FELIZ NAVIDAD Y PROSPERO CRM 2012

Diciembre, Navidad, un nuevo tiempo y nuevos propósitos, después de una ausencia justa y necesaria, primero por unas merecidas y luego por el proceso de recuperación de las mismas, retomo luego de esta ausencia, la más larga que he tenido desde que inicie este proyecto, aproveche durante estos días de muchas cosas sobre todo espirituales y de búsqueda del yo interno, pero sobre todo disfrute de mis hijos. Y en dedicatoria a ellos escribiré la pequeñas líneas de hoy, porque ellos ya hicieron su carta al niño Jesús o Santa como acostumbramos en Venezuela, yo acostumbro a decirles que le escriban a los dos, yo hice también la mía y pedí entre otras cosas poder aprender a escuchar más, a entender lo que se dice cuando se quiere decir otra cosa, a la riqueza de las palabras y a lo difícil que es escuchar y entender a otros y como siempre a estas alturas surge la pregunta: ¿ Qué tiene que ver todo lo que se ha escrito con CRM?

Bueno sencillo CRM se trata de ver y escuchar al cliente, y plasmar lo escuchado y visto en una herramienta de Gestión, que permita en la siguiente interacción avanzar en la relación sin volver a preguntar lo mismo y sin obligar al cliente a entregar datos repetitivamente, es decir es una filosofía no una herramienta. Por eso siempre repito a cada persona que lo quiera oír no se trata de costosas herramientas ni de costoso software, se trata de establecernos una rutina de planificación, de control, de realizar seguimiento a las gestiones y sobre todo de tratamiento personalizado que es la base del CRM.

Algunos dirán que es muy difícil, pero por esto lleva el nombre de MANAGEMENT, Gerenciar, asignar y distribuir recursos en función de la potencialidad de nuestros clientes, y medir el retorno de esa inversión. Para esto debemos ser planificados, ordenados, orientados hacia el logro.

Sino potenciamos y/o generamos estas actitudes podemos tener los mejores programas de gestión y las herramientas más modernas que los resultados no se serán superiores por esa razón, el cambio debe ocurrir en la gente y su forma de pensar y actuar, no en la tecnología y los recursos que nos pueda proveer.

Otros saboteadores de CRM

A pesar de que las Cuatro Ps siguen siendo las principales amenazas para el éxito de CRM, aquí hay algunos obstáculos más que pueden detener o frustrar un programa de CRM:

La falta de integración de CRM

Implementar varios programas de CRM paralelos en una misma organización: Existen muchas empresas que están conscientes de que tienen varios programas de CRM en marcha. Tal vez el establecimiento de una visión de CRM en toda la empresa era demasiado difícil de manejar. Tal vez sea la organización de diferentes proyectos que comenzaron evolucionado orgánicamente en CRM. O tal vez los objetivos de negocio de cada departamento son mínimamente relacionados. Sea como fuere, el resultado es la múltiple información de la interacción con el cliente, es de suponer que eso es lo que impide a estas empresas a partir de la comprensión amplia de un solo cliente de los posibles comportamientos, mejorar la satisfacción del cliente en el negocio.

Pobre Planificación Organizacional

Si usted ha puesto en marcha un proyecto de CRM y los empleados siguen haciendo preguntas acerca de quién está haciendo qué, algo anda mal. Debido a que CRM es algo relativamente nuevo, las funciones a menudo no se entienden bien. Además, la confusión que existe acerca de si CRM es una iniciativa empresarial o un esfuerzo que exacerba la confusión sobre la propiedad y la autoridad. Algo de esto puede ser atribuido a la política interna de la empresa como de costumbre, pero las dudas acerca de la delimitación del conjunto de actividades y los límites dentro de la organización a menudo tienen respuestas complejas.

El patrocinador del CRM (Project Leader) debe trabajar con el director del proyecto (Funcional Leader) para definir las funciones necesarias para el proyecto y luego pensar en términos de qué, cómo y quién. Después de haber reunido los requisitos de CRM, el alcance y la prioridad de los proyectos, delimitar las tareas para cada uno de ellos (el qué). Luego, tome el tiempo para entender cuáles deberían ser las habilidades necesarias para realizar las tareas (el cómo), y entonces y sólo entonces decidir quién tiene las habilidades necesarias para llevarlas a cabo.

Además, si usted es el jefe de proyecto CRM, esté preparado para tomar algunas decisiones difíciles relacionadas con el personal. Busque el apoyo en la elección de las mejores personas para participar en la definición de requerimientos, desarrollo y despliegue. Y no tenga miedo de contratar a consultores, en particular para los principales obstáculos (la estrategia de planificación, definición de requisitos, proceso y refinamiento, entre otros).

Basado en mi experiencia y en la literatura consultada, estos son los errores más frecuentes a nivel de personal en los proyectos de CRM:

• El director del proyecto CRM es visto como un administrador en lugar de ser visto como un enlace entre la Tecnología y el negocio, que debe encargarse del seguimiento del progreso del desarrollo con las necesidades y las métricas de éxito.

• Los analistas de negocio (contratados para definir los requisitos) hacen su trabajo y se van. Por el contrario, deben participar en el desarrollo de CRM a través de la implementación y despliegue, lo que garantiza la conformidad con los requisitos de cada paso del camino.

• El promotor del desarrollo, manejador del cambio o el impulsor del CRM se ve como un visionario, feliz de predicar la doctrina de la fidelidad de los clientes, pero sin embargo reticentes a hacerse cargo de la misma. Hacer proselitismo de una visión suele ir acompañado de las responsabilidades menos agradables de la resolución de conflictos durante el desarrollo y la definición de la priorización de características y datos.

• Todo lo que se delegada a la empresa consultora seleccionada o ASP. Incluso cuando se subcontrata un CRM, debe existir la participación frecuente de gente del negocio (Marketing y Ventas) y de gente de Tecnología en puestos de control cubiertos por personal interno de la empresa.

Obstáculos CRM - Las 4 P´s (2da Parte)

Privacidad

Últimamente en todas las empresas de EE.UU. que tienen un alto número de registros de clientes y que permiten al acceso a ellos en un sitio Web están enfocados en evitar que personas ajenas accedan a estos registros basados en la regulación de Internet por la Comisión Federal de Comercio.

