Mejorar nuestro pais o mejorar nuestro lugar de trabajo

Por primera vez desde que finalice mi relación con la transnacional farmacéutica para la que preste servicios durante 4 años, me toca escribir desde otro punto de vista, mas objetivo, más analítico y más realista. Y también lo hago desde la óptica de escribir en un país con una economía en crisis y que requiere de una profunda renovación interna.

 

El primero de los más grandes retos de una organización debería ser seguir siendo capaz de atraer personas con talento, foco de trabajo en equipo y reparto de responsabilidad en el mismo. Ha implantado en la organización una cultura orientada hacia el trabajo en equipo, sin muros ni barreras a la interacción entre personas, ni al conocimiento y sobre todo en las decisiones.

 

En el mundo actual existe cada vez más un cambio de relación entre consumidores y empresas y como dice Gary Hamel en su último libro (Lo que realmente importa)- las organizaciones se enfrentan al complicado reto de reinventar el liderazgo en la gestión empresarial. 

 

Para de verdad vivir ese cambio existen 5 principios básicos que se deben cumplir

 

1.       Valores.  No sólo interesan los valores de las marcas sino también la ética de los ejecutivos que las gestionan.

 

2.       Innovación. En una economía tan conectada, sólo aquellas empresas que apuesten por la diferenciación y la creación de valor a largo plazo lograrán innovar.

 

3.       Adaptabilidad. El conocimiento de las reglas del pasado no deben representar barrera alguna ni frenar la evolución de la gestión empresarial.

 

4.       Pasión. Las reglas insignificantes y estructuras piramidales contribuyen a drenar la vitalidad emocional en el lugar del trabajo. La crisis hace que la mediocridad esté en claro declive y tengamos que dar paso a la emoción. Creo que este es el mayor problema que enfrentaba .

 

5.     Ideología. No es suficiente contar con mejores procesos y modelos de negocio, necesitamos mejores principios de negocio. El segundo gran problema que enfrenté.

 

Está claro que, cada vez más, los profesionales queremos trabajar en organizaciones abiertas que nos permitan estimular conocimientos en un entorno de trabajo colaborativo y con proyección global.

 

Por eso creo en estructuras jerárquicas horizontales basadas en capacidades y esfuerzo conjunto, donde el grupo suma y nos enriquecemos los unos a los otros.

 

Creo en la transparencia y en la honestidad de las personas, en trabajar con personas inquietas y que transmiten energía positiva.

 

Creo en los más jóvenes que son nativos digitales y que gracias a ellos tendremos una sociedad con más información, más criterio pero también más solidaria.

 

Creo en nuestra capacidad para enfrentarnos a los nuevos desafíos en ser capaces de cambiar las reglas para adaptarnos, en la regeneración de nuestro tejido empresarial y en trabajar para tener organizaciones más orientadas a la integración y a las sinergías.

 

Creo que una cultura 2.0 hará mejor a las siguientes generaciones y tendremos gobiernos  y directores de empresas que nos permitan vivir en un país más plural sabiendo que la diversidad es patrimonio de todos.

 

Por ello mi mayor orgullo no solo es el haber trabajado en algunas de las empresas más importantes del país sino descubrir cómo hablan de nuestra gestión compañeros que en el pasado trabajaron con nosotros.

 

Por todo esto, considero muy positivo el proceso de cambio que vivimos en estos momentos ya que nos ayudará a mejorar el mundo empresarial y la sociedad en general. Encaremos nuestro futuro con optimismo y con la seguridad de que tendremos un mundo mejor.

 

Y SIN PASION NI IDEOLOGIA TENDREMOS UN PAIS MEJOR.

SOCIAL CRM- Un fenomeno creciente

Hoy dia lo más común de este mundo actual en el que vivimos en el año 2014, el consultar nuestros teléfonos permanentemente en busca de algo, (mail, sms, Wassup, apps, noticias, etc..) o mejor dicho de casi todo, y dentro de este nuevo mundo las marcas deben cambiar su forma de pensar y/o actuar, debemos anteponer a las personas en el centro de nuestras estrategias. Porque somos optimistas digitales y creemos que la tecnología es un enorme aliado para conseguirlo.

