Establecimiento de Objetivos o KPIs en la Industria Farmaceutica - Tercera Parte

Y por último para finalizar esta entrega relacionada con los KPIs:

QUE OBJETIVOS O KPIS DEBEMOS ESTABLECER PARA TENER UN ANALISIS DEL NEGOCIO EN LA INDUSTRIA FARMACEUTICA.

Continuando con el tercer y último post relacionado con los objetivos a medir dentro de la industria farmacéutica, estableceremos cuales serían los ideales:

Para ello determinar los objetivos es clave, algunos objetivos son específicos para cada país, ciudad o estado: Visitas por dia (depende de la dinamica local), Impactos por visita (depende de la parrilla promocional). Otros objetivos serán definidos por cada empresa, por ejemplo: Cobertura de Contactos Planeados 90%, tiempo dedicado al apoyo de la gestión por parte del Gerente Regional  40%, etc..

Entre los KPIs de gestión a medir en cada periodo de tiempo que en la Industria Farmaceutica se denomina ciclo, podríamos incluir:

·         Dias en Campo (Consultorio/clinica), tiempo utilizado por los reps para promocionar A MEDICOS.

·         Dias en campo (otras actividades con clientes), tiempo con los clientes donde no se realiza impactos con los productos, traslados, esperas, entrega de invitaciones, etc..

·         Dias perdidos por vacantes o ausencias. Tiempo de territorios solos por un tiempo relativamente largo debido a ausencias,  Vacantes o reposos.

·         Cantidad de visitas por día. Promedio de Visitas a los médicos durante los días en el campo (Consultorio).

·         Visitas Ponderadas por visita. Productividad por visitas – Cantidad (no calidad, ni orden) de los impactos por producto.

·         Cobertura de visita por médicos, Cuantas visitas fueron realizadas sobre el total de visitas programadas.

·         Cobertura por producto (médicos), Cuantos Médicos programados, recibieron una visita para cada marca (% del total). La diferencia entre este y el anterior es que aquí analizamos con mayor detalle el impacto de la marca dentro de la promoción, ya que no posee el mismo impacto ser la primera marca en promocionar, que la cuarta.

·         Porcentaje de visitas al target. Se refiere al porcentaje de Visita de los  médicos programados (Cartera de médicos).

·         Porcentaje de visitas de un gerente acompañando a sus Reps. Cantidad de visitas acompañadas al representante para guiarlo y apoyarlo en su gestión (Coaching).

·         Secuencia de Visitas. Mantener un espacio prudencial entre un visita y otra permite, que el incremento en contactos se traduzca en una mayor productividad.

Si bien estos serian los básicos es importante, lo siguiente:

1.    Siempre se debe iniciar el análisis pensando en la situación general.

2.    Recuerde: tiene que formularse preguntas que pueda responder mediante el análisis.

3.    La ponderación de los criterios de eficacia representa la estrategia de la fuerza de ventas.

4.    La situación general puede ayudarlo a guiar el análisis y por lo tanto a avanzar más rápido.

5.    Cuantos menos datos tenga a su disposición, más hábil tendrá que ser usted para el análisis.

Y por último recuerde que un buen gerente, debe:

·      Recordar que la Eficacia de la Fuerza de Ventas es:  (cantidad + estrategia + capacidad) x motivación.

·      El entorno y los clientes se van complicando y este exige nuevas capacidades.

·      Mantener la visión global que es igual a priorizar para aumentar el rendimiento de la inversión. 

· Descubrir qué motiva a sus representantes de ventas (Para que ellos se sientan motivados a alcanzar los propios KPIs). 

  Un Gerente de Distrito, Ventas o Territorio es también es un buen gerente de recursos humanos. Ya que debe cumplir con las siguientes funciones: seleccionar sus Representantes, desarrollarlos, orientarlos, apoyarlos, guiarlos y al final incentivarlos.

Establecimiento de Objetivos o KPIs en la Industria Farmaceutica - Segunda Parte

Existen preguntas claves que no deben llevar a la definición de los KPIs.

¿Qué debemos conocer de las visitas o contactos?

· ¿Cuántas visitas o contactos son realizados por cada representante?

·        ¿Cuántos días invierte un representante trabajando en la calle?

