Maximizando su ROI al Implementar el CRM

Aquí están varias mejores prácticas cuando se busca maximizar el retorno de la inversión en un CRM:

Elegir una Solucion de CRM que esté basada en la nube.

Todos los principales proveedores de CRM ofrecen versiones de sus aplicaciones en la nube. La elección de este software como servicio (SaaS) significa que las empresas ya no tienen que lidiar con instalaciones de CRM, demanda de apps, servidores, problemas de software, y nuevas actualizaciones de la versión.
 
Integración con aplicaciones que Proporcionen Valor Agregado. 

Tome ventaja de las nuevas aplicaciones empresariales y sociales que están ahí fuera, e intégrelos con su sistema de CRM. Estos incluyen la automatización de marketing y software de contabilidad, además de herramientas sociales que sean claves para el negocio, que permitan a su empresa seguir a la gente, la información y los grupos en las redes sociales, y la captura de datos en tiempo real.
 
Permitir la integración móvil. 

Hacer que todo sea accesible en los dispositivos móviles de sus vendedores para que puedan trabajar en la carretera, cosas como la revisión de la correspondencia, gestión de contactos y cuentas. La integración también debería idealmente trabajar con los sistemas de back-office, redes sociales, y conferencias web.
 

Y estas serian algunas de las prácticas que deben evitarse cuando se trata de maximizar el ROI de su CRM:
 
Las luchas internas entre Ventas y Marketing.

Los Datos que se almacenan y trabajan en un CRM son valiosos cuando se utilizan para calificar clientes potenciales para el departamento de ventas y para mostrar que las campañas de marketing conducen a las ventas. Pero esto se puede perder si ventas y marketing no trabajan coordinados.

Antes de implementar o trabajar en cualquier otra cosa, se debe conseguir que ambos departamentos tracen objetivos comunes, y lleguen a acuerdos de cómo utilizar los datos.
 
Generación de informes.

Muchos CRMs pueden presentar los datos en un informe con formato previo casi sin esfuerzo. Pero este informe debe ser analizado. Tómese el tiempo para leer no sólo los informes, sino para comprender y actuar en función de ellos cuando sea necesario.
 
Edifique "Relaciones" con sus clientes. 

CRMs son una excelente herramienta para conectar con sus clientes y construir relaciones que crezcan con el tiempo. Pero no es sólo asumir que todo está bien. Tenga en cuenta que los clientes evolucionan y cambian, y su negocio puede necesitar cambiar con ellos.

Implementacion de un programa de CRM

 

Nuevamente reincorporandome despues de dos arduas semanas de entrenamiento en Segmentacion y Targeting en la industria farmaceutica, escribire hoy sobre retorno de inversion en la implementacion de un programa de CRM.

 

Las compañías esperan que al implementar un CRM por sí solo este genere retornos significativos una vez instalado este y posiblemente estará decepcionado ya que posiblemente no lo obtendrá y muy probablemente menos el próximo año. Un programa de CRM exitoso no sólo cambia la forma en que una empresa trata a sus clientes, sino que también cambia la forma de tratar con los clientes de la empresa. La disposición a cambiar los procesos y las responsabilidades del personal es un componente clave de este éxito. Un programa de CRM triunfante no es tanto por lo que ofrece en si, sino más por el cambio de conducta que debe generar.

 

Las empresas deben estar preparadas para los cambios organizacionales que la instalación de un CRM generara. Un CRM desarrollado implementado correctamente significa que existirán cambios en los procesos de negocio. Esto a su vez implica cambios en las funciones de las personas , en sus tareas y podría incluso eliminar ciertos tareas como resultado de los cambios que surgen. Por ejemplo, que ahora se puedan realizar ventas cruzadas de productos y servicios, mientras que el cliente está en el teléfono, a partir de ese momento ya no se es sólo una tomador de órdenes o pedidos. El representante de servicio y/o ventas en el campo que regresa a la oficina cada noche para completar los informes manuales de las actividades del día ahora se puede ir directamente a su casa a cenar, después de haber transmitido esa información desde su unidad portátil. El vendedor acostumbrado a saltar de una reunión a otra, es ahora responsable de la información de sus clientes, esto a menudo significa cambios en los planes de compensación y bonos, así como descripciones de puestos.  Es decir cambios en procesos, políticas y procedimientos.