Las historias de tráfico no autorizado de nombres y direcciones de clientes, están a la orden del día, Toysmart.com fue citado por la Comisión Federal de Comercio después de tratar de cubrir una deuda mediante la venta de sus listas de clientes, que incluía miembros de los nombres y edades de los niños.

¿Qué puede hacer para asegurar la privacidad en su programa de CRM?

• Comprender la importancia: los consumidores son más propensos a compartir su información personal con su empresa si reciben algo valioso a cambio. Incorporar esto en su planificación de CRM garantizara que los clientes estén lo suficientemente motivados para continuar interactuando con usted en cada punto de contacto.

• Publicar su política de privacidad visible en su sitio Web, así como en anuncios de prensa y otras comunicaciones de los clientes.

• Comprender que es el permiso de marketing y las compensaciones entre pedir a los clientes a optar en comparación con no participar. Decidir qué método es mejor para cada canal de comercialización discreta y, de ser posible, para cada cliente.

• Considere la posibilidad de ofrecer a sus clientes acceso completo a toda la información que tenga sobre ello, esta táctica hace que el cliente sea un participante en el manejo de su información, lo que podría mejorar su percepción de su empresa como un socio. Por ejemplo, se puede iniciar sesión en un sitio Web seguro y cambiar sus propios perfiles, en beneficio de ambas partes.

• Solicitar las preferencias de privacidad de cada cliente. Asegúrese de que esta preferencia se convierte en una parte del perfil de cada cliente. Hacer caso a estas preferencias debe ser prioridad para todos los ejecutivos de la empresa.

• Asegúrese de que los usuarios de negocios se clasifican en función de su autoridad para ver y utilizar los datos específicos. Apoyo a una política donde la norma de facto es "el acceso, según sea necesario" en lugar de "acceso para todos".

• Nombrar a un director de privacidad para hacer cumplir las políticas corporativas de privacidad y comunicarlos tanto interna como externamente.

• Siga las prácticas leales del Bureau del Consumidor en los EEUU FTC en relación a la información de "avisos, alternativas, acceso y control."

La privacidad es un gran negocio. Empresas de marketing online establecen su base de operaciones en el seguimiento de rastro de clics anónimos que se han limpiado de su consumo específico de datos. Las grandes empresas de consultoría están ofreciendo auditorias relacionadas con privacidad muy a menudo y a cientos de miles de dólares cada una. Y una serie de despachos de abogados especializados en derecho de privacidad en línea han surgido de la noche a la mañana.

Los grupos de consumidores publican alertas y presionan por estrictas medidas de regulación. Por ejemplo: www.privacy.org, cuyo lema reza "La privacidad es un derecho, no una preferencia", ofrece regularmente informaciones de violaciones de privacidad corporativa en sus titulares.

Mientras tanto, las empresas tienen un interés en datos de consumo crean rápidamente alianzas para aliviar los temores de los consumidores. La Planificación prudente de los pasos a seguir con nuestras interacciones con los clientes y la recopilación de sus datos es la clave.

Política

La declaración de una actividad o un proyecto de tecnología de CRM que no lo funciona como tal aumenta los riesgos de aprobación de cualquier proyecto de CRM.

Se debe entender que una implementación de CRM es un esfuerzo de equipo que requiere la participación de una serie de jugadores de todo el negocio. Se debe asegurar que los proyectos que se estén realizando con la tecnología, datos, o los procesos de negocio se adapten a las necesidades que llevaran a su desarrollo.

Obstáculos CRM - Las 4 P´s (1era Parte)

Hablando de obstáculos, hay un montón de ellos en el camino hacia el éxito de CRM. Algunos obstruyen el inicio del proyecto en la planificación de negocios o en la recogida de requisitos de negocio que permitirían a un equipo de implementación de CRM arreglar algunas cosas. La mayoría de los obstáculos hacia un CRM no son acontecimientos aislados, sin embargo, son los procesos los que erosionan gradualmente un esfuerzo de CRM hasta que el último sistema se convierte en una mera sombra de su visión deseada.

Las Cuatro P

Un proyecto de CRM puede ir mal por muchas razones. Sin embargo, los factores principales son los que se llaman las cuatro P que son procesos, percepción, privacidad, y la política.

Procesos

Uno de los fallos que me he encontrado más a menudo en mi trabajo de campo con los CRM es con empresas que son pragmáticas o no quieren modificar sus procesos de negocio para apoyar mejor las relaciones con clientes. Algunas están dispuestas a reconocer que sus procesos de negocio deben mejorar. Las debilidades de los procesos de negocio existentes deben quedar claras y refinadas antes de implementar la tecnología de CRM.

Muchas empresas cometen el error de comprar una herramienta CRM que soporta los procesos repetibles sólo para descubrir que sus procesos de negocio no se definen suficientemente bien y por eso son repetibles.

Los procesos internos -o la falta de ellos- también pueden poner en peligro un proyecto de CRM.

A menudo, la compañía no ha generado el apoyo interno que necesita para que los nuevos procesos de CRM puedan establecerse. En tales casos, los miembros de la empresa, simplemente se quedarán en su zona de confort, ya que preferirá "la vieja manera de hacer las cosas." Este CRM con el tiempo pasa a un segundo plano dejando su lugar a proyectos más tácticos, tales como el desarrollo de nuevos productos. Es una pendiente resbaladiza.

Percepción

De hecho, los usuarios finales necesitan ver en el CRM un facilitador de su trabajo, no la última de una nueva serie de políticas corporativas. El CRM como imposición corporativa rara vez funciona. Después de que el CRM ha sido implementado, los empresarios deben ser capaces de realizar el mismo trabajo en menos tiempo, o ser capaces de realizar nuevas tareas que en última instancia, faciliten su trabajo y al mismo tiempo, mejoren las relaciones con los clientes.

Y la percepción del cliente también es importante (Es muy importante). Después de todo, la percepción de un cliente de la empresa, es la base que lo hará decidir si va a volver a su sitio Web o tienda. Un CRM puede generar o destruir una alta opinión de un cliente de su empresa y sus ofertas.

