Despues de casi 8 meses sin escribir en el blog he dedicado actualizarlo pero dandole un enfoque al CRM, enmarcado en la industria farmaceutica que es donde poseo la mayor cuota de experiencia. Y para entrar directo en el tema este post esta directamente dirigido a uno de los pilares del cambio y del exito en un CRM Farmaceutico que no es otro que el Gerente de Distrito o FLSM (First Line Sales Manager).
Hasta el sol de hoy en la Industria Farmaceutica el médico sigue siendo el destinatario principal de todos los esfuerzos de ventas de las compañías y la efectividad y rentabilidad de los medios digitales hasta el momento siguen dudosas. Todos los mercados tienen la preocupación de cómo ser mejores, más efectivos y cómo atribuir valor a cada cliente, optimizar la asignación de recursos, segmentación, targeting y frecuencia.
Según un reporte publicada en 2012, la
industria farmacéutica invirtió noventa mil millones de dólares en
promoción. De ese total, el 60 por ciento se destinó al equipo de
ventas. Y 10% más se
utiliza en muestras médicas, es decir que el 70 por ciento de lo que
invierte la industria farmacéutica tiene que ver con el equipo de ventas. Y esto no ha cambiado mucho en los últimos tres años. Sin bien es cierto que ya el marketing digital posee el 10% de la cuota de inversión en ventas
Que significa esto, que si bien las industrias empienzan a introducirse con fuerza en los medios digitales y su target individual siguen siendo los médicos, es labor de los visitadores médicos conocer mejor sus targets, efectuar una promoción casi individual, cada vez más personalizada y determinar cuáles son los puntos que más llaman la atención a los médicos. Y es aqui donde las figuras del CRM y el impulso y apoyo que los FLSM prestan a este la piedra angular de esta ecuación que repercutira en el P&L.
Sin dudas la tecnología va a cambiar en algún momento esta ecuación pero va a llevar mucho tiempo para que la interacción con los profesionales de salud se haga sin el elemento humano. Por ello la productividad del equipo de ventas continúa siendo un factor clave para el éxito de la compañía y es parte de lo que se mide en la industria.
La industria ha hecho lo mismo en los últimos cincuenta años. El representante visita al médico con una agenda de ocho a doce visitas al día, le lleva las muestras. Ese trabajo casi no ha cambiado. Lo que sí hay es interlocutores distintos y un mayor poder de las farmacias para cambiar las recetas. El gerente de distrito, tiene en sus manos la posibilidad de revertir la ecuación. Es decir, de volver más productivo y más eficiente al equipo de ventas. Pero no puede hacerlo porque en la actualidad, su rol en la compañía es el de un coach, un motivador para el equipo, cuya performance se mide con métricas antiguas, que no toman en cuenta la eficiencia real que se necesita en el nuevo escenario.
En su equipo tiene sus ocho o diez representantes a los cuales se espera que acompañe, les dé supervisión, orientación o entrenamiento. Además, maneja un recurso financiero considerable. Tiene en su manos 800 mil dólares de recursos de personal. Aparte hay que sumarle los gastos para materiales, muestras y presupuestos para pequeños eventos. Es un desperdicio que a ese gerente se le pida tan poco.
Es necesario valorar en forma diferente su función. Las métricas de desempeño actuales se reducen a controlar el tiempo que pasa en el campo supervisando y lo que alcanza en ventas su equipo versus la cuota y la actividad, se mide si se realizaron las visitas programadas, si la frecuencia ha sigo lograda, pero eso es todo lo que se pide.
El FLSM deberia ser capaz de analizar su mercado, establecer estrategias apropiadas que respondan a las demandas específicas de su target, evaluar la cantidad de recursos y orientar los presupuestos de su departamento en forma customizada para el mismo. Es decir, que las estrategias verticales puedan ser adaptadas a su mercado a fin de optimizar la eficiencia de su equipo. Incluyendo la reducción del mismo.
Siempre he considerado que cuando a alguien se le otorga una gerencia de Distrito es muy parecido a la compra de una franquicia, es un negocio probado con una guia de negocio y en el que se requiere como rol básico la administración de sus recursos materiales y humanos orientado a la efectividad.
Como actualmente no tiene la responsabilidad por la rentabilidad entonces no le importa el gasto en el equipo, ni tampoco el resto de la responsabilidad de los sistemas , cuando se tenga al FLSM preparado y esta analizar su entorno y los cambios y tenga la capacidad de hacer un plan de negocio adaptado a sus condiciones locales, sin ir en contra de la estrategia y el plan de negocios nacional, pero pudiendo adaptar planes puntuales, se tendra un distrito exitoso que generara compañías exitosas.
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