 

Establecer las medidas ahora, cuales serian los nuevos KPIs,  ¿Espera que con la implementación de un CRM exista un aumento en las ventas cruzadas? ¿Quieres ver un aumento de la retroalimentación positiva de los clientes, como se medira este aumento? Los objetivos de CRM que se establezcan en la fase de planificación deben convertirse en los indicadores de CRM que deben ser reevaluados después de que el CRM ha sido desplegado.  Independientemente del objetivo, establecer parámetros claros basados en la forma en que se pueden lograr y sabemos que los requerimientos del negocio pueden ser refinados con el tiempo, con mediciones consiguientes. Después de haber establecido las métricas de éxito de la implementación del CRM, solo se debe esperar para ajustar y refinar estos parámetros un vez que se produzcan cambios en su negocio.

 

El patrocinador del negocio en la implementación del CRM (Project Leader) es una parte importante de la ecuación de éxito de CRM. Después de todo, mucha gente va a tener ideas sobre lo que se debe hacer con un CRM, pero pocos pueden asegurar que esas ideas se ejecutan. No sólo el patrocinador ejecutivo del CRM establecer indicadores de éxito claros, será responsable de mantener estos indicadores top-of-mind durante el desarrollo. Independientemente de si el patrocinador ejecutivo está financiando el programa de CRM, debe tener la autoridad y la amplitud de ver que los objetivos de CRM se han logrado. Patricia Seybold, autor de la aclamada Customers.com libros y la revolución Cliente, insiste en que el único factor que mejor predice el éxito de un proyecto de e-business es "un ejecutivo de alto nivel, que es el responsable de su experiencia como cliente de marca".

 

¿Ha notado que he estado usando el término "programa"  en lugar de esto usted puede utilizar un simple cambio semántico en su empresa "proyecto?",  muchas empresas pueden diferenciar los dos.

 

Un "proyecto" implica actividad fija con objetivos claros y las fechas de inicio y finalización establecidas. Un "programa", por otro lado, es un complejo conjunto de metas y objetivos que se encuentra institucionalizado y permanente, con la participación de varios proyectos o muchos dentro de ella. (Recuerde que el programa espacial Apollo?) A veces las diferencias son difusos. Pero frecuentemente la diferencia se nota con mayor proporción. Los "programas" corporativos reciben un mayor grado de apoyo de la dirección, aumento en los recursos a nivel de personal, mayores asignaciones presupuestarias y un mayor nivel de visibilidad.

 

Usted debe trabajar para que la implementación CRM sea de hecho el próximo programa en su empresa.

 

La definición de éxito de CRM

Una de las partes más difíciles de poner en marcha un programa de CRM es la definición de métricas de éxito. Después de todo, mucho se ha escrito sobre CRM y la capacidad de entender a los clientes a través de sus diversas interacciones con la empresa, lo que significa que los límites para la implementación del CRM deben ser entendidos desde la dirección general.

De hecho, toda la compañía, desde los ejecutivos a los programadores, deben ponerse de acuerdo sobre una visión unificada de CRM. La presión es para los encargados de articular esa visión ya que se debe promulgar un programa en toda la empresa.

Esto podría ser revolucionario para los empleados de toda la compañía. Tener acceso a datos comunes sobre los clientes a través de un portal único de la empresa y poder tomar mejores decisiones sobre la base de la única vista. Imagínese: No cuenta con informaciones contradictorias de clientes, tener un sistema de reconocimiento de registro y ya no invertir meses para conciliar los datos de los clientes y entregar información anticuada o desfasada. Y que toda la empresa finalmente se dio cuenta de que existe una "única versión de la verdad de los clientes" y la usa para aumentar la rentabilidad de los clientes.