Mirando hacia el futuro - CRM

Ir a la par con la tecnología actual es bastante difícil. Si bien la mayoría de las empresas tienen interés de mejorar el servicio al cliente y aumentar las ventas a través de elevar la comprensión de los clientes mejor, también están mirando hacia atrás: las tecnologías de adaptación existentes, invertir en nuevo hardware y software, y la contratación de consultores de gestión para reforzar sus estrategias en la preparación de una revolución en la lealtad del cliente, no están alineadas en esa prioridad.

El cliente como de las PYME

Aunque el proceso no es fácil para los ejecutivos de venta, las compañías se están dando cuenta de que para migrar de un enfoque de producto a un enfoque en el cliente, los clientes deben tener voz y voto en las mejoras a realizar y qué deben ser las prioridades del negocio.

Los clientes deberían ser invitados a participar en sesiones de planificación estratégica para diseñar planes de CRM, así como propuestas de nuevos productos y mejoras de atención al cliente.

No es suficiente simplemente entender a su cliente. Usted necesita ver a su empresa a través de sus ojos. Debemos trabajar en pensar menos como vendedores y más como clientes.

Contrariamente a la sustitución de este contacto de alto nivel entre las empresas y sus clientes, los programas de CRM se complementan facilitando la construcción de relaciones, aprovechando la entrada de los clientes para mejorar los procesos de negocio y registrando las opiniones de los clientes que han tomado el tiempo para participar.

CRM se hace global

Hasta ahora, los proveedores de CRM se han concentrado en los Estados Unidos y los mercados de Europa occidental. Pero los proveedores de CRM y los usuarios deberán tener en cuenta las necesidades de sus otros clientes internacionales.

CRM global por lo general no se aplica a la automatización de la fuerza de ventas o de marketing. (Un gerente de ventas en Argentina probablemente no se preocupa por la lista de contactos de un vendedor francés.) En cambio, El CRM global se centra en los procesos de atención al cliente.

Las consideraciones relacionadas con la tecnología de CRM global pueden ser positivamente abrumadoras. Por ejemplo, ¿Las ubicaciones remotas tienen acceso a su base de datos centralizada de los clientes, o cada país hará un seguimiento de sus propios clientes? ¿Hay acceso en todo el mundo para que el personal de campo pueda monitorear problemas de los clientes? ¿Tiene su centro de llamadas para el soporte del software de CRM de software ofrecer servicio multi-idioma? ¿Qué pasa con los juegos de caracteres no-Inglés “la famosa Ñ”? ¿Existe un único proveedor capaz de soportar el producto, independientemente de dónde se está utilizando? ¿Qué pasa con los dispositivos inalámbricos más comunes en cada pais?

Esto introduce una serie de nuevas consideraciones que no son parte de la estrategia de CRM típicas de cada país. Por ejemplo, las normas europeas de privacidad son más estrictas que en los Estados Unidos y pueden diferir de un país a otro, por lo que la recopilación de datos de clientes puede ser ilegal. Algunos países prohíben de hecho a una empresa dar incentivos a los consumidores por hacer negocios con una empresa asociada, como alquiler de coches, millas de viajero frecuente. En algunos países asiáticos, una comunicación directa de correo electrónico será obligatoriamente descartada a menos que haya sido precedida por un contacto personal. Y muchos países aún rechazan las tarjetas de crédito en favor del dinero en efectivo (CASH).

No debemos implementar un CRM Global hasta tener una buena comprensión de la diferencia en los procesos de negocio en todos los países y estamos seguros de que la necesidad de intercambio de datos supera los requisitos de infraestructura probable pero potencialmente complejas. Estas diferencias podrían hacer que de un sistema CRM algo poco flexible, caro, y en última instancia, es mejor dejar a la oficina de cada país tener el suyo.

Su futuro CRM – Que hacer y no hacer

Con la infraestructura de respuesta al cliente adecuado en el lugar adecuado y un poco de entrenamiento a los empleados más ágiles, los más grandes desafíos pueden convertirse en oportunidades.

Como podemos hacer esto: Haciendo que el terreno de juego sea la venta interna de nuestro CRM. Tal vez usted está preparando una presentación para explicar por qué un CRM es necesario. Aquí están algunas cosas que hacer y qué no hacer para prepararse en esa batalla:

Qué Hacer:

• ¿Se reunieron unos requisitos muy exigentes de negocios antes de introducir el CRM? Lo ideal sería que estos requisitos se originen en las diferentes áreas de la empresa, reforzando entonces su argumento de justificación.

• Hable de la "necesidad, inconveniente o problema," que el CRM va a resolver. Mientras más visible sea el problema mayor sera el grado en que la alta dirección sentirá que debe mejorar.

• Comunicar las acciones de negocio y como CRM ayudara a impulsar los cambios que se requieran para alcanzar las metas.

• Asegúrese que su presentación cuantifica el retorno de la inversión (o retorno de la relación) que se espera de un implementación de CRM. Este bien preparado para argumentar este punto, porque seguro aparecen preguntas.

• ¿Debe hablar de cómo CRM ha ayudado a otras compañías en su mercado?

• ¿Tiene una idea realista de las necesidades presupuestarias? No entonces debería tenerla.

Que No Hacer:

• No centrarse en productos específicos, la arquitectura diagrama de la tecnología, o traer un proveedor para la primera presentación o justificación.

• No evadir las discusiones sobre "lo que hay debajo del capó." Hay que ser perfectamente educado y capaz de satisfacer las preguntas detalladas de los CIO o director financiero que estará lanzando preguntas difíciles. Tocar algunos puntos específicos para cada tecnología de la organización, o los impactos de procesos de negocio de la implementación de CRM.

• No ser cínico cuando los problemas de organización o políticas se plantean.

• No dar la impresión de que CRM es un proyecto finito con un principio y un final.

• No se detenga en las estadísticas engorrosas o informes de analistas.

• No citar o explicar la teoría de la filosofía.

• No endulzar los riesgos.

