ELEMENTOS CLAVE EN LA IMPLEMENTACION DE UN PROYECTO DE SEGMENTACION

Continuando con las entregas relacionadas con el proyecto de Segmentación, describire algunos elementos claves como lo son:

 

Participación:   Todos los protagonistas deben participar activamente en el proceso, garantizando en todo momento la participación de los elementos más valiosos de la organización en el diseño y seguimiento de la ejecución. Además, los representantes de ventas  deberían participar activamente en la recogida de datos, la investigación y el diseño del proceso de recogida de información.

 

Basarse en la evidencia:   La investigación de mercado sobre motivaciones, comportamientos y percepción de los clientes sobre la relación con los representantes de visita médica y la compañía es la base para comenzar a establecer pautas y segmentos de clientes. La investigación de mercado estructurada y el análisis estadístico deberían poder determinar cuáles son los elementos descriptivos clave que definen cada segmento.

 

Viabilidad de aplicación sobre el terreno:   De nada servirá tener el perfil descriptivo ideal de un segmento o el de potencial extraído de una investigación de mercado si después no puede ser aplicado en el contexto de la visita médica, debido a prejuicios en la relación cliente-visitador. En este punto, la participación de los representantes es crucial. De nada servirá tener un cuestionario de segmentación perfecto en cuanto a la relevancia y correlación de cada elemento con la segmentación planteada si a la hora de ser aplicado por parte de los delegados, el médico no se muestra tan sincero y abierto o no está dispuesto a facilitar la información que facilitó sin problemas a la empresa de investigación. Se hace pues imprescindible replantearse todas las preguntas del cuestionario hasta que se planteen de forma que pueda ser fácilmente accesible en el contexto de una visita médica por un representante.

 

Variables objetivas externas:   Cuantas más variables objetivas externas relevantes se puedan añadir al modelo, mejor. Esto es así siempre que se tenga en cuenta el costo-beneficio de obtener dicha información.

 

Simplicidad:   Simplicidad en los modelos, en los cuestionarios, en los procesos y por supuesto, en la definición y número de los segmentos. Mejor siempre un modelo sencillo y fácil de aplicar aunque se renuncie a un segmento que podría ser muy interesante desde el punto de vista teórico pero poco relevante para el negocio.

 

Formación:   Esta es clave para implantar los nuevos procesos, para ejercitar las aproximaciones a los distintos segmentos de clientes y para asegurar que toda la organización conoce y comparte los detalles del proyecto.

 

Consistencia:   Asegurar que todos los procesos y todos los sistemas y herramientas comparten el lenguaje y las definiciones establecidas en el modelo de segmentación para reforzar positivamente el proceso. Es en este punto donde la labor del equipo de marketing es calve para mantener vivo todo el proceso.

 

Flexibilidad:   Todo el proceso debe permitir al representante incrementar su nivel de conocimiento del cliente, pero no debe olvidarse que las decisiones finales las debe tomar el sólo cuando esta cara a cara con el cliente y que por tanto no puede pretenderse que se generen pautas de comportamiento ni esquemas rígidos e inflexibles.

 

Revisión y aprendizaje continuo:   Son precisamente las inconsistencias detectadas sobre el terreno y las dificultades en la puesta en práctica las que deben dar pistas para mejorar los procesos en un círculo virtuoso.

 

Perseverancia:   Sin la clara voluntad de alcanzar los objetivos inicialmente planteados y no renunciar a ellos, difícilmente se entrará en un cambio cultural que lleve a la mejora continua.

 

Cuando se aplica de forma correcta la segmentación se convierte en una relación en la que todos ganan: Los representantes de ventas se benefician de una mejor interacción con los clientes, marketing puede planear estrategias y acciones más eficientes con la confianza de que serán comprendidas, aceptadas y aplicadas por el equipo comercial y, por último el cliente percibirá un valor añadido en su relación con el representante de la compañía, valor que en entornos cada vez más difíciles pueda marcar la diferencia y la consecución del éxito comercial.

 

CRM FARMACEUTICO - Por qué el acceso del paciente a los pacientes significa acceso a los mercados (MARKET ACCESS)

Despues de una ausencia marcada por situaciones politicas en el pais donde vivo actualmente y un participacion activa en un nuevo proyecto corporativo de CRM, estare desde hoy retornando a mis escritos habituales y deseoso como siempre de actualizar y compartir las nuevas tendencias relacionadas con el CRM.

