PROGRAMAS DE IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES

La identificación de los clientes es parte de muchas empresas. Cuando alguien abre una cuenta bancaria, comprar un carro o un asiento en un avión, están obligados a facilitar su nombre, número de teléfono, dirección, etc. Además de tener que dar esta información, los clientes deben a menudo a presentar documentos que prueben esto mismo. No se sorprenden porque saben las razones para estos procedimientos.

Pero hay muchas empresas donde no es necesaria la identificación del cliente, ni se espera. ¿Cómo reaccionaría usted si la persona en el puesto de periódicos locales exigió saber su nombre, número de teléfono y la dirección que antes de vender una revista? O si existe un proceso similar tuvo lugar en el supermercado, farmacia (medicamentos que se venden sin receta médica), la tienda de música, librería o en una gasolinera? Probablemente se resisten a la idea. Uno no espera que una estación de servicio alguien se acerque para pedirle que se identifique antes de llenar su tanque. En este caso, y de hecho en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Estamos hablando de cantidades desconocidas. Hacemos una compra y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos estado allí.

¿Cómo pueden entonces aplicarse las iniciativas de One to One o CRM en las empresas de este tipo? La respuesta es la siguiente: Es necesario animar a los clientes que se identifiquen, o en otras palabras recompensar a decir quiénes son. Esto se hace a través de "Programas de Lealtad", que en realidad debería ser llamado "Programas de Frecuencia".

El propósito de este programa es ofrecer un incentivo de algún tipo a cambio de la disposición de los clientes a identificarse cada vez que realice una transacción.

¿Por qué no es "Programa de Lealtad", un nombre adecuado? Simplemente porque un programa de este tipo no fomentar la lealtad del consumidor. Su propósito es identificar a los clientes. Casi todos los programas consisten en la concesión de puntos o el equivalente como recompensa para los clientes que compran con frecuencia de la compañía. Cuanto más compra un cliente, más son los puntos que se otorgan. Por supuesto, de una manera u otra estos programas ayudarán a hacer crecer las ventas e inducir a los clientes a preferir comprar productos de la compañía o servicios. Sin embargo, si eso es todo lo que hace el programa está condenado al fracaso, porque si un competidor ofrece un programa similar o más agresivo, el cliente tendrá la tentación de probarlo. Cuanto más competitivo sea el mercado, triunfara el más agresivo de los programas. Incluso hay organizaciones que ofrecen a "comprar" los puntos acumulados por los clientes de un competidor, lo cual acabara de derrotar a la intención declarada del programa.

Si una organización estar interesado en atraer a los clientes que sólo están interesados en obtener más puntos y otras promociones? ¿Merece la pena pagar para persuadir a estos clientes a cambiar su lealtad? Sólo tú puedes decidir.

Es de vital importancia diferenciar a los clientes una vez que han sido identificados. No basta con esperar a los clientes leales, simplemente porque el programa de fidelización "ofrece premios atractivos”. El conocimiento detallado de los clientes y sus operaciones tiene que ser construido y analizado con el fin de aprender de ellos. Muchas compañías tienen este tipo de programas, pero no almacenan información sobre las transacciones de los clientes.

Se debe identificar a sus clientes y obtener los detalles como los siguientes para cada uno:

• Historia y transacciones

• Los ingresos y la rentabilidad

• Quejas

• Canal de comunicación de preferencia.

• Etapa del ciclo de vida personal.

• Relación - real, potencial y estratégica.

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Recuerda: Nunca debemos hacer que el cliente te diga la misma cosa dos veces.

Los clientes se diferencian en el valor para la organización y en sus necesidades.

Diferenciación por Valor

Siempre que hablamos de valor, debemos pensar en Lifetime Value (LTV), el valor de un cliente en términos de toda su historia transaccional con la organización y el valor siempre debe ser expresado en términos de rentabilidad. Por lo tanto los ingresos no es el más adecuado valor de métricas, a pesar de que es uno de los más utilizados. También se tendrá que medir cuánto cuesta servir a cada cliente, porque el costo varía de un cliente a otro.