Es poco probable que cualquier ejecutivo o director esté listo para firmar después de simplemente oír acerca de CRM por primera vez. Como con todo lo demás, la venta de un CRM interno es un proceso, y el primer paso es siempre el más difícil. Estar preparados para educar a la gente y en el peor de los casos inclusive romper algunos paradigmas cerrados.

En muchas empresas, abogar por un enfoque en el cliente es equivalente a la herejía. Algunas personas necesitan tiempo para evolucionar.

Los clientes exigentes

No es tu culpa. Que estaba tratando de ganar cuota de mercado. Así que ahora a sus clientes esperan siempre obtener % 20 de descuento en cada compra de 50 Unidades.

¿Qué hacer ahora?

Puede ser que sea demasiado tarde, por lo menos para ese grupo que primero encontraron su sitio web y siguen respondiendo a las promociones de correo electrónico y compraron las promociones iníciales. Pero no es demasiado tarde para el siguiente lote, que podría comprar de nuevo porque su sitio es fácil de navegar y su servicio al cliente amigable y oportuna. Si usted está considerando ofrecer grandes ofertas a los clientes, debe darse cuenta de que atraerlos no significa mantenerlos.

Debe comprender la forma de identificar el valor negativo de sus clientes, y evitar tentarlos solo con ofertas de dinero que al final usted pierde. Entender lo que son, cuando se presentan, y cuando les ofrecen la oportunidad de negocios rentables. Sino también conocer quiénes son sus clientes de alto valor y lograr diferenciar cómo los tratas.

Servicio al cliente que nos es bueno

Una llamada intratable, no intentar soluciones provisionales por ejemplo, puede erradicar, en 90 segundos, el trabajo y el costo de una iniciativa de CRM completa. El mal servicio al cliente viene en muchas formas. Viene como el empleado de la tienda para el hogar, cuya respuesta es "No", incluso antes de terminar la pregunta, el vendedor que es incapaz de completar un pedido a causa de problemas en el sistema, es la página web que al cuarto intento consecutivo nos ofrece "El servidor está caído" como el mensaje que aparece cuando se intenta acceder a un sitio Web.

Pero mal servicio al cliente también puede significar el personal de tele-ventas agresivo, despachos de mercancía tardíos o un representante de ventas demasiado ocupado para atender su llamada después que usted ha hecho su pedido.

Sea cual sea el problema, se debe poner en práctica una serie de nuevas directrices de servicio al cliente para todos los departamentos de cara al cliente en su empresa. Incorporar estas directrices a la evaluación del desempeño de los trabajadores y de sus paquetes de compensación. En fin, fomentar la satisfacción del cliente. Será un dinero bien gastado.

300 Articulos (Jobs y una filosofia de vida)

300 es una adaptación cinematográfica de la novela de  Frank Miller, la cual relata la Batalla de las Termópilas. "300" es el feroz relato de la antigua Batalla de las Termópilas, en la que el Rey Leónidas (Gerard Butler) y 300 espartanos lucharon hasta la muerte contra Jerjes y su gran ejército persa. Plantando cara al destino, su valor y sacrificio inspiró a toda Grecia a unirse en contra del enemigo persa, fundando los cimientos para la democracia. Tambien además de ser una película 300 es un número compuesto, que tiene los siguientes factores propios: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10, 12, 15, 20, 25, 30, 50, 60, 75, 100, 150 y 300. Como la suma de sus factores es 568 > 300, se trata de un número abundante. Es el 24º número triangular.

Es la suma de dos números primos gemelos (149 + 151). Es la suma de diez números primos consecutivos (13 + 17 + 19 + 23 + 29 + 31 + 37 + 41 + 43 + 47). Es un número de Harshad (un entero divisible entre la suma de sus dígitos en una base dada). Representa igualmente la puntuación perfecta de un juego de bowling. Pero que tiene que ver todo esto con CRM.

Sencillo, para mí este es el artículo 300, de este blog de CRM, se dice fácil, pero bastante agua ha corrido desde sus inicios, 300 significa un camino andado largo hacia atrás, pero a su vez corto hacia adelante, donde terminara este sueño, esta tarea, hoy no lo sabemos aún. Existen 300 artículos publicados (con este) pero faltan muchos más. Como reza la canción de Joan Manuel Serrat “Caminante no hay camino, se hace cambio al andar, al andar se hace el camino, y al volver la vista atrás se ve la senda que nunca se ha de volver a pisar”, 300 artículos son la senda pisada y aprendida, que solo me motiva a continuar.

Por esta razón 300, representa hoy día para mi, lucha, sacrificio, y grandes metas alcanzadas y motivación para alcanzar otras más.  Despido este artículo con “3” grandes pensamientos de Steve Jobs. En honor a una persona que promovió a esos grandes cambios que marcaron y marcaran la diferencia entre los emprendedores, los lideres, los luchadores y los seguidores. Y adicionalmente yo creo en ellos y forman parte de mi filosofía de vida.

“Cuando se innova, se corre el riesgo de cometer errores. Es mejor admitirlo rápidamente y continuar con otra innovación”. Si no funciono no lo lamentes, pasa la pagina y continua hacia adelante, mientras más tardes en superar tus fracasos, más te alejaras de tus éxitos.

“En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No pierdan la fe. Estoy convencido que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que encontrar eso que aman. Y eso es tan válido para su trabajo como para sus amores. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos del corazón, sabrán cuando lo encuentren. Y al igual que cualquier relación importante, mejora con el paso de los años. Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se detengan”

“Estoy convencido que la mitad de lo que separa a los emprendedores con éxito y los que no tienen éxito es la pura perseverancia. Es tan difícil, pones tanto de tu vida en esto, hay momentos tan duros en que la mayoría se da por vencida, no los culpo, es muy difícil y consume gran parte de tu vida. (…) A menos que tengas mucha pasión en lo que haces no vas a sobrevivir, vas a darte por vencido.”

Y el último a título personal:

El día que deje de creer que puedo crear, que puedo mejorar, que puedo motivar, que puedo impulsar cambios, que puedo aprender y enseñar, ese día abre muerto aunque mi cuerpo aun camine sobre la tierra. (José Fontao)

Ejemplos prácticos de listas de requisitos de negocios CRM.

