clientes. Casi todos los programas consisten en la concesión de puntos o el equivalente como recompensa para los clientes que compran con frecuencia de la compañía. Cuanto más compra un cliente, más son los puntos que se otorgan. Por supuesto, de una manera u otra estos programas ayudarán a hacer crecer las ventas e inducir a los clientes a preferir comprar productos de la compañía o servicios. Sin embargo, si eso es todo lo que hace el programa está condenado al fracaso, porque si un competidor ofrece un programa similar o más agresivo, el cliente tendrá la tentación de probarlo. Cuanto más competitivo sea el mercado, triunfara el más agresivo de los programas. Incluso hay organizaciones que ofrecen a "comprar" los puntos acumulados por los clientes de un competidor, lo cual acabara de derrotar a la intención declarada del programa.

Si una organización estar interesado en atraer a los clientes que sólo están interesados en obtener más puntos y otras promociones? ¿Merece la pena pagar para persuadir a estos clientes a cambiar su lealtad? Sólo tú puedes decidir.

Es de vital importancia diferenciar a los clientes una vez que han sido identificados. No basta con esperar a los clientes leales, simplemente porque el programa de fidelización "ofrece premios atractivos”. El conocimiento detallado de los clientes y sus operaciones tiene que ser construido y analizado con el fin de aprender de ellos. Muchas compañías tienen este tipo de programas, pero no almacenan información sobre las transacciones de los clientes.

Se debe identificar a sus clientes y obtener los detalles como los siguientes para cada uno:

• Historia y transacciones

• Los ingresos y la rentabilidad

• Quejas

• Canal de comunicación de preferencia.

• Etapa del ciclo de vida personal.

• Relación - real, potencial y estratégica.

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Recuerda: Nunca debemos hacer que el cliente te diga la misma cosa dos veces.

Los clientes se diferencian en el valor para la organización y en sus necesidades.

Diferenciación por Valor

Siempre que hablamos de valor, debemos pensar en Lifetime Value (LTV), el valor de un cliente en términos de toda su historia transaccional con la organización y el valor siempre debe ser expresado en términos de rentabilidad. Por lo tanto los ingresos no es el más adecuado valor de métricas, a pesar de que es uno de los más utilizados. También se tendrá que medir cuánto cuesta servir a cada cliente, porque el costo varía de un cliente a otro.

Todo cambia cuando se piensa en términos de LTV. Según Carl Sewell en su libro de clientes para la vida, una persona que compra carros en los EEUU tiene un promedio LTV potencial de 300.000 dólares, incluida la compra de automóviles, servicios y partes, etc. ¿Está el personal de ventas en la sala de exposición conscientes de ello? ¿O son simplemente interesados en un valor de verificación de tantos dólares como comisión por la venta de ese auto?

Si te concentras en LTV se puede medir el valor de un cliente en términos reales, es decir, en términos de rentabilidad para toda la duración de la relación del cliente con la organización, y en términos potenciales, es decir, el profeta, la rentabilidad del negocio futuro del cliente podrá señalar a la organización.

El valor real es simplemente la suma de todos los beneficios generados por el cliente en sus transacciones con la organización y el negocio generado por las recomendaciones que suministran. Estos datos se suele registrar en los sistemas de contabilidad (información sobre ingresos por lo menos) y se puede utilizar para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El Valor potencial es más difícil de medir porque se trata de datos que son externos a la organización, así como las inferencias estadísticas. Pero existen y hay que medirlos. Una manera objetiva de medir es saber las muchas veces que un cliente ha comprado o usado los servicios de un competidor. Si un cliente te compra, así como a los competidores, es evidente que existe un potencial que puede desarrollar.

Valor real dividido por el valor potencial es igual a la proporción de los clientes.

Un ejemplo interesante, una cadena hotelera en los Estados Unidos pone en una clase especial a aquellos clientes que han estado en uno de sus hoteles seis o más veces al año. Al comprobar sus datos frente a los de una tarjeta de crédito de una empresa, en la cadena hotelera descubrieron que algunos de los clientes sólo se quedaron en uno de sus hoteles de cinco veces al año, ya que sólo viajó cinco veces al año. Eran excelentes clientes, pero hasta ahora habían sido tratados como cualquier otro. Al mismo tiempo, había clientes que habían estado en uno de sus hoteles ocho veces al año, por ejemplo, pero viajó 20 veces al año, con otros hoteles. Después de este descubrimiento, por supuesto, el trato dispensado a estos clientes cambiado. La organización se centró en mantener el primer tipo y el desarrollo de la segunda.