Todo cambia cuando se piensa en términos de LTV. Según Carl Sewell en su libro de clientes para la vida, una persona que compra carros en los EEUU tiene un promedio LTV potencial de 300.000 dólares, incluida la compra de automóviles, servicios y partes, etc. ¿Está el personal de ventas en la sala de exposición conscientes de ello? ¿O son simplemente interesados en un valor de verificación de tantos dólares como comisión por la venta de ese auto?

Si te concentras en LTV se puede medir el valor de un cliente en términos reales, es decir, en términos de rentabilidad para toda la duración de la relación del cliente con la organización, y en términos potenciales, es decir, el profeta, la rentabilidad del negocio futuro del cliente podrá señalar a la organización.

El valor real es simplemente la suma de todos los beneficios generados por el cliente en sus transacciones con la organización y el negocio generado por las recomendaciones que suministran. Estos datos se suele registrar en los sistemas de contabilidad (información sobre ingresos por lo menos) y se puede utilizar para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El Valor potencial es más difícil de medir porque se trata de datos que son externos a la organización, así como las inferencias estadísticas. Pero existen y hay que medirlos. Una manera objetiva de medir es saber las muchas veces que un cliente ha comprado o usado los servicios de un competidor. Si un cliente te compra, así como a los competidores, es evidente que existe un potencial que puede desarrollar.

Valor real dividido por el valor potencial es igual a la proporción de los clientes.

Un ejemplo interesante, una cadena hotelera en los Estados Unidos pone en una clase especial a aquellos clientes que han estado en uno de sus hoteles seis o más veces al año. Al comprobar sus datos frente a los de una tarjeta de crédito de una empresa, en la cadena hotelera descubrieron que algunos de los clientes sólo se quedaron en uno de sus hoteles de cinco veces al año, ya que sólo viajó cinco veces al año. Eran excelentes clientes, pero hasta ahora habían sido tratados como cualquier otro. Al mismo tiempo, había clientes que habían estado en uno de sus hoteles ocho veces al año, por ejemplo, pero viajó 20 veces al año, con otros hoteles. Después de este descubrimiento, por supuesto, el trato dispensado a estos clientes cambiado. La organización se centró en mantener el primer tipo y el desarrollo de la segunda.

Los clientes que ayudan a la organización debido a las quejas, sugerencias, suministro de información y así sucesivamente, se consideran con un valor diferente de los clientes pasivos. Aunque no es fácil hacerlo, este valor debe ser interpretado y mantenerse en la base de datos de los clientes. Debido a que este tipo de valor se interpreta, se tiene que perfeccionar con el tiempo a medida que se aprende más sobre sus clientes.

Comience con lo que tenga y pase después a más sofisticadas métricas. Si su objetivo es diferenciar rentabilidad por cliente, pero la única fuente que tiene datos es los ingresos en la actualidad, comience con los datos de ingresos. Descubrir las nuevas necesidades es descubrir oportunidades. Cuanto más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más valor tiene para ellos.

Diferenciación por las necesidades

Otra forma de diferenciar los clientes es distinguir entre sus necesidades. Mientras más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más oportunidades tienes para mantener y/o construir su cuota de cliente. Usted puede comenzar por diferenciar a sus clientes basado en las necesidades. Lo ideal sería que se pasará a nivel individual en una fase posterior.

Por ejemplo, los usuarios de computadoras tienen necesidades claramente diferentes en función de si utilizan un ordenador en casa o en el trabajo. Los usuarios domésticos necesitan, por ejemplo, una tarjeta de sonido para juegos, un módem para acceder a la Web, etc. Los usuarios de negocios necesitan una tarjeta de red, puede prescindir de una caja de resonancia (útil pero no indispensable) y probablemente no necesita un módem desde la red de su organización sino quizás acceso wifi para su trabajo de conexión con el mundo exterior. Del mismo modo, las personas que viajan por placer tienen diferentes necesidades de las personas que viajan por negocios.

Así, podemos empezar por diferenciar entre las necesidades de los grupos y pasar a nivel individual como llegamos a conocer mejor a nuestros clientes. Descubrir las nuevas necesidades es descubrir oportunidades. Cuanto más sepa sobre las necesidades de sus clientes, más oportunidades tiene para trabajar con ellos.