A continuación veremos dos ejemplos prácticos basados en 2 listas de requisitos de negocios reales.

La primera lista, del departamento de marketing de una empresa de televisión por cable, y que representa una lista de requisitos del departamento:

• Los gerentes de producto deben ser capaces de definir sus propias campañas.

• Es necesario cuantificar el impacto de alcanzar a un cliente con múltiples campañas en un año. (¿Cuál es el número óptimo de impactos para un cliente individual en lugar de otro de diferente categoría?)

• Necesitamos poner a prueba las campañas que utilizan el historial de compras.

• Nuestro objetivo es aumentar el número de campañas en periodo en un 400%.

• Tenemos que empezar a apoyar a grupos de productos a través de múltiples campañas.

• Tenemos que asegurarnos de no volver a utilizar a los mismos clientes más de una vez cada tres meses.

• Entender que las campañas existentes son las más adecuadas para un determinado cliente clave. Tenemos que clasificar las actuales campañas por la puntuación de su aplicabilidad a un determinado cliente.

• Tenemos que saber que productos recomendar para aumentar las ventas a un cliente existente.

• Tenemos que entender la mejor audiencia para un paquete determinado.

• Es necesario que comprendamos quien es el mejor cliente para un producto totalmente nuevo, donde no existe historial de ventas.

La siguiente lista también se originó de un departamento de marketing, esta vez de una empresa de comunicaciones de gran tamaño. Sin embargo, esta lista de requisitos fue algo diferente:

• Nuestros Brand Manager necesitan saber si sus campañas recientes han resultado en un aumento en las solicitudes de soporte al cliente.

• Nuestros planificadores de producto nuevos están interesados en saber si las actuales tasas de uso del producto afectaría a las nuevas campañas.

• Nos gustaría analizar cuál será la campaña más exitosa con los clientes que ya gastan más de $ 100 por mes.

• Conocer si la venta directa y los canales de distribución influyen en el éxito de la campaña puede ayudar a las ventas y optimizar estos canales de comercialización y el personal de ventas directas.

• Tenemos que saber que campañas son las más eficaces en los distribuidores. Con la Web, con el e-mail marketing y con la venta directa (telemarketing).

• Efectividad de Ventas le gustaría saber si la eficacia de la campaña está relacionado con la duración de la relación del distribuidor con nosotros.

• Efectividad de Ventas quiere relacionar el éxito de una campaña determinada, con compensación de ventas y los niveles de comisión.

Observe cómo los requisitos de las dos listas se refieren a mejoras de comercialización, sin embargo los elementos de la primera lista son exclusivos del área de comercialización y por lo tanto se puede considerar departamentales.

El Departamento de Marketing de la compañía de cable ha identificado las áreas en las que puede mejorar la eficacia de la campaña y optimizar las interacciones con clientes.

La Efectividad en las campañas es importante en la segunda lista, y, capta las necesidades de la empresa de comunicaciones de involucrar tanto a una muestra representativa de usuarios con una mayor variedad de datos. El primer requisito, por ejemplo, implica el análisis de la atención al cliente (tickets) antes de lanzar una campaña, y los siguientes se refieren a datos de otros sistemas, tales como sistemas de facturación. Los últimos requisitos describen cómo CRM ayudará a la organización de ventas.

En conclusión su plan de negocios CRM no sólo debe incluir como requisitos centrados en el cliente, sino que también debe asignarlos a tácticas específicas aplicables al CRM, proporcionando la conciliación entre la gestión con las características del CRM que se ocupará de los objetivos de negocio.

Para maximizar el éxito del programa CRM propuesto por primera vez, el programa necesita que los requerimientos del negocio:

• Tengan definidos los límites

• Reflejen el valor de la relación costo-beneficio

• Minimicen el impacto en los sistemas existentes.

• Mejorar la eficiencia de trabajo a más de una persona.

• Involucren cambios positivos en los procesos.

Se trata de establecer la mejor relación costo-valor.

Factores típicos para la aprobación de un CRM.

El programa de valor a largo plazo.

Por ejemplo: La iniciativa de una propuesta de CRM a largo plazo. El valor sostenible de una iniciativa de CRM en el área de marketing de la compañía, estima que el aumento objetivo de las tasas de respuesta de marketing son un 50 por ciento (lo que resulta en una tasa de respuesta promedio de 6 por ciento de la campaña), la entrega anual de ganancias netas de unos ingresos de aproximadamente $ 14 millones.

Su adhesión a los objetivos de la empresa.

Por ejemplo: Refiriéndose a las metas establecidas CRM de la empresa o estrategias generales. Un programa de CRM en la empresa nos permitirá alcanzar nuestro objetivo de superar la cuota de 40 por ciento del mercado a través de la disminución de los niveles de deserción y al aumento de campañas de marketing más eficaces.

Su capacidad para conseguir los objetivos clave del negocio

CRM permitirá a la empresa a adoptar un verdadero marketing uno-a-uno con nuestros clientes mediante la entrega de personalización tanto en nuestro sitio Web en tiempo real y adecuar estos perfiles de clientes para nuestro personal de telecentros o telemarketing.

Su costo de una estimación en el desglose de gastos durante el Año Fiscal siguiente.

Por ejemplo, el programa de CRM propuesta se estima que necesitará 1.5 millones en financiación de la tecnología (hardware, software, redes), un adicional de 1 millón para contar con un jefe permanente, 1.5 millones para servicios de consultoría, y medio millón para la adquisición de datos externos.

Sus límites

Ofreciendo una explicación de cómo el resultado de un proyecto CRM incluyen el despliegue de auto-servicio, habilitado para la Web y servicios Web de preguntas frecuentes para aliviar la demanda en el centro de contacto.

Las necesidades de personal

Se requerirá de personal necesario para recoger estos requisitos, la adquisición de tecnología, el desarrollo y despliegue de la solución CRM

Además se puede estimar la necesidad de

• Un gerente de desarrollo de CRM

• Dos especialistas del producto CRM

• Un arquitecto CRM (consultor)

• Un administrador de bases de datos adicionales

Evaluación de riesgos.