Los clientes que ayudan a la organización debido a las quejas, sugerencias, suministro de información y así sucesivamente, se consideran con un valor diferente de los clientes pasivos. Aunque no es fácil hacerlo, este valor debe ser interpretado y mantenerse en la base de datos de los clientes. Debido a que este tipo de valor se interpreta, se tiene que perfeccionar con el tiempo a medida que se aprende más sobre sus clientes.

Comience con lo que tenga y pase después a más sofisticadas métricas. Si su objetivo es diferenciar rentabilidad por cliente, pero la única fuente que tiene datos es los ingresos en la actualidad, comience con los datos de ingresos. Descubrir las nuevas necesidades es descubrir oportunidades. Cuanto más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más valor tiene para ellos.

Diferenciación por las necesidades

Otra forma de diferenciar los clientes es distinguir entre sus necesidades. Mientras más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más oportunidades tienes para mantener y/o construir su cuota de cliente. Usted puede comenzar por diferenciar a sus clientes basado en las necesidades. Lo ideal sería que se pasará a nivel individual en una fase posterior.

Por ejemplo, los usuarios de computadoras tienen necesidades claramente diferentes en función de si utilizan un ordenador en casa o en el trabajo. Los usuarios domésticos necesitan, por ejemplo, una tarjeta de sonido para juegos, un módem para acceder a la Web, etc. Los usuarios de negocios necesitan una tarjeta de red, puede prescindir de una caja de resonancia (útil pero no indispensable) y probablemente no necesita un módem desde la red de su organización sino quizás acceso wifi para su trabajo de conexión con el mundo exterior. Del mismo modo, las personas que viajan por placer tienen diferentes necesidades de las personas que viajan por negocios.

Así, podemos empezar por diferenciar entre las necesidades de los grupos y pasar a nivel individual como llegamos a conocer mejor a nuestros clientes. Descubrir las nuevas necesidades es descubrir oportunidades. Cuanto más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más oportunidades tiene para trabajar con ellos.

EL PAPEL DE LA WEB Y COMERCIO ELECTRÓNICO EN CRM

La Web ha traído cambio a todas las áreas de negocio. El uso de un medio tan poderoso y casi siempre disponible ha provocado una revolución en nuestra forma de acceso a la información y la forma en que hacemos negocios.

Debido a que la Web es un medio bidireccional e interactivo totalmente, los sitios web puede ser personalizados para adaptarse a los gustos y preferencias de cada visitante. Es el medio perfecto para el desarrollo de las estrategias uno a uno y la implementación de aplicaciones integradas con las iniciativas de CRM de la organización.

La difusión del comercio electrónico ha llevado a muchas organizaciones a correr para hacer que los productos y servicios disponibles estar en la Web. Sin embargo, la mayoría de sitios de comercio electrónico se han desarrollado sin planificación y no están integrados con otros sistemas de la organización. Porque no hay integración de datos, los clientes se sienten a menudo como si se tratara de diferentes organizaciones en función del medio utilizado para el contacto.

Al diseñar un sitio de comercio electrónico es importante tener en cuenta que lo que en realidad estás haciendo es abrir un canal muy potente para la creación y el desarrollo de las relaciones con sus clientes.

Desde el punto de vista tecnológico, la integración de datos es el principal desafío. Sin embargo, al diseñar un sitio de e-comercio es importante tener en cuenta que lo que en realidad estás haciendo es abrir un canal muy potente para la creación y el desarrollo de las relaciones con sus clientes. Por eso mucha gente se refiere a iniciativas como e-CRM o algo similar.

La convergencia entre CRM y comercio electrónico parece inevitable. No es un sitio que simplemente reemplaza el teléfono o fax. Crea una nueva forma de relacionarse y aprender de sus clientes.