 

Esto a veces es incongruente y difícil de entender pero las marcas que triunfan en Internet son aquellas capaces, sobre todo, de unir una historia emocionante con su papel en el mundo. El relato que construyen, a partir de las imágenes y funcionalidades de su site, cobra vida y crece en blogs y medios sociales: allí donde los usuarios son protagonistas. Son nuestros vendedores, nuestra fuerza real de ventas.

 

En estos donde en Venezuela las empresas de demanda pasaron a ser empresas de supply, debemos seguir manteniendo los principios básicos del CRM, pero llevándolo a lo que en su momento se conoce como “SOCIAL CRM”.  Y una de nuestras primeras tareas ha de ser la de enseñar y mostrar a nuestros equipos de qué manera ha cambiado el papel del usuario y el propio proceso de compra gracias a Internet.

 

Debe comprender, por ejemplo, que el cliente conoce ya casi mejor que nosotros aquellos productos y servicios que queremos ofrecerle. El tiempo que antes invertía paseando sin rumbo fijo por nuestras tiendas, a la caza de una oportunidad y acosado por toda clase de estímulos comerciales, lo invierte ahora desde su casa o mediante el móvil a comparar precios, recabar recomendaciones y explorar a fondo las características de aquello que desea. Y cuando llega a nuestro establecimiento… ¡probablemente ya tiene decidida la compra!.  Y aunque en la tienda solo exista otra cosa, si su estimulo fue alto y su trabajo de recopilación valioso el continuara buscando su tierra prometida.

 

La clave, en ese sentido, será integrar a nuestros equipos en una estrategia realmente digital y orientada más que al producto o a la venta en sí, al usuario. Para ello, hay tres reglas básicas:

 

1. Dejar de vender y empezar a añadir valor.

 

Si la persona conoce ya lo que tenemos, no le acosemos con exagerados argumentos de compra. Hagamos como ellos en las redes sociales: ofrecer ayuda sincera y conversar para atender dudas. Es decir, comportémonos como humanos, no como robots programados.

 

2. Construir relaciones.

 

La gente escucha a las personas en las que confía. Y si ha tenido la oportunidad de conocerlas previamente en la Red, qué dicen y cómo actúan, el momento de la venta física será casi el menos decisivo. Es fundamental, en este punto, que la organización ayude a sus propios equipos a desarrollar libremente su presencia digital en la Red, con perfiles personales independientes y que, por pura lógica y con unas mínimas nociones de sentido común, enriquecerán la imagen de la marca.

 

3. Escuchar primero.

 

Aunque parezca evidente, la mayoría de los vendedores no conoce ni ha escuchado jamás a sus clientes en la Red. No sólo porque, frente al acto en sí mismo de vender, el uso de los canales sociales les parezca todavía secundario. Sino porque desconocen qué herramientas necesitan para ello (aunque sean gratuitas) y porque entienden o se les ha hecho creer que la monitorización de las conversaciones de la marca corresponde en exclusiva a Marketing.

 

Al mismo tiempo, es fundamental que la marca sea capaz de construir historias abiertas, que no queden cerradas ya de origen, al estilo de la Comunicación corporativa. Sus planes editoriales y sus propuestas de contenidos deben facilitarse a la gente de ventas de tal manera que ésta pueda, en última instancia, personalizar siempre y adaptar el relato a su propias estrategias de zona y sobre todo, a la sensibilidad de los clientes locales.

 

Tenemos que ser capaces de transformar un problema en una oportunidad de integración. ¿Cómo?

 

Convirtiendo nuestro comercio en un lugar de experiencia y soporte, en un complemento a la venta, igual que ya están haciendo marcas de éxito como Apple, grandes espacios comerciales o ciertas cadenas internacionales de alimentación. Es en ese entorno donde el vendedor está llamado a ocupar un papel mucho más relevante como coacher al servicio del cliente y no tanto como “colocador” de un producto.

 

Según una reciente encuesta publicada en Forbes,  el 78 por ciento de los equipos de ventas que emplean redes sociales para completar su trabajo consiguen mejores resultados que el resto de vendedores; y un 40 por ciento de los mismos afirma que, gracias a dichos medios, ha conseguido cerrar contratos con clientes. Por desgracia, sólo una cuarta parte de ellos asegura haber recibido formación digital de su compañía.

 

El viaje social empieza, pues, por conocer y medir el poder real que como empresa nos acompaña, el papel digital de nuestra propia fuerza de ventas.