Una descripción de los riesgos potenciales involucrados en el lanzamiento de un programa de CRM en este momento. Debemos prever renuencia histórica de las organización basadas en e-business a compartir sus datos, puede existir limites en el acceso a la compra de Web de los clientes existentes y a su historia de auto-servicio, haciendo que los perfiles de cliente tengan incompleta la historia y sus decisiones resultantes pueden ser potencialmente defectuosas.

Entender los procesos de negocio Parte 2

Además, intente ver sus procesos de negocio desde una perspectiva organizativa. La mayoría de las actividades del proceso de planificación descuidan este paso, pero las respuestas a preguntas como las siguientes en la lista puede dar lugar a procesos más altamente refinados y que pueden identificar oportunidades para mejorar su infraestructura en general:

• Para que un proceso de negocio en que se da la cara al cliente, cuántos departamentos están involucrados?

• ¿Cuántos miembros del personal de contacto real trabajan en cada proceso?

• ¿Qué datos se transfieren entre las áreas de las empresas y cuántos son?

• ¿La información que se comparte cuando existe un cambio, se adecua al proceso? ¿Con qué frecuencia?

• ¿Las áreas involucradas en cada proceso del negocio están de acuerdo sobre las reglas de negocio y terminología comunes?

Al diseñar y documentar los procesos de negocio, es útil entender no sólo la opinión del cliente o dueños del proceso, también debemos entender su complejidad inherente.

Los analistas de negocio pueden acceder a los procesos antiguos para proporcionar a los interesados de desarrollar el CRM gráficas de antes y después de los procesos durante la recopilación de requisitos. Desarrolladores y programadores pueden usar los modelos para asegurar que el sistema de CRM refleja la visión de estos procesos.

El objetivo principal del modelado de procesos de negocio de CRM, sin embargo, es la mejora de los procesos tradicionales o aquellos defectuosos y por lo tanto mejorar la interacción con los clientes. Si usted necesita para documentar los procesos inicialmente una pizarra en lugar de esperar a instalar la última herramienta de modelado gráfico, hagalo. La herramienta no es tan importante como el resultado. Como todas las actividades de modelado de procesos, el objetivo debe ser modelo y perfeccionar la experiencia del cliente óptimo.

Los procesos de negocio que abarcan múltiples departamentos, no sólo serán más difíciles de documentar, también tendrá que llegar a un consenso para ello, lo que añade más tiempo a la labor. Es clave documentar los procesos de negocio antes o en paralelo con el resto de la planificación de su CRM para que cuando llegue el momento de elegir un producto CRM, usted sepa cuáles son las mejores herramientas a elegir.

Hablando de la selección de tecnología, la comprensión de los requisitos de CRM y hacer el plan de negocios para un nuevo programa de CRM tiene que realizarse antes de elegir cualquier producto de CRM. De esta manera, la tecnología asegurará satisfacer las necesidades y no al revés.

Entender los procesos de negocio Parte I

Usted probablemente ya sabe intuitivamente en zona o área un CRM genera el mayor retorno. Pero, ¿desea automatizar o mejorar un proceso existente? ¿Hay un proceso diseñado o descrito para empezar? Todos los programas de CRM implantados con éxito implican una mejora de los procesos de algún tipo. ¿Cuál cree qué va a ser el suyo?

CRM fue diseñado inicialmente para ayudar a resolver tácticamente, de cara al cliente los problemas del negocio. El factor común de los procesos de negocio relacionados con CRM es que deben ser diseñados en torno a la perspectiva del cliente con el objetivo último de mejorar la experiencia del cliente.

El análisis de sus procesos de negocio

Si usted tiene documentados los procesos internos ya y estos procesos están centrados en el cliente, que está muy por delante en la carrera. La mayoría de las veces, los procesos empresariales existentes deberían ajustarse antes de que ser implementado un programa de CRM,

A veces los procesos empresariales existentes deben ser totalmente destruidos y una empresa debe empezar de cero. Se debe evitar aferrarse a sus interacciones con los clientes tradicionales sólo porque asi trabajado en el pasado.

Si no se han documentado los procesos, o si su necesidad es la de reformar los procesos, se deben hacer las siguientes preguntas para cada actividad de cara al cliente de negocios involucrados en cada requisito de CRM:

• Este es el resultado tangible del proceso (por ejemplo, un número de orden de compra o de autorización de devolución) visto o experimentado por el cliente?

• ¿Existe una oportunidad para reunir más datos de los clientes en puntos de contacto descrito en el proceso?

• ¿Cada interacción demuestra el valor para el cliente?

• ¿Hay alguna interacción que hace perder el tiempo al cliente?

• ¿Este proceso mejora nuestra capacidad de ver a este cliente como un individuo?

• ¿Existe una oportunidad para impresionar a los clientes o personalizar la interacción de los clientes en puntos de contacto?

• ¿Podemos incluir control de excepciones para garantizar un servicio preciso y personalizar las interacciones?

• ¿Puede este proceso ser mejorado o incluso eliminado de clientes de alto valor? ¿Qué pasa con el valor de nivel medio?

Si usted no sabe la respuesta a dos o más de estas preguntas, usted haría un buen trabajo si se toma el tiempo para planificar los procesos nuevos o los ya existentes e identificar las áreas que pueden ofrecer una mejor experiencia del cliente y los plazos.

La justificación del costo en el CRM II

Otro costo a considerar cuando se justifique CRM es el costo de retrasar la decisión de implementación. Por ejemplo, incluir una sección citando el costo de oportunidad después de retrasar la adhesión a un programa de CRM:

• El costo de las oportunidades de mercado perdidas, incluyendo:

• El costo de la pérdida de clientes debido a los eventos de marketing competitivo.
• Reducción de la eficacia de nuevos productos debido a la falta de comprensión del mercado.
• Continuo aumento de costos de comercialización debido a las campañas mal enfocadas y / o hacia un público objetivo de gran tamaño.
• Pérdida de las habilidades y experiencia del personal debido a la redistribución del personal destinado a ello.
• Pérdida de experiencia debido a la normalidad las tasas de deserción de personal
• Reducción de la lealtad del cliente y la percepción debido a la incapacidad para mejorar la experiencia de relación con el cliente.