Según un estudio del Grupo Peppers y Rogers llamado Estado de Uno a Uno en línea, los cinco puntos más importantes a considerar al desarrollar un sitio de comercio electrónico competitiva son los siguientes:

1. No se limite a proteger la privacidad de sus clientes; digales cómo lo hará.

Las relaciones se basan en la confianza. Los mejores sitios Web deben dejar esto muy claro y destacar su política de privacidad muy visible en la página principal. Para los clientes resulta tranquilizador que la información que proporcione será utilizada sólo para su propio beneficio, ya que eso les anima a colaborar. Hay mucho margen de mejora en este ámbito, por supuesto. Sólo el 16% de los sitios estudiados al azar destacan claramente sus políticas de privacidad, el 36% destacan pero no resaltan mucho, un 18% les dan importancia limitada, el 14% no las hincapié en absoluto, y el 16% dice nada explícito sobre el tema.

Un ejemplo de qué no hacer fue suministrado recientemente por RealNetworks, Inc. El software RealJukebox, que se utiliza para reproducir y grabar música en un PC, realizaba un seguimiento en secreto de los gustos del usuario en música y otras actividades. El programa transmite constantemente esta información personal a RealNetworks (http://www.realnetworks.com) sin conocimiento del usuario. La empresa alegó que la información se utilizaba sólo para fines estadísticos, pero reconoció que un identificador había sido deliberadamente construido en RealJukebox para asociar las preferencias musicales de la persona con su nombre en la base de datos del cliente de la empresa. Esta violación de la intimidad ha dado lugar a una demanda por $ 500 millones en daños y perjuicios contra RealNetworks, por no mencionar la pérdida de confianza por parte de sus usuarios, que pueden resultar mucho más perjudicial que el dinero tendrá que desembolsar, si pierde el caso .

2. Dar Razones y Justificar la creación de la Relación.

Los mejores sitios explican con precisión cómo la información suministrada por el cliente será utilizada y cuáles son los beneficios correspondientes. La política de privacidad se asegura de que los datos personales no serán vendidos o compartidos con otras compañías. El siguiente paso es explicar por qué deben proporcionar información personal a través del sitio y qué beneficios se obtienen cuando ellos lo hagan. En una reciente encuesta de usuarios de la Web, un 73,1% dijo que aceptarían la solicitud personal "demográfica" de datos si ellos sabían exactamente cómo los datos se utilizan, mientras que sólo el 24,4% lo haría a cambio de descuentos en las compras.

3. Organizar su sitio basado en las necesidades del cliente, no en mis productos.

Los mejores sitios Web se organizan en torno al cliente, en sus diferentes necesidades en lugar de nuestros diferentes productos. De esta forma, los usuarios son capaces de encontrar lo que están buscando rápidamente. El sitio ofrece lo que ellos están interesados en comprar, no lo que la organización está interesada en vender.

4. Deja que los clientes tengan Control de Datos de Contenido y Personales.

La Implementación de sitios personalizados no ha hecho más que empezar. Los mejores sitios son bastante complejos en términos del control que ofrece a los usuarios sobre las cosas como la actualización de su información personal, eligiendo un contenido, diciendo qué temas les interesa y como podría ser informado por correo electrónico o fax, y así sucesivamente. Por ejemplo, de los 32 mejores sitios analizados, el 65% permiten a los usuarios actualizar sus datos directamente en el sitio, 85% de todos los sitios investigados (y el 100% de la parte superior 32) permiten la personalización individual; 52% de todos los sitios relevados ofrecen customización de páginas, y el 63% de los mejores 32 sitios prevén para los clientes el registro de múltiples direcciones para la facturación y múltiples direcciones para la entrega, lo que facilita las compras futuras.

5. Motivar y fomentar la colaboración de los Clientes.

Deben conseguir los mejores sitios para animar a los clientes a permanecer y desarrollarse en el tiempo. La mejor manera de hacerlo es por la observación del comportamiento de los clientes, a través del uso del sitio, y el análisis de sus transacciones e interacciones. De esta manera usted puede anticipar las necesidades del cliente y presentar ofertas personalizadas, información y las recomendaciones. Todo esto es posible al desarrollar una relación de aprendizaje con el cliente. Los mejores sitios web almacenan datos que les permite anticipar las necesidades del cliente. Amazon.com es una de muchas empresas que ya ha logrado este objetivo con gran éxito.

