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Mientras
este sea probablemente el paso
más
difícil es también
el más crucial. Las Organizaciones de ventas deberían primer determinar qué datos son estratégicos y que datos son
tácticos o accionables.
Esto incluye datos que permiten
que el gerente de ventas pueda tener una
conversación
significativa con
el representante a
cualquier momento
del
proceso de ventas. Estos
datos
deben cubrir ambas dimensiones del
comportamiento
del
representante;
cualitativo y cuantitativo, con uno validando el otro.
Los Datos cualitativos deben venir de la evaluación y valoración de
situaciones de coaching, capacitación y otros modelos de interacción basados
en ventas y competencias que son parte del
proceso de desarrollo del representante. Los Datos cuantitativos vienen de sistemas pasivos basados en
actividades como
CRM, SFA, ETMS u otra información comprada
a terceros como
por ejemplo: proveedores de e-detailing o de datos de prescripción.
El mayor desafío es entonces correlacionar estos datos para que provea al gerente informaciones accionables, no
solamente puntos de datos o resultados. Por ejemplo, ¿Existe correlación entre una sesión de coaching en donde el gerente de ventas identifica
una debilidad con el
representante en una presentación y el
número
o cantidad de actividades
de ventas (visitas de ventas, entrevistas de nuevos clientes, etc.)?
¿La actividad de venta está
de hecho, baja? ¿Soy capaz de comparar esto con
otros equipos o actividades de otro
representante? ¿Cómo esto ha
afectado la
cuota del mercado en mi
región? ¿Cuánto
tiempo y esfuerzo he investido
en este representante en particular tratándose de coaching y capacitación y dónde están
mis
dividendos?
Son estos
tipos de incógnitas
las que requieren informaciones accionables de
tácticas de negocios para que los gerentes de ventas puedan crear un plan con
el representante que
permita corregir el rumbo actual.
Los Planes de acción
que exista el envolvimiento del representante son
simplemente
directivas administrativas, cuando
el representante está comprometido en el
proceso,
esto se convierte en un
proceso de desarrollo del empleado
y el representante casi
siempre tomara posesión del plan.
En segundo lugar, los gerentes de ventas deben presentar algunos
datos estratégicos para
que
ambos, ellos y los representantes puedan ver los
resultados de las acciones tácticas.
Esto crea aceptación
de nuevas iniciativas en
todos los niveles dentro
de
una organización de ventas. Por tanto, esta
información tiene que ser presentada
de
una forma que sea fácilmente comprendida y
capture los elementos
esenciales del modelo de ventas que el equipo operacional
de ventas haya definido.
En otras palabras, el
área de operaciones de ventas
tiene que definir un modelo
de ventas consistente para cada
equipo el cual direcciona tanto
la evaluación de aportaciones (capacitación, coaching)
como la evaluación de resultados (actividades de ventas, volumen, cuota,
cuota de mercado, evolutivo, oportunidades perdidas).
Sin alcanzar esta
estructura
de trabajo
no hay contexto
para mensurar los datos de ventas.
Por último,
el flujo de los datos tácticos tienen siempre que ser bidireccional, a la medida que la inteligencia
táctica alimenta
la planificación estratégica. Gerentes de capacitación
necesitan retroalimentación
en
respecto a la
efectividad de sus programas de capacitación.
¿Los gerentes de ventas están
observando los nuevos comportamientos aprendidos
en el campo? ¿Están más efectivos en
concluir la venta? ¿El
mensaje de mercadeo está más
efectivo? ¿Las hojas de datos anteriores están siendo
utilizadas por el
departamento
apropiado? ¿Esto estimula
el cliente a tomar acción?
Este tipo de información, en el contexto
general de un modelo de ventas puede ayudar a
definir y redefinir programas
que aportan optimizando el retorno
de inversión
al máximo. Y cuando esto es recolectado y evaluado
durante un tiempo
puede ayudar a formar el
modelo
de
ventas y posibilitar que se ajuste más
rápidamente a
las demandas y condiciones del
mercado.
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