De hecho, muchas empresas que se encargan de comercializar CRM basan su estrategia en que la medición de éxito no se basa en el retorno de la inversión sino en el retorno de la relación (ROR). Retorno de la relación implica la posibilidad de comparar el antes y el después de los efectos de la CRM en el valor y lealtad del cliente.

¿Disponemos de clientes que ubicamos en el sector de nivel medio incrementaron su valor comercial?

¿Tenemos clientes que hemos estado "dispuesto a perder" y llegan en realidad a ser más rentables desde que el CRM se creó?

 

La medición del ROR puede ser subjetiva, pero puede proporcionar a una empresa la capacidad de identificar los componentes de CRM, hacer cambios en los procesos de negocio o ser más específicos en las comunicaciones buscando mejorar las relaciones con los clientes y por ello los clientes que parecen más receptivos a las nuevas acciones de negocio centradas en el cliente. Entonces a partir de allí la empresa puede formalizar lo que funciona y ajustar lo que no.

Una última palabra sobre el retorno de la inversión en un CRM: Si su compañía está pensando en implementar CRM debido a los ahorros de costes que promete, tenga cuidado. Con la complejidad cada vez mayor y los precios de los productos de muchos CRM, ver el retorno de la inversión podría tomar algunos años.

La justificación real de un CRM se remonta a la mejora de la experiencia del cliente con su empresa, la humanización de esta experiencia, y hacer que sea más fácil hacer negocios con usted. CRM se basa en la gestión y la supervisión de su relación con los clientes y aumentar su valor para la empresa. Se trata de motivar a los clientes que cuenten a sus amigos la experiencia de comprar nuestros productos. Esto también puede resultar en ingresos en el futuro. Por eso cuando un buen cliente esta sólo a un clic de distancia, cualquier retraso en la implementación de un CRM puede ser riesgoso.

Preparación del Plan de Negocio para un CRM

¿Necesita la financiación de un nuevo proyecto de CRM para este año?

Asegúrese de que tiene un modelo de negocio muy fuerte primero. Esto es debido a que las preocupaciones existentes sobre una desaceleración económica están haciendo que las empresas sean mucho más selectivas de lo habitual, sobre cómo y dónde asignar sus presupuestos de Nuevas Tecnologías.

Si su empresa es un conglomerado multinacional con un proceso de jerarquías estructurado, es más probable que tenga la necesidad de justificar su programa de CRM ante la dirección. Un plan de negocios de CRM incluye varios componentes discretos que, combinados, explican la propuesta de valor y el plan de implementación táctica de CRM.

Entender el proceso de aprobación del programa en su empresa le llevará un largo camino hacia la creación de un plan de negocios sólido y útil. Muchas empresas cuentan con comités jerárquicos formado por ejecutivos de diversas áreas. Estos ejecutivos deben decidir qué programas financiar y la cantidad de dinero para asignar a cada uno de ellos, basado en el contenido del plan de negocios, así como un lanzamiento formal del team patrocinador del programa.

El plan de negocios también puede incluir:

• La necesidad de nuevas tecnologías

• El impacto de las tecnologías existentes

• El apoyo continuo y el mantenimiento

• Las Alternativas de CRM

Incluso si su compañía no tiene un programa estructurado de proceso de aprobación, incluyendo una discusión de cada una de las consideraciones anteriores en su plan de negocio CRM se asegurará de que usted ha hecho su investigación y ayudara a reforzar sus argumentos.

Definición de los requisitos de CRM

La medida en que pueda alinear sus objetivos de negocio de CRM a la estrategia general de su empresa es proporcional a la cantidad de fondos es probablemente reciba.

Desafortunadamente, muchas compañías no cuentan con una serie de estrategias corporativas transparentes a las que un conjunto de iniciativas de CRM se pueda alinear. Los días en que los grandes proyectos de alineación estratégica estaban llenos de consultores de gestión y carpetas rebosantes de hojas de cálculo quedaron afortunadamente detrás de nosotros.

Definir el conjunto de requisitos de negocio para un CRM es sin embargo crucial, sus objetivos deben estar centrados en el cliente y ser naturaleza táctica. El objetivo de "mejorar la cadena de suministro", por ejemplo, podría centrarse en el cliente y las tácticas a seguir o no, dependiendo de las mejoras previstas. Por su propia definición, los requisitos de negocio deben ser específicos.

La Recopilación de los requisitos puede ser un proceso largo y complejo, pero en el fondo se trata de una lista de lo CRM puede hacer por el negocio. Para cada área de negocio, debe existir la siguiente pregunta: "¿Qué necesidad u oportunidad puede ayudarnos a mejorar una implementación de CRM?"

La respuesta depende del ejecutivo, área u organización crea que mejora un CRM. Pero también se basa en la comprensión de la complejidad de la iniciativa CRM.

CRM es concebido como un programa para toda la empresa que va a tocar varias áreas de negocios o como un proyecto departamental que requieren una sola función. Su capacidad para responder a esta pregunta es fundamental no sólo para la planificación de su programa de CRM, sino también en la elección de sus productos de CRM y de definición de las actividades de implementación.

La justificación del costo en el CRM

Al poner en marcha un programa visible y de gran alcance, tal como un CRM, es sólo cuestión de tiempo antes de que un ejecutivo de alto rango pregunte: "¿Cuánto dinero hemos gastado en esto del CRM, y que hemos conseguido a cambio?"

El grado en que su programa de CRM ha sido deliberadamente planeado y ejecutado es el grado en que usted tendrá una respuesta a esta pregunta.

Cualquier programa de CRM tiene tres posibles resultados financieros:

1. Aumento de los beneficios

2. Punto de equilibrio

3. La pérdida de ingresos

Desafortunadamente, la cuantificación de la cantidad de beneficios adicionales que se generan o el dinero ahorrado a través de CRM es difícil. A diferencia de los sistemas más sencillos de funcionamiento que ofrecen tanto resultados definidos como mejoras cuantificables, las prácticas de CRM sin precedentes de negocio por su propia naturaleza no se pueden medir. La comparación de nuevos canales de venta, tales como la Web de los canales tradicionales invita a la comparación de manzanas con naranjas. Además, a diferencia de sus homólogos tecnológicos, CRM proporciona a menudo un retorno de la inversión que es a la vez fuerte y de data dura y paralelamente débil y de data blanda.