CONCLUSIONES CLAVE DE LOS MERCADOS EN CRM

Varios obstáculos comunes obstaculizaran el éxito de CRM, desde carecer de los recursos necesarios, pasando por los cambios de gran alcance, y entrando en la herencia que tenemos de la de mentalidad de silos o parcelas de poder.

A nivel mundial las empresas se basan en la gestión del cambio para hacer frente a estos problemas puntuales. Dentro de las compañías, CRM está afectando cada vez más de la organización, tanto física, con aproximadamente la mitad de las compañías que desarrollan CRM en toda la empresa, y estratégicamente, con la influencia de CRM e integral a las cuestiones de negocios a nivel institucional.

Cincuenta y dos por ciento de las empresas hoy, creen que un CRM puede ser relevante o muy pertinente para mejorar los resultados desde la perspectiva de valor para los accionistas. Las empresas se están dando cuenta del valor del CRM de muchas maneras: en la entrega de propuestas de valor CRM, la mejora en la experiencia de la relación con el cliente y en mantener y ampliar la base de clientes existente como creadores de valor superior.

En la realización de negocios en asuntos a nivel institucional, más del 60 por ciento de las empresas reconocen a su estrategia de CRM como relevante o muy relevante en el aumento de la flexibilidad y velocidad para responder y reducir los costes operativos y aumentar los márgenes y más de la mitad cree que aumenta el rendimiento basado en su CRM desde una perspectiva de valor para los accionistas Alineación de CRM con las partes interesadas.

Las empresas dan cuenta de que es esencial para alinear los objetivos de CRM con los objetivos de los tres grupos de interés: clientes, accionistas y empleados . Sin embargo, el análisis muestra que en realidad es más importante para el éxito de CRM para alinear los objetivos de CRM con los objetivos de los empleados, aunque no a expensas de la alineación con los clientes. El análisis global muestra que la alineación de los empleados contribuye más al éxito del enfoque de CRM en los clientes.Debe existir una Alineación de los objetivos de negocio CRM de los principales interesados en la iniciativa de integración de CRM multicanal y optimización.
Ejemplo:

En un importante banco minorista regional se beneficiaron de la adecuación de los objetivos de CRM sus tres grupos de actores clave. Si bien en cada grupo de interesados había un objetivo de negocio ligeramente diferente, cuando los objetivos empresariales de los actores fueron alineados y superpuestos - habilitando una "visión de 360 grados" del cliente - cada grupo de interesados, y la empresa como en su conjunto, se dio cuenta de este valor.

Los objetivos para cada grupo son los siguientes:

Accionista • Objetivo de negocio: Proveer una mejor accesibilidad y comodidad a los clientes para facilitar el crecimiento. Accionista se dio cuenta del valor: Aumento de la línea superior y la línea de fondo de sus acciones (Valor Maximo y Minimo).

• El cliente objetivo de negocio: las experiencias y las interacciones sin fisuras y su relación con la compañía mejoro. Clientes se dieron cuenta del aumento del valor: el servicio más conveniente, satisfacción del cliente.

• Objetivo de negocio del empleado: Ver todas las transacciones de los clientes a través de canales donde todas las comunicaciones e interacciones se integrarán. Tener la capacidad para completar las responsabilidades del trabajo con mayor eficacia. El empleado se dio cuenta de este valor: La satisfacción en el trabajo mejora. Clientes fueron atendidos con mayor eficacia y de forma personalizada. Los incentivos de los empleados, alineados con la satisfacción del cliente, mejoraron.

• Los Objetivos de Negocio mediante la superposición de las partes interesadas: Proveer múltiples puntos de acceso a los clientes mientras se mantiene una cara al cliente. Valor Realizado, Incrementado u Obtenido: mayor proporción de cartera por cliente, lo que mejora el crecimiento y beneficio.

Sugerencias de CRM

CRM debe incidir positivamente debe incidir positivamente en la rentabilidad de la empresa o no vale la pena el esfuerzo de cualquier empresa y la inversión. Traducir el objetivo general y propuesta de valor de CRM - "para formar empresas con más rentabilidad brindando servicio a los clientes de forma más inteligente" - en la realización de la totalidad del valor de la proyección de retorno de la inversión es el mejor indicador de éxito de CRM.