·         ¿Cuántos de esos días el representante lo dedica a visitas y cuanto a otras actividades relacionadas al negocio?

·  ¿Cuántas visitas en promedio hace diariamente un representante?

· Nuestros Representantes hacen la planificación de visitas previamente o la realizan según van trabajando en el campo.

¿Qué debemos conocer de las visitas o contactos?

·         ¿A que médicos enfocamos nuestros esfuerzos promocionales?

·         ¿Son los principales prescriptores más visitados que el resto?

·         ¿Mantenemos nuestro enfoque promocional en nuestros más importantes médicos y/o clientes y como los identificamos?

Y por último si estas visitas tendrán un impacto

·         ¿Cuántos productos logramos promocionar efectivamente en cada visita?

·         ¿Están nuestros representantes preparados para incrementar el impacto de acuerdo a nuestro modelo de venta?

De esas dudas surgen las Métricas de alto nivel para el desempeño de la fuerza de ventas o KPIs, que permiten dirigir los recursos de Infraestructura, Procesos y Gente.  Los KPIs se convierten en parte de los planes y metas de las Gerencias Generales, permiten el desarrollo de planes para mejorar los resultados, de conceptos clave dentro de la organización, y a todos los niveles comunicarse en el mismo idioma (Ventas, Comercial, Gerentes de Producto, Etc.).

Los Resultados se relacionan fuertemente con los  KPIs, a mayor capacidad de Fuerza de Ventas, debido a menor cantidad de Vacantes y Ausencias, se generan más Visitas, y a mayor cantidad de visitas por día se obtiene una mayor productividad por rep.  

 Sin embargo no solo las iniciativas de Efectividad de Fuerza de Ventas SFE generan buenos resultados, también el Plan de Marketing, las actividades Comerciales, y los elementos Cualitativos, (relación con los clientes, calidad del mensaje) y la gerencia financiera son elementos claves.

Un Análisis de Ideal de los KPI’s debe incorporar adicionalmente

·      Dinámica local de la industria (el promedio de visitas por día puede variar enormemente de país a país,de estado a estado, y de ciudad en ciudad).

·         Objetivos específicos que reflejan la competitividad local.

·         Planes para mejorar los resultados actuales.

Y no caer en la pregunta equivocada: ¿Cómo voy en comparación con otros?, al iniciar el análisis la pregunta correcta debería ser ¿Cómo puedo mejorar los resultados con respecto a los planificado o con lo que hice en el pasado?, o aprender de los otros: ¿Que hacen para lograr sus resultados?.

Establecimiento de Objetivos o KPIs en la Industria Farmaceutica - Primera Parte

Este fin de semana, mientras estaba viendo el juego del Real Madrid, me pregunte “¿cómo se hace un entrenador para decidir qué jugadores componen el equipo, en un juego relativamente cómodo pero con alta presión por obtener el resultado?”.

Normalmente al entrenador es al primero que echan si los resultados no acompañan al equipo. ¿Pasa lo mismo en el caso del Gerente de Ventas, o el de Efectividad de Fuerza de Ventas? Si no elegimos los mejores KPIs… ¿seguro seremos los culpables de la debacle?

Entonces… ¿Cómo decidir las KPIs que nos llevaran a obtener el triunfo? Aquí no les voy a ofrecer una clasificación mundial, algunos KPIs no combinan con otras y encontrar la combinación perfecta es muy difícil. Pues sí, pero no imposible, así que hay que arremangarse y ponerse manos a la obra. A la busca y captura de los indicadores de gestión triunfadores.

¿Por dónde empezar?

Primer paso, los datos. Sacaremos todos los datos que te parezcan importantes, si no hay ninguno que nos resalte… ¡no pasa nada! Se sacan todos, ya habrá tiempo de decidir cuales nos sirven y cuáles no.

Cogemos los datos de la herramienta de reporte que tengamos, recopilamos también datos de otras fuentes, rebuscando entre los logs que deja el sistema, de donde sea, primero a recopilar.

Objetivo de este primer paso: obtención y recopilación de datos.

Segundo paso, sentarse a pensar. 