Desde un punto de vista de retorno automático, CRM puede ofrecer recuperación significativa de la inversión que es sin embargo difícil de cuantificar. Puede existir mejoría en la satisfacción de los empleados, mejoras culturales y en los lugares de trabajo, liderazgo percibido a nivel tecnológico, y la reputación de la ampliación del mercado son algunos ejemplos. Incluso conceptos como la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente, tanto crucial para el éxito del negocio, son difíciles de medir.

En marzo de 2000 un estudio de CRM realizado por META Group / IMT reveló que el 90 por ciento de las cincuenta mayores empresas de CRM admitieron no poder cuantificar el retorno de sus iniciativas de CRM.

Para algunas empresas, sólo saber que, después de implementar el CRM, sus cifras de ventas superaron el promedio de la industria es suficiente.

Desde una difícil perspectiva de medir el retorno de la inversión, CRM puede resultar en ingresos o ahorros de costes a través de los indicadores cuantificables siguientes:

1. Centrada en el cliente haciendo más eficientes los procesos de negocio.

2. Disminución de la deserción o abandona de los clientes.

3. Aumento de las ventas.

De hecho, todos los objetivos de negocio se deben definir como parte de la planificación de su CRM a largo plazo principalmente si el ROI se va a centrar en una de las tres mediciones.

Por ejemplo, podríamos asignar cada una de los objetivos uno o más parámetros, como por ejemplo: "A" significa la eficiencia de los procesos de negocio, "B" disminuyó desgaste de los clientes, y "C" aumento de las ventas.

La forma más sencilla para calcular la promesa financiera de uno de estos objetivos de negocio es medir cómo se está haciendo actualmente y lo que le está costando. Desafortunadamente, debido a que muchas de estas iniciativas implican nuevos paradigmas empresariales, a menudo no hay nada que medir.

Es importante destacar que al explicar un ROI financieros de CRM a un director financiero o al contador de las empresas se le pregunte si al implementar un CRM tendrá más valía el valor del tiempo o el valor del dinero.

De hecho, los costos que justifican un programa de CRM para la mayoría de las empresas suponen unos fondos presupuestarios ajustados a un solución de CRM o a otro proyecto de prioridad similar o superior. El objetivo es hacer justificar el valor de la implementación de un CRM en comparación con otros programas corporativos potenciales. Aunque examinar el valor temporal del dinero podría valer la pena si su elección es implementar CRM o por ejemplo comprar bienes raíces, la mayoría de las empresas que están considerando implementar un CRM van a gastar su dinero en un proyecto. La cuestión es de dónde obtener el mayor provecho de su dinero del presupuesto destinado a ese fin.

ROI en CRM - RFM Enlaces a Valor de la duración

Esta aplicación RFM se basa en crear filas de cada cliente en la Frecuencia, Secuencia, y los parámetros de valor monetario contra todos los demás clientes, y crea una "puntuación de RFM" para cada cliente. Los clientes con altas calificaciones suelen ser los más rentables, y tienen más probabilidades de repetir un comportamiento (visita o de compra, por ejemplo), y la más alta capacidad de respuesta a las promociones. Lo contrario se aplica a los clientes con bajos puntajes RFM.

Suponiendo que la conducta con que se clasifican los clientes utilizando RFM tiene un valor económico, mientras mayor es la puntuación de RFM, más rentable es el cliente para el negocio ahora y en el futuro. Por esta razón, RFM está estrechamente relacionada con otro concepto de marketing de bases de datos: Valor de la duración (LTV). LTV es el beneficio neto esperado de un cliente contribuirá a su negocio mientras el cliente sigue siendo un cliente.

Debido a la vinculación con el LTV, las técnicas RFM se pueden utilizar como un indicador de la rentabilidad futura de una empresa. Los clasificados según RFM como altos clientes tienen más probabilidades de seguir comprando y visitando, y son más propensos a responder a las promociones de marketing, estos clientes puedan tienen el valor de vida más alto. Lo contrario aplica para los clientes de bajo RFM, son los menos propensos a comprar o visitar una vez más y los menos propensos a responder a las promociones de marketing, estos clientes suelen tener LTV bajo.

Una alta puntuación RFM representan un potencial de negocio futuro, porque los clientes están dispuestos e interesados en hacer negocios con usted, y tienen alto LTV. Puntajes bajos representan la disminución de oportunidades de negocio, LTV bajo, son una bandera de que algo hay que hacer con estos clientes para aumentar su valor.

Una simple aplicación de RFM es tasa crítica de análisis, donde "creamos fronteras" siendo seleccionadas por Frecuencia, secuencia y valor monetario, y la base de clientes son evaluados contra estos obstáculos como un grupo.

Un Índice de rendimiento mínimo es simplemente el porcentaje de sus clientes que tienen al menos un nivel de actividad de determinadas Frecuencias, Secuencias, y el valor monetario. Es el porcentaje de clientes que se han involucrado en una conducta desde una fecha determinada (Frecuencia), participan en un comportamiento de un determinado número de veces (secuencia), o han comprado una cantidad determinada en el tiempo (valor monetario).

Debido a la relación entre RFM y Valor de la duración, se puede concluir:

Si el porcentaje de clientes en cada obstáculo (Frecuencia, Secuencia, valor monetario) está creciendo, el negocio es saludable y próspero. Los clientes están respondiendo positivamente a la experiencia que reciben, y como grupo son más propensos a participar en la generación de beneficios en el comportamiento futuro.

Si ocurre lo contrario, y el porcentaje de clientes en cada obstáculo (Frecuencia, Secuencia, valor monetario) está disminuyendo en el tiempo, los clientes de alto valor son la deserción y el valor futuro de su negocio se está cayendo. Estos clientes como grupo, son los que respondieron negativamente al servicio en general que están recibiendo.