 

 

Y una nueva iniciativa de CRM Farmacéutico se refiere al acceso a los medicamentos de una casa comercial por parte de los pacientes se le denomina Market Access y se  está convirtiendo en parte integral del pensamiento estratégico en la Industria Farmacéutica. A continuación les resumo un escrito leído en Eyepharma  por Peter Mansell, miembro del Staff de Escritores de la firma.

En el sector farmacéutico, la ampliación del acceso a las medicinas modernas o genéricas, incluso en países en los que algunos pacientes pueden obtener o pagar las formas más básicas de salud ayuda a disimular un poco los ya auto-confesos errores que cometió la industria en el pasado, cuando se persiguió agresivamente los derechos de propiedad intelectual sobre la exclusión de lo más práctico o las
preocupaciones humanitarias.

Por otra parte, impulsar la I + D en vacunas o terapias para las enfermedades olvidadas supone un avance hacia corregir los desequilibrios evidentes que en el pasado hemos visto.  Estos esfuerzos no significan que el afán de lucro haya sido reservado.

Es evidente, sin embargo, una de las razones de los países en desarrollo habían sido una prioridad baja para la industria en el pasado es simplemente porque las enfermedades prevalentes en los países no constituían un mercado ha ser explotado. Esa imagen está cambiando rápidamente.

No se trata sólo de que la industria tuvo su ejercicio de conciencia, sino también que las fuentes de ingresos se están inclinando hacia los "mercados farmacéuticos emergentes", junto con los cambios en los perfiles de las enfermedades, estilos de vida y creación y distribución de la riqueza que están en algunas partes del mundo en desarrollo más en línea con Occidente.

Muchas compañías farmacéuticas ya están ejecutando grandes ensayos clínicos en  estos países, por razones de coste, el acceso a los pacientes, y la diversidad étnica, pero también como una especie de vanguardia para el cultivo de los mercados del futuro.

Si los ensayos clínicos son una oportunidad para aprender acerca de la epidemiología local, las necesidades del paciente, los sistemas de salud y las estructuras reguladoras, son el primer paso para a continuación, acceder a los programas de medicamentos en estos países.

No es de extrañar, entonces, que el acceso a las actividades con los medicamentos son un pensamiento estratégico de las multinacionales farmacéuticas. Esto es el acceso de los pacientes a los medicamentos, y que, en última instancia, significa acceso al mercado.

En el mercado mundial de productos farmacéuticos ", alrededor del 50% del beneficio se realiza en EE.UU., 25% en Europa y Japón, y el resto en países emergentes, pero en los EE.UU. y Europa, el crecimiento es plano o incluso disminuye. Es por eso que
las empresas están totalmente convencidas de que el crecimiento vendrá de los países emergentes, donde 70% de la población no tiene acceso a los medicamentos.

Es también por eso que, las compañías farmacéuticas, se han diversificado en gran medida en áreas como los medicamentos genéricos y los de consumo como un puente hacia la nueva de estos mercados.

Sanofi Aventis ha adquirido recientemente Zentiva una compañías de genéricos en la República Checa, Kendrick en México y Medley en Brasil, así como la creación de una empresa conjunta con medicamentos genéricos Nichi-Iko en Japón.

La clave en los mercados emergentes es tener la asequibilidad y para estar seguros de ello debe existir algo a cambio.

Nuevos modelos de negocio

Para lograr todo esto, sin embargo, "tenemos que pensar en un nuevo modelo de negocio", Un enfoque más flexible puede ayudar a nutrir la salud como un estímulo a largo plazo al desarrollo económico y, a su vez, a nuevos mercados viables para los medicamentos, desde enfermedades desatendidas, a las enfermedades crónicas ya que aquejan a los países desarrollados.

Estamos viendo que ya existen políticas de fijación de precios por niveles de acuerdo a los ingresos de la población, se está pensando en micro-seguros o seguros de tratamiento médico para determinadas patologías, esto permitirá el acceso al medicamento en las patologías crónicas.

Lo importante ahora es que todo el mundo bajo la óptica de las Naciones Unidas, y en sus Objetivos de Desarrollo del Milenio está convencido de que la salud juega un papel muy importante en el desarrollo económico.