El problema es que el proselitismo de este ambicioso objetivo podría abarcar toda una vida. ¿De verdad quieres pasar el tiempo llevando a los gerentes “muchos de los cuales tienen intereses creados en el statu quo actual” en torno a este ideal cuando en su lugar podría lanzar un proyecto piloto de CRM para un solo departamento para probar realmente los beneficios de CRM en un par de meses?

Y ahí radica el dilema para los defensores de la mayoría de los CRM: una empresa debe tratar de socializar una visión de toda la empresa, a pesar de la política inevitable y necesaria educación elevada, o debería tratar de implementar un prototipo rápido, funcional y evitar caer en el riesgo de falta de aceptación y dinero perdido.

La mayoría de los proyectos de CRM exitosa que he conocido comienzan en una organización X, donde un área tal vez de marketing, donde un gerente visionario reconoce los beneficios y pide al área de Informática el desarrollo de un sistema de CRM independiente. Una vez desplegado, el sistema genera resultados eficientes al tiempo que ofrece un valor adicional.  Las personas de otros departamentos poco a poco empiezan a darse cuenta, ya sea porque los usuarios de CRM publicitan su éxito o porque los beneficios llaman la atención. Otras áreas eventualmente solicitan el acceso al sistema de CRM, que poco a poco crece horizontalmente con una funcionalidad adicional, datos y usuarios.

De hecho, hay buenas y mejores formas de implementar un programa de CRM. El hecho de que el CRM tenga obstáculos políticos o de infraestructura diferentes en cada empresa no significa que usted no deba empezar a poner las piezas en su lugar. Los Factores de Medición le pueden ayudar a calibrar las expectativas en relación a CRM dentro de su empresa. ¿Hay una un área de su empresa que quiere CRM, pero no puede explicar su valor?, ¿Existen indicadores claros que permitan medir el éxito de CRM? .

El fondo aquí es que, aunque usted puede estar trabajando en un eventual CRM para toda la empresa, tal visión puede no suceder de un día para otro y tratar de forzar que así ocurra podría llevar toda una vida. Cuanto mejor sea tu punto de vista de cómo una solución de CRM final y claramente descrita puede ayudar a ofrecer beneficios a largo plazo a la empresa y más probabilidades tendrá de obtener el apoyo que necesita.

De allí que a la pregunta sobre a qué aspecto le daría más importancia en la adquisición de un CRM, las respuestas predominantemente encontradas fueron:

• La capacidad de CRM de adaptarse a la estrategia corporativa de impacto (de acuerdo con el 25 por ciento de los encuestados).

• La integración exitosa de tecnología (23 por ciento). 

• Mejorar las alianzas estratégicas (20 por ciento).

• La asimilación de las tecnologías existentes con las relacionadas con CRM (18 por ciento).

La justificación del costo en el CRM II

Otro costo a considerar cuando se justifique CRM es el costo de retrasar la decisión de implementación. Por ejemplo, incluir una sección citando el costo de oportunidad después de retrasar la adhesión a un programa de CRM:

• El costo de las oportunidades de mercado perdidas, incluyendo:

• El costo de la pérdida de clientes debido a los eventos de marketing competitivo.
• Reducción de la eficacia de nuevos productos debido a la falta de comprensión del mercado.
• Continuo aumento de costos de comercialización debido a las campañas mal enfocadas y / o hacia un público objetivo de gran tamaño.
• Pérdida de las habilidades y experiencia del personal debido a la redistribución del personal destinado a ello.
• Pérdida de experiencia debido a la normalidad las tasas de deserción de personal
• Reducción de la lealtad del cliente y la percepción debido a la incapacidad para mejorar la experiencia de relación con el cliente.