Necesitamos conocer lo que queremos conseguir, o sea, lo que vamos a cambiar y nos va a transformar en el no va más del negocio. ¿Qué objetivo queremos lograr? No siempre va a ser una venta, o darse de alta en un servicio, puede ser algo más intangible, como “¿quién se ha interesado por este producto?” o “¿cómo está funcionando nuestro servicio de atención al cliente?”.

Tercer paso, tenemos los datos, tenemos los objetivos. ¿A correr? No, ni mucho menos. Ahora hay que decidir qué datos o combinación de datos me llevarán a decidir el KPI perfecto para medir ese objetivo y poder aplicar decisiones de negocio en base a su valor.

Es complicado dar con el KPI correcto. En principio, puede parecer importante y reflejar perfectamente el objetivo. ¿Será el indicador ideal? ¿O nos engaña? Se trata de hacerse 2 preguntas básicas:

- Si sube o baja el dato… ¿es significativo?

Si la respuesta es afirmativa, perfecto. Tenemos una KPI cuya variabilidad es importante, justo lo que estábamos buscando. Seguimos con el cuestionario.

- Si es significativo, ¿tengo recursos para actuar?

Si la respuesta es negativa…, bueno, pues será una KPI impresionante, pero no me va a aportar nada, no podré actuar, no me sirve.

Es decir, no medir más de lo que necesitamos. Está muy bien dar multitud de datos a todas luces interesantes, pero si no nos aportan nada a decidir cómo podemos mejorar, no interesan.

Incluso, a mí me ha pasado, puedes encontrar combinaciones que definan un objetivo muchísimo mejor que el que te han encomendado, lo que te dará una satisfacción sin precedentes.

¿Qué pregunta nos ha hecho llegar a esta KPI? ¿A quién le resulta importante la información que puede ofrecer? ¿Por qué es importante? ¿Cómo llegamos a los datos? ¿Qué preguntas nos surgen con los valores que puede tomar? ¿Qué acciones debemos llevar a cabo si cambia a mejor? ¿y a peor?

Cuarto paso. Crear el contexto. 

Nunca dar el indicador KPI en bruto. Hay que ponerlo en evolución, o compararlo al total de las ventas, u otro servicio, o lo que falta que aumente para llegar a un objetivo…

Depende del KPI pero siempre debe estar englobado en un contexto. Aquí es donde segmentamos el dato, por número de visitas, por cliente / no cliente, por segmento, por especialidad, por rentabilidad… Si es posible, acompañar el dato cuantitativo de algún dato cualitativo complementario (por medio de una encuesta, por ejemplo).

No podemos dejar que, ni nosotros ni nadie, al recibir nuestro informe, nos haga cualquiera de estas preguntas:

¿Qué pasa si en enero hemos vendido 25 unidades de un producto? ¿Es mucho? ¿Es poco? ¿Cumple las expectativas? ¿Estuvo en falla? ¿Cuántos récipes se consiguieron? ¿Cuánto nos falta para cumplir el objetivo? ¿Cuántos usuarios lo buscaron en nuestra página web?, ¿Cuántos usuarios se han convertido en clientes gracias a este producto?

Quinto y último paso. Ya tenemos todas los KPIs, las variaciones, los contextos, y todo perfectamente entretejido. Pues ya solamente falta la guinda del pastel, lo que te dará valor como analista. Y no, no es decidir la forma de presentar los datos. 

Es la valoración del SFE (Sales Force Effectiveness).

Faltan las decisiones que van ligadas a los datos. Es lo que nos debe indicar el SFE o el Gerente de Ventas al analizar los datos, en la parte de acciones a tomar con los cambios. Hay que realizar la interpretación de cómo utilizar estos datos de forma inteligente. Cómo mejorar el panorama, aunque sea un porcentaje pequeño. Aunque vaya todo bien, hay que proponer acciones, pequeños avances, lo que sea.  ¿Qué es importante?  

¿Dónde me puedo centrar? ¿Qué segmento voy a mejorar?.

Somos como los entrenadores, no jugamos pero debemos decidir quienes juegan y como juegan. Paso a paso, partido a partido, gol a gol.  En la segunda parte hablare un poco de cuales según mi experiencia serian indicadores claves en la industria farmacéutica.