AMBICION Y OBJETIVOS DE LA SEGMENTACION

Continuando con la idea de la Segmentación, no se trata de lanzar proyectos, planes o programas que duren lo que tarda en aparecer una nueva prioridad en la organización. Se trata de entrar en una nueva dinámica y cultura en la que el afán por mejorar día a día en el conocimiento del cliente llegue a lo más interno de todos los involucrados, y en el cual todos asuman como valiosa la aportación que realice el otro.

 

Los elementos del proceso son relativamente simples: Planteamiento de la hipótesis, definición de las variables determinantes de la clasificación, recogida de la información que permita asignar a cada individuo a un perfil, clasificación y definición de estrategias y objetivos para cada segmento, y todos estos elementos deben ser discutidos entre Marketing y Ventas ya que si existe consenso entre ambas partes, serán mutuamente en impulsadores del proceso.

 

Solamente cuando el proceso de implantación de una nueva segmentación de los clientes sea capaz de aportar beneficios tangibles para todos los involucrados podemos pensar que nos encontramos en el buen camino hacia ese cambio cultural.

 

No deberíamos renunciar a la ambición de que todo este proceso conduzca a:

 

Para la gente de Ventas:

 

1. Permita descubrir nuevas oportunidades de negocio o algún nuevo cliente de alto valor potencial que hasta entonces ignoraba.
2. Otorgue herramientas y apoyos que le den seguridad, cara a cara con el cliente.
3. Ayude a contextualizar y entender reacciones del cliente que hasta entonces le provocaban frustración.
4. Les reafirme a entender el valor de su tiempo, su dedicación y su experiencia como profesional.
5. Permita parametrizar y medir los avances en el desarrollo de la relación con sus clientes.
6. Y, sobre todo… Les proporcione una mejoría en sus resultados.

 

Para el equipo de marketing:

 

1. Facilite el manejo de los mensajes clave.
2. Oriente y racionalice el marketing mix, rentabilizando la inversión en cada elemento o herramienta promocional.
3. Permita incorporar nuevos medios efectivos de promoción.
4. Unifique y facilite la comunicación con el equipo de ventas.

Con estas premisas, se pueden empezar a poner objetivos y plantear las expectativas que comprometan a toda la organización con la implantación de un nuevo proyecto de segmentación. En la medida de que busquemos objetivos SMART (Específicos “Specific”, Medibles, Alcanzables, Retadores y con Tiempo de ejecución) para cada uno de los elementos daremos el primer paso para iniciar un proceso de mejora continua.

 

SEGMENTACION DEL CLIENTE, DONDE SE UNEN MARKETING Y VENTAS

Basado en una publicación de ekineo.es, empresa española de consultoría, y ampliado con mi experiencia en el campo liderando una implementación de segmentación en dos trasnacionales farmacéuticas, les comentare un poco acerca de algo tan difícil, como unir en un único concepto las percepciones de Marketing y Ventas en relación a cómo dividir a nuestros clientes en segmentos.

 

Llegar al conocimiento íntimo del cliente es clave para comprender sus motivaciones y poder hacer una segmentación adecuada, ni el equipo de ventas a pesar de basar su actividad en el diálogo con los clientes, ni marketing a través de la investigación de mercado posee todas las claves para permitir avanzar en esta dirección y ganar una ventaja competitiva.

 

La necesidad de segmentar

 

Aunque con bastante retraso respecto a otros sectores, parece que la industria farmacéutica hace ya algún tiempo ha emprendido estrategias que se alejan cada vez mas de las técnicas de  ”marketing en masa” buscando optimizar la segmentación de mercados y clientes.

 

Existen dos razones básicas para establecer una clasificación de los clientes.

 

Todo el mundo puede entender que todos los clientes no son iguales, y las diferencias se pueden basar en su distinto potencial de prescripción o en su perfil prescriptivo.

 

 Mediante la segmentación tratamos de agrupar todo el conocimiento que nos permita manejar grupos de clientes similares para poder tratarlos en base a sus necesidades. Así los clientes con un mayor potencial serán receptores de un mayor esfuerzo promocional y a su vez en función del perfil prescriptivo que estos tengan se pueden requerir mensajes y estrategias de visita y elementos de marketing diferentes.

