Ejemplos prácticos de listas de requisitos de negocios CRM.

A continuación veremos dos ejemplos prácticos basados en 2 listas de requisitos de negocios reales.

La primera lista, del departamento de marketing de una empresa de televisión por cable, y que representa una lista de requisitos del departamento:

• Los gerentes de producto deben ser capaces de definir sus propias campañas.

• Es necesario cuantificar el impacto de alcanzar a un cliente con múltiples campañas en un año. (¿Cuál es el número óptimo de impactos para un cliente individual en lugar de otro de diferente categoría?)

• Necesitamos poner a prueba las campañas que utilizan el historial de compras.

• Nuestro objetivo es aumentar el número de campañas en periodo en un 400%.

• Tenemos que empezar a apoyar a grupos de productos a través de múltiples campañas.

• Tenemos que asegurarnos de no volver a utilizar a los mismos clientes más de una vez cada tres meses.

• Entender que las campañas existentes son las más adecuadas para un determinado cliente clave. Tenemos que clasificar las actuales campañas por la puntuación de su aplicabilidad a un determinado cliente.

• Tenemos que saber que productos recomendar para aumentar las ventas a un cliente existente.

• Tenemos que entender la mejor audiencia para un paquete determinado.

• Es necesario que comprendamos quien es el mejor cliente para un producto totalmente nuevo, donde no existe historial de ventas.

La siguiente lista también se originó de un departamento de marketing, esta vez de una empresa de comunicaciones de gran tamaño. Sin embargo, esta lista de requisitos fue algo diferente:

• Nuestros Brand Manager necesitan saber si sus campañas recientes han resultado en un aumento en las solicitudes de soporte al cliente.

• Nuestros planificadores de producto nuevos están interesados en saber si las actuales tasas de uso del producto afectaría a las nuevas campañas.

• Nos gustaría analizar cuál será la campaña más exitosa con los clientes que ya gastan más de $ 100 por mes.

• Conocer si la venta directa y los canales de distribución influyen en el éxito de la campaña puede ayudar a las ventas y optimizar estos canales de comercialización y el personal de ventas directas.

• Tenemos que saber que campañas son las más eficaces en los distribuidores. Con la Web, con el e-mail marketing y con la venta directa (telemarketing).

• Efectividad de Ventas le gustaría saber si la eficacia de la campaña está relacionado con la duración de la relación del distribuidor con nosotros.

• Efectividad de Ventas quiere relacionar el éxito de una campaña determinada, con compensación de ventas y los niveles de comisión.

Observe cómo los requisitos de las dos listas se refieren a mejoras de comercialización, sin embargo los elementos de la primera lista son exclusivos del área de comercialización y por lo tanto se puede considerar departamentales.

El Departamento de Marketing de la compañía de cable ha identificado las áreas en las que puede mejorar la eficacia de la campaña y optimizar las interacciones con clientes.

La Efectividad en las campañas es importante en la segunda lista, y, capta las necesidades de la empresa de comunicaciones de involucrar tanto a una muestra representativa de usuarios con una mayor variedad de datos. El primer requisito, por ejemplo, implica el análisis de la atención al cliente (tickets) antes de lanzar una campaña, y los siguientes se refieren a datos de otros sistemas, tales como sistemas de facturación. Los últimos requisitos describen cómo CRM ayudará a la organización de ventas.

En conclusión su plan de negocios CRM no sólo debe incluir como requisitos centrados en el cliente, sino que también debe asignarlos a tácticas específicas aplicables al CRM, proporcionando la conciliación entre la gestión con las características del CRM que se ocupará de los objetivos de negocio.

Para maximizar el éxito del programa CRM propuesto por primera vez, el programa necesita que los requerimientos del negocio:

• Tengan definidos los límites

• Reflejen el valor de la relación costo-beneficio

• Minimicen el impacto en los sistemas existentes.

• Mejorar la eficiencia de trabajo a más de una persona.

• Involucren cambios positivos en los procesos.

Se trata de establecer la mejor relación costo-valor.

Modelado de interacciones con los clientes

Se podría argumentar que los días de la reingeniería de procesos de negocio (BPR), cuando las empresas rediseñaron sus procesos centrales para impulsar nuevos niveles de eficiencia, están de vuelta con la generación CRM.

CRM por lo general comienza con una pregunta de negocios como ésta: "¿Cómo debemos tratar a los clientes valiosos cuando solicitan una habitación en un hotel que está lleno" La inquietud de negocio implica mejorar los procesos orientados al cliente que a su vez puede ser automatizado con la tecnología.