 

Trate de que la ‘experiencia’ de la marca supere la ‘percepción’ que se tiene de ella.

 

Planificación de un Programa CRM

La Planificación de un programa de CRM puede ser tan simple como la creación de un consenso sobre una serie de reuniones con las partes interesadas que sean claves y en las que todos tienen un interés personal, o pueden ser tan complejas como el lanzamiento de un proyecto de varios meses que requiere reunir los requisitos de toda la compañía, entrevistar a los interesados, e implementar el proyecto con un plan de trabajo con personal de la empresa que podría nunca haber oído hablar de CRM.

Sea cual sea su ámbito de aplicación, la planificación de un programa de CRM rara vez es tan sencillo como parece a primera vista.

Una implementación de CRM genera cambios en el negocio, y estos cambios en el negocio no son sólo un subproducto del CRM - son una de las metas. El problema es que muchos directivos desean que el cambio sea una simple firma, un nuevo documento de trabajo o incluso una tarea más. Pero el cambio no es sólo una aprobación de un punto en el tiempo o simplemente dictaminar un "sí ". Es un trabajo de ventas. 

Para que un CRM sea exitoso debemos apoyar todos juntos el plan del proyecto.

A pesar de una buena planificación, la colaboración de todo el equipo puede hacer, desarrollar o deshacer una iniciativa de CRM, la planificación implica más que la simple elaboración de una lista de objetivos o elementos de acción. 


Un programa de CRM requiere un claro entendimiento y compromiso con la empresa, requiere de la orientación hacia el cliente, estar vigilante del cumplimiento de los objetivos detallados, requiere del compromiso de los ejecutivos y de los trabajadores de staff, y una conciencia constante que todo debe girar en relación al punto de vista del cliente. 

Y por lo general todo depende de unas reglas de negocio transparentes. Desafortunadamente, muchos gerentes a cargo de la implementación de un CRM solo se dedican a concentrarse en la solución antes de que realmente observar el problema.

Establecimiento de Objetivos o KPIs en la Industria Farmaceutica - Tercera Parte

Y por último para finalizar esta entrega relacionada con los KPIs:

QUE OBJETIVOS O KPIS DEBEMOS ESTABLECER PARA TENER UN ANALISIS DEL NEGOCIO EN LA INDUSTRIA FARMACEUTICA.

Continuando con el tercer y último post relacionado con los objetivos a medir dentro de la industria farmacéutica, estableceremos cuales serían los ideales:

Para ello determinar los objetivos es clave, algunos objetivos son específicos para cada país, ciudad o estado: Visitas por dia (depende de la dinamica local), Impactos por visita (depende de la parrilla promocional). Otros objetivos serán definidos por cada empresa, por ejemplo: Cobertura de Contactos Planeados 90%, tiempo dedicado al apoyo de la gestión por parte del Gerente Regional  40%, etc..

Entre los KPIs de gestión a medir en cada periodo de tiempo que en la Industria Farmaceutica se denomina ciclo, podríamos incluir:

·         Dias en Campo (Consultorio/clinica), tiempo utilizado por los reps para promocionar A MEDICOS.

·         Dias en campo (otras actividades con clientes), tiempo con los clientes donde no se realiza impactos con los productos, traslados, esperas, entrega de invitaciones, etc..

·         Dias perdidos por vacantes o ausencias. Tiempo de territorios solos por un tiempo relativamente largo debido a ausencias,  Vacantes o reposos.

·         Cantidad de visitas por día. Promedio de Visitas a los médicos durante los días en el campo (Consultorio).

·         Visitas Ponderadas por visita. Productividad por visitas – Cantidad (no calidad, ni orden) de los impactos por producto.

·         Cobertura de visita por médicos, Cuantas visitas fueron realizadas sobre el total de visitas programadas.

·         Cobertura por producto (médicos), Cuantos Médicos programados, recibieron una visita para cada marca (% del total). La diferencia entre este y el anterior es que aquí analizamos con mayor detalle el impacto de la marca dentro de la promoción, ya que no posee el mismo impacto ser la primera marca en promocionar, que la cuarta.

·         Porcentaje de visitas al target. Se refiere al porcentaje de Visita de los  médicos programados (Cartera de médicos).

·         Porcentaje de visitas de un gerente acompañando a sus Reps. Cantidad de visitas acompañadas al representante para guiarlo y apoyarlo en su gestión (Coaching).