De hecho, muchas empresas que se encargan de comercializar CRM basan su estrategia en que la medición de éxito no se basa en el retorno de la inversión sino en el retorno de la relación (ROR). Retorno de la relación implica la posibilidad de comparar el antes y el después de los efectos de la CRM en el valor y lealtad del cliente.

¿Disponemos de clientes que ubicamos en el sector de nivel medio incrementaron su valor comercial?

¿Tenemos clientes que hemos estado "dispuesto a perder" y llegan en realidad a ser más rentables desde que el CRM se creó?

 

La medición del ROR puede ser subjetiva, pero puede proporcionar a una empresa la capacidad de identificar los componentes de CRM, hacer cambios en los procesos de negocio o ser más específicos en las comunicaciones buscando mejorar las relaciones con los clientes y por ello los clientes que parecen más receptivos a las nuevas acciones de negocio centradas en el cliente. Entonces a partir de allí la empresa puede formalizar lo que funciona y ajustar lo que no.

Una última palabra sobre el retorno de la inversión en un CRM: Si su compañía está pensando en implementar CRM debido a los ahorros de costes que promete, tenga cuidado. Con la complejidad cada vez mayor y los precios de los productos de muchos CRM, ver el retorno de la inversión podría tomar algunos años.

La justificación real de un CRM se remonta a la mejora de la experiencia del cliente con su empresa, la humanización de esta experiencia, y hacer que sea más fácil hacer negocios con usted. CRM se basa en la gestión y la supervisión de su relación con los clientes y aumentar su valor para la empresa. Se trata de motivar a los clientes que cuenten a sus amigos la experiencia de comprar nuestros productos. Esto también puede resultar en ingresos en el futuro. Por eso cuando un buen cliente esta sólo a un clic de distancia, cualquier retraso en la implementación de un CRM puede ser riesgoso.

La justificación del costo en el CRM

Al poner en marcha un programa visible y de gran alcance, tal como un CRM, es sólo cuestión de tiempo antes de que un ejecutivo de alto rango pregunte: "¿Cuánto dinero hemos gastado en esto del CRM, y que hemos conseguido a cambio?"

El grado en que su programa de CRM ha sido deliberadamente planeado y ejecutado es el grado en que usted tendrá una respuesta a esta pregunta.

Cualquier programa de CRM tiene tres posibles resultados financieros:

1. Aumento de los beneficios

2. Punto de equilibrio

3. La pérdida de ingresos

Desafortunadamente, la cuantificación de la cantidad de beneficios adicionales que se generan o el dinero ahorrado a través de CRM es difícil. A diferencia de los sistemas más sencillos de funcionamiento que ofrecen tanto resultados definidos como mejoras cuantificables, las prácticas de CRM sin precedentes de negocio por su propia naturaleza no se pueden medir. La comparación de nuevos canales de venta, tales como la Web de los canales tradicionales invita a la comparación de manzanas con naranjas. Además, a diferencia de sus homólogos tecnológicos, CRM proporciona a menudo un retorno de la inversión que es a la vez fuerte y de data dura y paralelamente débil y de data blanda.

Desde un punto de vista de retorno automático, CRM puede ofrecer recuperación significativa de la inversión que es sin embargo difícil de cuantificar. Puede existir mejoría en la satisfacción de los empleados, mejoras culturales y en los lugares de trabajo, liderazgo percibido a nivel tecnológico, y la reputación de la ampliación del mercado son algunos ejemplos. Incluso conceptos como la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente, tanto crucial para el éxito del negocio, son difíciles de medir.

En marzo de 2000 un estudio de CRM realizado por META Group / IMT reveló que el 90 por ciento de las cincuenta mayores empresas de CRM admitieron no poder cuantificar el retorno de sus iniciativas de CRM.

Para algunas empresas, sólo saber que, después de implementar el CRM, sus cifras de ventas superaron el promedio de la industria es suficiente.