Estas dudas del negocio estaban en la mente del director general de una importante cadena hotelera a principios de 2001. El director general había recibido varios informes de la competencia que indicaba que en la mayoría de los hoteles de cuando existían saturación de habitaciones los invitados iban a su principal competidor. El problema era que muchos de estos clientes se habían quedado 100 o más noches con esta cadena. No sólo eran importantes, eran rentables. Una consulta al almacén de datos de la cadena hotelera indicó que estos huéspedes frecuentes representaron sólo el 8 por ciento de los clientes de la empresa, pero fueron responsables de 40 por ciento de sus beneficios.

La cadena hotelera había estado más "centrada en la propiedad" que “centrada en el cliente”, pero ahora se reconoce el valor de asegurar que estos clientes de alto rendimiento se mantengan leales. En el pasado, esto significaba dar a los clientes de alto rendimiento o valor "paquetes de bienvenida" de bocadillos gratis y artículos de tocador. Sin embargo, estos beneficios sólo funcionaban cuando este cliente ya había realizado una reserva.

Para entender cómo tratar a sus mejores clientes mejor, se realizo un proceso de interacción con los clientes existentes.

La buena noticia fue que la empresa hotelera pudo diferenciar a sus clientes de alto valor, uno de los principios fundamentales de CRM. Se les asigno una tarjeta que tenía su propio número de teléfono gratuito para dirigirlos a los agentes de call-centers capacitados para tomar su tiempo cuando se trata de clientes de alto valor.

La mala noticia era que si el cliente necesitaba la habitación de inmediato, porque normalmente no quieren arriesgarse a la lista de espera simplemente llamaba a una cadena de hoteles de la competencia. El Data Warehouse de la empresa comprobó que los datos de todos los huéspedes frecuentes a los que se les negó reservas en su primer intento, sólo el 24 por ciento aceptó ser colocado en una lista de espera, y sólo el 11 por ciento en realidad terminó por quedarse en una de las propiedades de la cadena.

La cadena hotelera decidió tomar el concepto de diferenciación de los clientes un poco más allá. Esto significó la adopción de nuevas políticas de este tipo de reservas frecuente visitante:

• Apoyo a las reservas de varios canales, incluyendo teléfono, fax y Web

• Creación de una reserva especial del sitio Web para clientes frecuentes

• Tener en el sistema propiedades en proximidad, por lo que podría sugerir RSC hoteles alternativos en la misma cadena

• "Avance de bloqueo" a un mayor número de habitaciones para clientes valiosos en los hoteles de alta demanda.

Las políticas resultantes de reservas a estos clientes frecuentes dictó un proceso de reservas más especializados, gran parte de ella se ha automatizado, por lo que es más fácil para el cliente para comunicarse con la empresa. La regla de las interacciones de los clientes es que cada interacción, de entrada o salida, deben tener el potencial para mejorar la experiencia del cliente. Al ofrecer a sus mejores clientes una selección de los medios de comunicación para hacer la reserva, el hotel efectivamente ha prestado más valor al cliente.

Esta cadena hotelera sabía que necesitaba para poner en práctica un poco de CRM operacional y un poco de analítico. El departamento de atención al cliente entiende las necesidades del negocio, e incluso sabía dónde quería comenzar. Los especialistas de atención al cliente y los analistas de negocio trazaron el proceso de nuevas reservas, centrándose en los puntos de contacto de los diferentes clientes para asegurar que las interacciones individuales representaron una mejora con respecto al proceso tradicional.

En este caso, el conjunto fue mayor que la suma de sus partes. Era un "suave" beneficio de CRM que en última instancia dictó la mayor recuperación de la inversión: la cadena hotelera también fue capaz de aumentar su fidelidad a la marca. Los clientes de alto valor poco a poco se dieron cuenta de que cuando llamaron a la línea de reservas de clientes frecuentes, su probabilidad de conseguir una habitación, aunque no en una propiedad de primera elección, fue mayor que antes y mucho más alta que cuando llamaba a una cadena de la competencia. Los clientes ya no tenían que perder tanto tiempo llamando en torno a diferentes hoteles, ya que el departamento de servicio al cliente se había convertido en algo más que un agente de reservaciones: era ahora un defensor del cliente. Los clientes son cada vez más y aumento la seguridad de que, al contactar con la cadena hotelera tendría un lugar en su ciudad solicitada. El proceso de CRM había aumentado la lealtad en estos clientes de alto valor y la probabilidad de que volvieran a llamar.