·         Secuencia de Visitas. Mantener un espacio prudencial entre un visita y otra permite, que el incremento en contactos se traduzca en una mayor productividad.

Si bien estos serian los básicos es importante, lo siguiente:

1.    Siempre se debe iniciar el análisis pensando en la situación general.

2.    Recuerde: tiene que formularse preguntas que pueda responder mediante el análisis.

3.    La ponderación de los criterios de eficacia representa la estrategia de la fuerza de ventas.

4.    La situación general puede ayudarlo a guiar el análisis y por lo tanto a avanzar más rápido.

5.    Cuantos menos datos tenga a su disposición, más hábil tendrá que ser usted para el análisis.

Y por último recuerde que un buen gerente, debe:

·      Recordar que la Eficacia de la Fuerza de Ventas es:  (cantidad + estrategia + capacidad) x motivación.

·      El entorno y los clientes se van complicando y este exige nuevas capacidades.

·      Mantener la visión global que es igual a priorizar para aumentar el rendimiento de la inversión. 

· Descubrir qué motiva a sus representantes de ventas (Para que ellos se sientan motivados a alcanzar los propios KPIs). 

  Un Gerente de Distrito, Ventas o Territorio es también es un buen gerente de recursos humanos. Ya que debe cumplir con las siguientes funciones: seleccionar sus Representantes, desarrollarlos, orientarlos, apoyarlos, guiarlos y al final incentivarlos.

Establecimiento de Objetivos o KPIs en la Industria Farmaceutica - Segunda Parte

Existen preguntas claves que no deben llevar a la definición de los KPIs.

¿Qué debemos conocer de las visitas o contactos?

· ¿Cuántas visitas o contactos son realizados por cada representante?

·        ¿Cuántos días invierte un representante trabajando en la calle?

·         ¿Cuántos de esos días el representante lo dedica a visitas y cuanto a otras actividades relacionadas al negocio?

·  ¿Cuántas visitas en promedio hace diariamente un representante?

· Nuestros Representantes hacen la planificación de visitas previamente o la realizan según van trabajando en el campo.

¿Qué debemos conocer de las visitas o contactos?

·         ¿A que médicos enfocamos nuestros esfuerzos promocionales?

·         ¿Son los principales prescriptores más visitados que el resto?

·         ¿Mantenemos nuestro enfoque promocional en nuestros más importantes médicos y/o clientes y como los identificamos?

Y por último si estas visitas tendrán un impacto

·         ¿Cuántos productos logramos promocionar efectivamente en cada visita?

·         ¿Están nuestros representantes preparados para incrementar el impacto de acuerdo a nuestro modelo de venta?

De esas dudas surgen las Métricas de alto nivel para el desempeño de la fuerza de ventas o KPIs, que permiten dirigir los recursos de Infraestructura, Procesos y Gente.  Los KPIs se convierten en parte de los planes y metas de las Gerencias Generales, permiten el desarrollo de planes para mejorar los resultados, de conceptos clave dentro de la organización, y a todos los niveles comunicarse en el mismo idioma (Ventas, Comercial, Gerentes de Producto, Etc.).

Los Resultados se relacionan fuertemente con los  KPIs, a mayor capacidad de Fuerza de Ventas, debido a menor cantidad de Vacantes y Ausencias, se generan más Visitas, y a mayor cantidad de visitas por día se obtiene una mayor productividad por rep.  

 Sin embargo no solo las iniciativas de Efectividad de Fuerza de Ventas SFE generan buenos resultados, también el Plan de Marketing, las actividades Comerciales, y los elementos Cualitativos, (relación con los clientes, calidad del mensaje) y la gerencia financiera son elementos claves.

Un Análisis de Ideal de los KPI’s debe incorporar adicionalmente

·      Dinámica local de la industria (el promedio de visitas por día puede variar enormemente de país a país,de estado a estado, y de ciudad en ciudad).

·         Objetivos específicos que reflejan la competitividad local.

·         Planes para mejorar los resultados actuales.

Y no caer en la pregunta equivocada: ¿Cómo voy en comparación con otros?, al iniciar el análisis la pregunta correcta debería ser ¿Cómo puedo mejorar los resultados con respecto a los planificado o con lo que hice en el pasado?, o aprender de los otros: ¿Que hacen para lograr sus resultados?.