El contraste entre el marketing relacional y el marketing tradicional es interesante. Mientras la medida del éxito de programas de marketing tradicional es el aumento de la participación en el mercado (market share), medido por categoría de producto, uno a la vez, el éxito de los programas CRM está medido en términos de participación del cliente (share of customer) medido cliente a cliente, uno a la vez. El marketing tradicional busca más clientes para productos específicos, mientras que el CRM busca más productos y servicios para sus clientes. La empresa que trabaja con marketing tradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa CRM gerencia clientes y sus ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su valor esperado.
Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketing tradicional puede ser implementado a través de un “departamento”, más o menos independiente de otras actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing, se realiza una campaña promocional o de anuncios y se venden los productos a través de las tiendas o canales de distribución ya existentes.
Pero el marketing relacional abarca el acompañamiento de las transacciones e interacciones de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las líneas de productos o grupos de productos y servicios, lo que exige una gran integración de datos y procesos. Eso desafía tanto la estructura existente de los canales de distribución, que la implementación de una iniciativa de CRM seria puede significar repensar la estructura de la organización, los sistemas de información, los presupuestos y la forma de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el marketing relacional depende de la integración de las varias áreas de la empresa, el proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de tratar a cada cliente lo más individualmente posible en todos los procesos, departamentos y divisiones de la empresa.
La mayoría de las empresas trabaja con total foco en productos. Así, con productos absolutamente estandarizados, no hay diferenciación de clientes, que en la práctica son totalmente intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos, su “mercado” queda estable. La forma de comunicación con los clientes es unidireccional, a través de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicación de masa, hablando para los clientes. Todas las métricas son relativas a participación en el mercado o market share. Por eso, el criterio de suceso de esas empresas es la búsqueda de un número cada vez mayor de clientes, para así aumentar su participación en el mercado.
Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos, etc. Esa segmentación lleva al concepto del “cliente medio”, o sea, en un determinado segmento, se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadístico calculado, pero el concepto parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.
La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cómo trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide la venta de productos y no el desarrollo y la retención de sus mejores clientes.
La empresa que evoluciona es aquella que empieza a manejar con igual eficacia ambas enfoques. Allí es donde se encuentra el fúturo del CRM.