Los estudios se centran en cómo hacer que eso suceda, de manera estratégica y pragmática. Para tener éxito y hacer realidad el valor completo de CRM, debe haber un foco sonoro en la cultura, manifestada a través de los pasos de gestión del cambio hacia el enfoque de CRM, cambio de procesos, la estrategia de CRM, las partes interesadas y evaluación de los resultados, al tiempo que se equilibran las capacidades y los riesgos y se generan acciones en el momento oportuno, dado el impacto de influencias que tendrá como el entorno competitivo y las cuestiones reglamentarias, el tamaño y el alcance del proyecto y la empresa el punto de partida.

La tecnología proporciona la infraestructura del sistema de CRM; los casos de negocios y las proyecciones del retorno de la inversión constituyen un medio para el seguimiento, sin embargo, son los pasos humanos los que orientan a crear y sostener el valor de CRM.

Más que poner en un sistema de tecnología, la recopilación de información adicional al cliente, los pasos humanos deben estar orientados a ayudar a los empleados a adoptar y utilizar plenamente las nuevas tecnologías y comprobar que los datos del cliente son en realidad analizados y utilizados para construir relaciones más sólidas con los clientes.

Los pasos de orientación humana se basan en el establecimiento y cumplimiento de las medidas críticas (como la alineación de incentivos y la satisfacción del cliente) con el fin de vincular visiblemente la importancia del CRM con la actividad global, así como arraigar la cultura de CRM en el trabajo día a día de la compañía y su enfoque de lanzamiento al mercado.

Por ello un CRM debe estar inclinado para aprovechar al máximo, a todo el mundo - la alta dirección, mandos intermedios y empleados de primera línea – y debe en última instancia incrustarse como un pedazo largo plazo e integral de la propuesta de valor de la empresa a sus clientes.

Influenciadores de impacto

Existen en una implementación de CRM influyentes externos e internos que desempeñan un papel en definir la prioridad de los conductores de éxito de CRM. Su ponderación, la fuerza y la interacción entre sí, afectan en cierta medida el enfoque de contribución al éxito de CRM más que otras medidas en una situación dada, por ejemplo, una situación creada por el impacto combinado de las personas influyentes.

A) Geografía y cuestiones culturales.

El clima económico y la cultura y las diferentes reglamentaciones desempeñan un papel en el orden de los conductores de éxito de CRM. Por ejemplo, los mercados de Asia-Pacífico son los países menos homogéneos entre sí, que los diferentes estados de Estados Unidos. Esto, junto con el escepticismo de la atribulada economía mundial de los últimos años, y ahora con la necesidad de "apostar correctamente", como las transiciones de la economía hacia el crecimiento, explican la evaluación de riesgos en el escalón más alto de diferenciación para las compañías. Hay una necesidad de planificar, por ejemplo, en torno a distintas cuestiones normativas tales como leyes laborales del país específico y las prácticas empresariales. Por el contrario, en las Américas, la región es relativamente homogénea, con las regulaciones y leyes más estandarizadas.

B) Tamaño de la empresa y el alcance de la empresa

Para las empresas más pequeñas, las capacidades y la evaluación de riesgos desempeña un papel dominante, el aumento en importancia del éxito, del 19 por ciento a 34 por ciento. Este marcado aumento en importancia para las pequeñas empresas es debido a que la inversión en CRM es por lo general una proporción mayor del presupuesto total de una pequeña empresa, por lo tanto un mayor riesgo proporcional. Curiosamente, el alcance del proyecto se centra más importancia en las capacidades y evaluación del riesgo para toda la empresa.

C) El entorno competitivo

Una consideración importante en el desarrollo de una estrategia de CRM y el plan es el comprender cómo y en qué medida los competidores utilizan CRM. Esto varía un sector a otro y de una industria a otra y los impactos son individuales tanto cómo una posición de enfoque personalizada de empresa hacia los clientes y cómo la empresa usa este CRM para mejorar su enfoque de lanzamiento al mercado. En los mercados altamente competitivos, las empresas no pueden darse el lujo de no tratar a sus clientes al menos tan bien como sus competidores. En los sectores donde los competidores tienen en marcha esfuerzos de CRM sofisticadas, las empresas sólo necesitan embarcarse en CRM para saber precisamente el tipo de experiencia de los clientes de sus competidores ya están ofreciendo. En resumen, ¿puede un CRM permitir a una compañía atraer clientes de otras empresas distantes, o son esas otras empresas que utilizan actualmente CRM las que obtienen nuestros clientes?