 

Dificultades en el entorno de la promoción o visita médica

 

A menudo este tipo de razonamientos cuando son planteados a visitadores médicos con una amplia experiencia o con mucho tiempo en un mismo territorio provocan respuestas como: “siempre he dicho que la visita “sugerida” no tiene sentido, yo conozco muy bien a mis clientes y le doy a cada uno de ellos lo que ellos necesitan, y se cual es A, B o C, sin necesidad de que me lo digan”. En este entorno cuando se afrontan ejercicios de segmentación de clientes podemos encontrarnos con situaciones paradójicas:

 

1. El equipo de Marketing plantea criterios de segmentación que intentan trasladar a la calle el resultado de investigaciones de mercado, directrices internacionales o planteamientos de una consultora.  
2. Cuando se han puesto en práctica, estos son realizados por los propios representantes de visita médica en base a su conocimiento previo del cliente.

Una vez hecho esto, es muy probable que el representante continúe trabajando sin modificar sus hábitos y con la sensación de que todo este trabajo no le ha sido de ninguna utilidad, lo contrario ha sido una tarea innecesaria solicitada desde las oficinas de la empresa.  Mientras el equipo de marketing se instala en una cierta autocomplacencia hasta que se de cuenta de que esa segmentación de los clientes ha caído en el olvido.

 

Esta ha sido la experiencia vivida por muchos colegas de la industria.

REPRESENTANTES DE VENTAS Y CRM – continuación.

Para complementar el artículo publicado en la entrada anterior 2 consejos adicionales que complementarían este escrito e invitándolos a leer el libro de Steven Rosen 52 Sales Management Tips.

Lidiar con El Ser incrédulo



El que duda sin motivos, es aquel representante de ventas que posee alto potencial pero que ve y cree que todo lo que hacen está mal.

Estos representantes son extremadamente difíciles de entrenar. Si usted proporciona coaching  directo o instrucciones muy precisas, esta puede ser recibida con "Yo ya estoy haciendo eso" o quizás los motivos por los que no lo hacen. El que duda, auto-percibe cualquier comentario como criticando alguna debilidad.

El truco para manejar este tipo de individuos es guiarlos a través de un proceso de auto-descubrimiento y la mejora. Haciéndoles una serie de preguntas que pueden guiar a través de un proceso de auto-conocimiento que conduzca a un momento de aceptación. Este avance puede parecer mucho trabajo, pero la recompensa es un representante más fuerte y con mayor rendimiento.

Y por último al contratar algún nuevo representante o cualquier personal en general evite el Plug and Play

A modo de ejemplo para ilustrar este aporte, tienes dos candidatos que realmente te gustan. Uno conoce los productos, clientes y la industria. El otro candidato es un apasionado, impulsivo y con ganas de probar las cosas por sí mismo (auto-didacta). La respuesta fácil para un gerente ocupado es contratar a un representante de ventas que viene con toda la experiencia. Pero, ¿has pensado en quienes son los que más aportan a la mesa? ¿Ha considerado el equipaje infame de la experiencia en la industria (los posibles vicios que alguien con experiencia puede cargar consigo?
 
El representante experimentado puede ser más fácil de manejar para la gerencia y quizás también más productivo en los primeros 6 meses, mientras que el representante apasionado e impulsivo tendrá un comienzo más lento, pero en 6 meses, el o ella probablemente habrá logrado mejorar las ventas. Que hacer, corto o largo plazo, que decidir, se pueden evaluar otros escenarios pero mi recomendación más importante siempre para cualquier actividad de la vida:

Contratar actitud sobre la aptitud

REPRESENTANTES DE VENTAS Y CRM

A continuación relatare algunos tips, basados en mi experiencia y algunos extractos del libro 52 Tips Sales Management de Steven Rosen.

El primero es el llamado PODER DE LA PLUMA o de la escritura.

Para aumentar la probabilidad de que sus representantes de ventas alcanzarán la meta que se han fijado para sí mismos, es fundamental que ellos se comprometan con su plan de trabajo, y que lo escriban. Cuando la gente pone la pluma sobre el papel existen dos ventajas principales. En primer lugar, ellos ya han pensado qué actividades específicas y/o pasos que tienen que hacer para lograr su (s) objetivo (s) y en segundo lugar el proceso de escribir cristaliza en el cerebro lo que pretendemos hacer. Esto habla de compromiso. Con un compromiso por escrito el representante de ventas asume la propiedad de los resultados.

