Al poner en marcha un programa visible y de gran alcance, tal como un CRM, es sólo cuestión de tiempo antes de que un ejecutivo de alto rango pregunte: "¿Cuánto dinero hemos gastado en esto del CRM, y que hemos conseguido a cambio?" El grado en que su programa de CRM ha sido deliberadamente planeado y ejecutado es el grado en que usted tendrá una respuesta a esta pregunta.
Cualquier programa de CRM tiene tres posibles resultados financieros:
1. Aumento de los beneficios
2. Punto de equilibrio
3. La pérdida de ingresos
Desafortunadamente, la cuantificación de la cantidad de beneficios adicionales que se generan o el dinero ahorrado a través de CRM es difícil. A diferencia de los sistemas más sencillos de funcionamiento que ofrecen tanto resultados definidos como mejoras cuantificables, las prácticas de CRM sin precedentes de negocio por su propia naturaleza no se pueden medir. La comparación de nuevos canales de venta, tales como la Web de los canales tradicionales invita a la comparación de manzanas con naranjas. Además, a diferencia de sus homólogos tecnológicos, CRM proporciona a menudo un retorno de la inversión que es a la vez fuerte y de data dura y paralelamente débil y de data blanda.
Desde un punto de vista de retorno automático, CRM puede ofrecer recuperación significativa de la inversión que es sin embargo difícil de cuantificar. Puede existir mejoría en la satisfacción de los empleados, mejoras culturales y en los lugares de trabajo, liderazgo percibido a nivel tecnológico, y la reputación de la ampliación del mercado son algunos ejemplos. Incluso conceptos como la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente, tanto crucial para el éxito del negocio, son difíciles de medir.
En marzo de 2000 un estudio de CRM realizado por META Group / IMT reveló que el 90 por ciento de las cincuenta mayores empresas de CRM admitieron no poder cuantificar el retorno de sus iniciativas de CRM.
Para algunas empresas, sólo saber que, después de implementar el CRM, sus cifras de ventas superaron el promedio de la industria es suficiente.
Desde una difícil perspectiva de medir el retorno de la inversión, CRM puede resultar en ingresos o ahorros de costes a través de los indicadores cuantificables siguientes:
1. Centrada en el cliente haciendo más eficientes los procesos de negocio.
2. Disminución de la deserción o abandona de los clientes.
3. Aumento de las ventas.
De hecho, todos los objetivos de negocio se deben definir como parte de la planificación de su CRM a largo plazo principalmente si el ROI se va a centrar en una de las tres mediciones.
Por ejemplo, podríamos asignar cada una de los objetivos uno o más parámetros, como por ejemplo: "A" significa la eficiencia de los procesos de negocio, "B" disminuyó desgaste de los clientes, y "C" aumento de las ventas.
La forma más sencilla para calcular la promesa financiera de uno de estos objetivos de negocio es medir cómo se está haciendo actualmente y lo que le está costando. Desafortunadamente, debido a que muchas de estas iniciativas implican nuevos paradigmas empresariales, a menudo no hay nada que medir.
Es importante destacar que al explicar un ROI financieros de CRM a un director financiero o al contador de las empresas se le pregunte si al implementar un CRM tendrá más valía el valor del tiempo o el valor del dinero.
De hecho, los costos que justifican un programa de CRM para la mayoría de las empresas suponen unos fondos presupuestarios ajustados a un solución de CRM o a otro proyecto de prioridad similar o superior. El objetivo es hacer justificar el valor de la implementación de un CRM en comparación con otros programas corporativos potenciales. Aunque examinar el valor temporal del dinero podría valer la pena si su elección es implementar CRM o por ejemplo comprar bienes raíces, la mayoría de las empresas que están considerando implementar un CRM van a gastar su dinero en un proyecto. La cuestión es de dónde obtener el mayor provecho de su dinero del presupuesto destinado a ese fin.
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