D) Punto de partida para el CRM

El punto de partida varía de una empresa a otra e incluye seguridad financiera, las posibilidades de costear un esfuerzo de CRM a gran escala, la disposición de los empleados y las necesidades actuales de tecnología. Honestamente evaluar el estado de la empresa en su relación con la preparación del plan de CRM permite a partir de un punto de la realidad.

CRM en la Industria Farmaceutica

Después de una pausa obligada, (una semana de vacaciones en la que no tenía acceso a Internet) y un workshop de Lanzamiento en Miami de una iniciática de CRM en la empresa para la cual trabajo, estoy nuevamente retomando el tema de CRM.

Durante este workshop, se trabajo mucho en la parte funcional, definición de procesos, etc. Pero creo que la clave está en un pequeño punto de la agenda que se convertirá en la clave del proyecto (CHANGE MANAGEMENT). Como manejar este importante cambio que va a ocurrir dentro de mi empresa.

Creo no equivocarme si afirmo que he perdido la cuenta del número de anuncios, informaciones y artículos sobre CRM que han leído en los últimos tiempos en cualquier medio o publicación ya sea especializada en algún sector de ámbito comercial o simplemente económico.

Está claro que el concepto CRM está de moda, lo que creo que ya no está tan claro es si de verdad todos entendemos verdaderamente qué significa y qué es lo que hay detrás del concepto CRM.

Muchas veces nos perdemos entre conceptos técnicos e infinidad de cifras y porcentajes, y llegamos a creernos que todos los problemas de nuestra empresa se van a solucionar con tan “sólo pulsar un botón”.

Una empresa, como lo es una Farmacéutica o un laboratorio, con sus cientos de representantes de ventas o farmacias, droguerías, hospitales, decenas de gerentes, miles de médicos-clientes, una competencia que no descansa, genera una cantidad de información tan extensa que sería imposible utilizarla con la misma celeridad que la maneja un pequeño negocio.

Por eso, no tener en ella, las herramientas y medios necesarios para que pueda desarrollar la filosofía CRM hasta sus últimas consecuencias, sería seguramente desaprovechar toda esa información que se tiene y que en el peor de los casos se perdería cuando el empleado de turno deja el departamento o la compañía.

Ahora, no nos llevemos a engaño, no por tener la tecnología creamos que vamos a practicar la filosofía correctamente. Seguramente el que no esté convencido de practicar CRM sin tecnología es muy probable que tampoco la practique por mucha tecnología que pongamos a su alcance.
Muchos creían que esta tecnología era la panacea que le iba a resolver todos los problemas en las relaciones con los clientes. Y olvidaron que no serviría de nada si no se modificaba la cultura organizativa de la industria farmacéutica, pues adoptar una solución CRM supone un cambio de mentalidad en la que hay que colocar al cliente en el centro de toda la organización.

Tengamos en cuenta, aparte de la economía, que la independencia del laboratorio en cuanto a la implementación de procesos específicos en su CRM le permitirá responder con rapidez y sin ataduras, pues no dependerá de terceros, a las necesidades que se vayan creando en cada momento de forma ágil y precisa.

Si pudiéramos tener un visitador médico detrás de cada médico en todo momento, como ese anuncio de TV donde los empleados de una empresa de electrodomésticos van continuamente detrás de los clientes haciéndoles la vida más agradable, seguramente no necesitáramos sistemas tan complejos, pero eso, por razones obvias, no es posible y estamos obligados a optimizar al máximo todos los recursos, tanto humanos como materiales sin que por ello se tengan que resentir el trato a nuestros clientes.

Gracias a las nuevas tecnologías esto es posibles, con los nuevos sistemas de comunicación, tratamiento y almacenamiento de la información, un buen sistema CRM debe ponerle en sus manos las herramientas adecuadas para poder desarrollar “su filosofía CRM”.