El segundo es administrar su propia motivación

La gestión del medio ambiente en multiples países es poco favorable y llena de estrés. Es por ello que usted debe mantenerse inspirado por lo que esto puede inspirar a su gente de ventas. La palabra inspiración viene de la palabra latina "spiarae", que significa respirar, vivir. He encontrado que hay muchas maneras de mantenerse auto motivado. Puede leer un libro o tomar un curso de liderazgo. Asegúrese de cuidarse a sí mismo, ejercite su salud mental, haga ejercicio y coma saludable, sin saltarte las comidas por estres.

Independientemente de las opciones que elija, es esencial que se mantenga inspirado porque su gente necesita su energía como una fuente de motivación.

Y el tercero y último por hoy, cuidado con el Síndrome de Falta de Impacto

Una y otra vez he visto. Los representantes de ventas van a sus actividades diarias, como robots. Cuando esto ocurre ellos tienen poco impacto en cada visita, sólo se presentan y esperan que el negocio se de. Yo llamo a esto "el síndrome de la falta de impacto." Es contagioso y puede propagarse a través de una fuerza de ventas. Esto funciona  y nunca se nota siempre y cuando el negocio crezca. No hay necesidad de cavar más profundo.

Pero, ¿qué sucede cuando las ventas están bajas y la alta gerencia comienza a hacer preguntas? Los gerentes de ventas luchan para llegar a las respuestas y los representantes se ponen nerviosos. La cura: ¡Salidas al campo e inspiración a sus representantes para ser innovadores.

EL RETORNO DEL REY

Tal como ocurre en El retorno del Rey (titulado originalmente en inglés The Return of the King) el tercer volumen de la novela de fantasía heroica El Señor de los Anillos, del escritor británico J. R. R. Tolkien. Las dos torres es el volumen inmediatamente anterior a este volumen, y el primero de la serie es La Comunidad del Anillo.

Sam es nombrado como el único heredero de las posesiones de Frodo y al llegar a su casa en Hobbiton pronuncia las últimas palabras del libro:

"Bueno, estoy de vuelta".

Después  de una prolongada ausencia de más de 3 meses, debido a la necesidad de fortalecer otro proyecto en el que me encuentro trabajando (REPRESENTACIONES EKJ-LUZ   http://ekjluz.webs.com)  he decidido consentir nuevamente a mi vena escritora, a través de este Blog, donde a lo largo de los 3 últimos años he compartido con ustedes mis conocimientos de CRM, y donde ampliaremos un poco este concepto a partir de ahora, relacionando el CRM, con las herramientas de Gestión, el acceso a los nuevos mercados, y el manejo del cambio necesario cada vez que se piense en una implementación de CRM.

Por ello conociendo que el viejo modelo de negocios ya no es funcional para hacer frente a las exigencias financieras de la actualidad y, como respuesta a ello, muchas compañias han optado por pactar con otras multinacionales, formar alianzas estratégicas o realizar adquisiciones que suman 1,000 operaciones (solo en la industria farmacéutica) tan sólo en los últimos dos años, de acuerdo con Thomson Reuters.  Nosotros hemos decidido igualmente evolucionar.  Por eso estaremos analizando los impactos de nuestros artículos porque “lo que no se mide no se administra, y lo que no se administra no se mejora”.

Pero ante todo nos mantendremos simples, esto es lo que ha facilitado tanto nuestro trabajo como nuestra lectura,  como citan Chip y Dan Heath, en su obra ‘Made To Stick‘, el secreto de una buena idea. Se valen del acrónimo de la palabra “SUCCESs” para desgranar el secreto, y la primera “S” corresponde a Simple: Las ideas que funcionan son simples. ¿Nunca dijeron mentiras cuando eran pequeños? (¿o ahora cuando son grandes?). ¿Nunca se fijaron en que las mentiras -o excusas- que mejor funcionaban eran aquellas que eran más simples y en las que menos había que detallar o especificar?.

Lo mismo ocurre con las ideas y con este Blog: cuanto más se explica, menos se entiende.

Por esta razón nuestro éxito es:

 

“BE SIMPLE” 

 

“BE CRM A MEDIDA”

Si faltan objetivos, faltaran metas que alcanzar, el Hoy de la Industria Farmaceútica.

Si faltan objetivos, faltaran metas que alcanzar

La Gerencia basada en objetivos tiene más de 50 años de creada y es  una de las formas y/o técnicas de gestión de muchas organizaciones.  Especialmente en el área de ventas y marketing en la industria farmacéutica la Gerencia por objetivos regularmente se aplica a todos los niveles de la administración.

A veces parece trágico, como las ideas de Peter Drucker se entienden y aplican todavía en el siglo 21. Y esta se ejecuta a menudo, tomando plenamente en cuenta el carácter del concepto y los comportamientos humanos.

Cuando la Gerencia por objetivos (MBO – Management by Objectives) se puso en marcha en los años 50 del siglo pasado, el núcleo de la idea fue que el gerente y el empleado acuerdan mutuamente los objetivos. La razón principal de mutuo acuerdo con ellos era y es:

 

Que ambos entienden lo que tienen que hacer contribuir, servir, y añadir el valor de la cada vez más compleja "caja de cambios de la empresa".

... El núcleo de la idea fue que el gerente y el empleado están de acuerdo con los objetivos planteados.

La realidad se ve diferente: los objetivos se definen desde "arriba", calculados de arriba hacia abajo, y simplemente se asignan a los empleados. Hoy en día, las directrices se comunican en función al objetivo alcanzable de la empresa y luego se calculan con los ingresos previstos para cada representante de la fuerza de ventas. Por ejmplo: Su distribución geografíca, su potencial, etc. son parte del cálculo.

En pocas palabras: este procedimiento definitivamente no cumple con la idea, ni siquiera merece el nombre de Gerencia por objetivos. El papel de cada individuo, la función, la responsabilidad, el valor y la valiosa contribución debe reflejarse en un proceso de mutuo acuerdo con los objetivos.

Algunos de esos "libros de recetas sobre fijación de objetivos" serán retirados de la venta si los administradores continúan esforzándose en identificar el objetivo correspondiente a cada uno de sus subordinados directos.

Como una meta en sí misma las empresas se crean para ganar dinero. Considerando que la visión de la empresa y misión suele hablar de "…Mejorando la atención…", "…ser mejor…", etc. ¿Por qué no hablar de los ingresos superiores o beneficios?  Respuesta simple: Si hacer dinero es la razón de porqué las empresas existen, No tiene sentido, por ello mencionarlo en estas declaraciones de las empresas.

... El problema radica más bien en cual será el mejor y más adecuado objetivo que tenemos que identificar.

Cuando exploramos a mayor profundidad en una organización nos damos cuenta de que los objetivos económicos no tienen ningún sentido, en los lugares donde el costo y las inversiones no pueden ser influenciados. Esto se aplica especialmente a los miembros de las fuerzas de venta en el campo. Ponerse de acuerdo en un objetivo económico como "mejorar las ventas del producto A en un 12% hasta finales de 2012," de repente se observan bajo una luz muy diferente.

¿Qué pasa si la fuerza de venta estaría de acuerdo en los objetivos que agreguen valor a la empresa mediante el respeto; reflejando y combinando valores de la empresa, las intenciones, su visión y su misión?

Las primeras compañías farmacéuticas mundiales ya han cambiado de forma drástica la fijación de objetivos: lejos de solo medir los objetivos de ingresos a migrado a objetivos más corporativos, ganando más clientes y estos cada vez más satisfechos. El resultado les da la razón.

Imagínese lo que podría significar un acuerdo mutuo con los representantes de visita médica basado en:

• Un número de pacientes recién diagnosticados en el área de indicación de su producto  = Mejorar la salud en la sociedad.
• El grado de mejoría en el cumplimiento terapia del paciente en el tiempo = Mejora de la eficiencia del sistema de salud.
• Lograr un mayor nivel de satisfacción del cliente basado en los valores de los médicos visitados = Identificando y respetando las necesidades del cliente y las demandas de estos.
• El número de visitas solicitado activamente por un médico, farmacéutico, enfermero, etc = Convertirse en un socio valioso en la atención a la entrega.

No, es utopico! Estos objetivos pueden desarrollados, cuantificados y se les puede efectuar seguimiento. Debemos admitir que cambiar  "el modelo de ventas roto" de la industria Farmaceutica no va a ser fácil o un pan comido. Cada métrica o KPI único de los viejos tiempos, tiene que ser puesto bajo prueba. Muchas de las cosas viejas no se alinean con los estándares del mañana y, por lo tanto deben suprimirse.

... Cada métrica o KPI de los viejos tiempos tiene que ser revisado.

Entre los Objetivos Nuevos comparados con los de la clase anterior será altamente gratificante ver estos aspectos:

1. Los Representantes de Visita Médica ofrecerán un valor que mejorara la prestación y calidad de la atención.
2. No existirán más casos de fraude o "de venta productos a clientes que no deberían comprar" como se ven actualmente.

Recuerde que un pequeño grupo de compañías farmacéuticas representan más de $ 13 millones de dólares de todas las sanciones financieras en los últimos años.  Y las sanciones y por supuesto los delitos subyacentes son contraproducentes y sosteniblemente dañan la reputación de la industria.

Debemos pensar en una dirección diferente, el mutuo acuerdo en los objetivos va a cambiar el mundo farmacéutico. Se debe echar un vistazo a la visión de su empresa y la misión y luego derivar y ponerse de acuerdo sobre los objetivos y los indicadores clave de rendimiento que servirán estos ideales. Estas nuevas categorías de objetivos sin duda ofrecerá simultáneamente una mejor reputación, la diferenciación de la competencia, y la sostenibilidad de los resultados económicos.  Esa debería ser la correcta aplicación de la Gerencia por Objetivos.

Basado en un Link de : www.Innov8.de

Mas de las 3 E en SFE

Continuando con la encuesta del significado de la E en SFE, el diccionario reza:

 

Efectividad:  La capacidad de producir o alcanzar un resultado deseado.

 

 

Eficiencia:  La capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado. La eficiencia o rendimiento de un proceso o de un dispositivo es la relación entre la energía útil y la energía invertida.

 

Basado en esto obviamente, Efectividad es mas relacionado a la medición del alcance de resultados esperados del negocio como por ejemplo:

 

Rendimiento o Evolución de las Ventas

 

- Evolutivo %

- Crecimiento %

- % De cuota de mercado

 

Gestión cliente

 

- Tasa de penetración

- Tasa de adopción

 

Mientras tanto, la eficiencia se refiere al proceso de lograr el resultado, por ejemplo:

 

Actividad en las visitas

- # Llamadas / día

- Esfuerzo en Campo

- Tiempo invertido en cada cliente

- Días en campo

 

Ejecucion del Target o del Objetivo

 

- Cobertura de Clientes, de Cuentas

- Frecuencia de Visitas

 

Calidad de Visitas

 

- Coherencia entrega del mensaje.

- Tasa de Ejecución de los Programas de Marketing

- Indice de Compra de los (High Potencial) compradores potenciales. (HP Buy-in Rate)

 

Dado que sin duda alguna SFE se ocupa de los dos aspectos. Yo opino que la E significa Excelencia que es el resultado de la Eficacia + la Eficiencia

 

Excellence = Effectiveness + Efficiency.

 

 

Excelencia = Eficacia + Eficiencia.

Que significa la E en SFE

En días recientes participe en una encuesta on-line publicada en LINKED-IN relacionada a lo que significa la E en SFE: Excelencia, Efectividad o Eficiencia y se recalcaba que todas las respuestas podrían ser correctas.  Los resultados fueron los siguientes:

 

 

 

 

Sin embargo me llamo mucho la atención un comentario de los usuarios que traducido reza:

 

EFECTIVIDAD:  Se refiere a que resultados son necesarios alcanzar, por lo tanto un sinónimo seria = ALCANCE.

 

EFICIENCIA: Se trata de Procesos, es decir: Como los resultados son alcanzados, por lo tanto = LA MEJOR RUTA o LA MEJOR PRACTICA (BEST PRACTICES)

 

 

 

EXCELENCIA: Se asocia con Empowerment = Porque, Donde, Que, Cuales, Cuando y Como debería hacerse es más que la usual forma de obtener resultados normales o alcanzables.

EL MANEJO O PERSPECTIVA INTEGRAL.

 

Lo único que yo sé basado en la experiencia: es que el QUE y él COMO siempre te ayudaran a conseguir un empleo.

 

 

Pero el que conoce “él PORQUE, CUANDO, CUALES Y DONDE”  podrá eventualmente ser el JEFE o posee ya los cimientos para ser un emprendedor.

 

Por ello los invito a ser EXCELENTES y buscar en cada acción de nuestras vidas  “él PORQUE, CUANDO, CUALES Y DONDE”, y no quedarnos simplemente en: “el QUE y él COMO”.