Desde una difícil perspectiva de medir el retorno de la inversión, CRM puede resultar en ingresos o ahorros de costes a través de los indicadores cuantificables siguientes:

1. Centrada en el cliente haciendo más eficientes los procesos de negocio.

2. Disminución de la deserción o abandona de los clientes.

3. Aumento de las ventas.

De hecho, todos los objetivos de negocio se deben definir como parte de la planificación de su CRM a largo plazo principalmente si el ROI se va a centrar en una de las tres mediciones.

Por ejemplo, podríamos asignar cada una de los objetivos uno o más parámetros, como por ejemplo: "A" significa la eficiencia de los procesos de negocio, "B" disminuyó desgaste de los clientes, y "C" aumento de las ventas.

La forma más sencilla para calcular la promesa financiera de uno de estos objetivos de negocio es medir cómo se está haciendo actualmente y lo que le está costando. Desafortunadamente, debido a que muchas de estas iniciativas implican nuevos paradigmas empresariales, a menudo no hay nada que medir.

Es importante destacar que al explicar un ROI financieros de CRM a un director financiero o al contador de las empresas se le pregunte si al implementar un CRM tendrá más valía el valor del tiempo o el valor del dinero.

De hecho, los costos que justifican un programa de CRM para la mayoría de las empresas suponen unos fondos presupuestarios ajustados a un solución de CRM o a otro proyecto de prioridad similar o superior. El objetivo es hacer justificar el valor de la implementación de un CRM en comparación con otros programas corporativos potenciales. Aunque examinar el valor temporal del dinero podría valer la pena si su elección es implementar CRM o por ejemplo comprar bienes raíces, la mayoría de las empresas que están considerando implementar un CRM van a gastar su dinero en un proyecto. La cuestión es de dónde obtener el mayor provecho de su dinero del presupuesto destinado a ese fin.

ROI en CRM - RFM Enlaces a Valor de la duración

Esta aplicación RFM se basa en crear filas de cada cliente en la Frecuencia, Secuencia, y los parámetros de valor monetario contra todos los demás clientes, y crea una "puntuación de RFM" para cada cliente. Los clientes con altas calificaciones suelen ser los más rentables, y tienen más probabilidades de repetir un comportamiento (visita o de compra, por ejemplo), y la más alta capacidad de respuesta a las promociones. Lo contrario se aplica a los clientes con bajos puntajes RFM.

Suponiendo que la conducta con que se clasifican los clientes utilizando RFM tiene un valor económico, mientras mayor es la puntuación de RFM, más rentable es el cliente para el negocio ahora y en el futuro. Por esta razón, RFM está estrechamente relacionada con otro concepto de marketing de bases de datos: Valor de la duración (LTV). LTV es el beneficio neto esperado de un cliente contribuirá a su negocio mientras el cliente sigue siendo un cliente.

Debido a la vinculación con el LTV, las técnicas RFM se pueden utilizar como un indicador de la rentabilidad futura de una empresa. Los clasificados según RFM como altos clientes tienen más probabilidades de seguir comprando y visitando, y son más propensos a responder a las promociones de marketing, estos clientes puedan tienen el valor de vida más alto. Lo contrario aplica para los clientes de bajo RFM, son los menos propensos a comprar o visitar una vez más y los menos propensos a responder a las promociones de marketing, estos clientes suelen tener LTV bajo.

Una alta puntuación RFM representan un potencial de negocio futuro, porque los clientes están dispuestos e interesados en hacer negocios con usted, y tienen alto LTV. Puntajes bajos representan la disminución de oportunidades de negocio, LTV bajo, son una bandera de que algo hay que hacer con estos clientes para aumentar su valor.

Una simple aplicación de RFM es tasa crítica de análisis, donde "creamos fronteras" siendo seleccionadas por Frecuencia, secuencia y valor monetario, y la base de clientes son evaluados contra estos obstáculos como un grupo.

Un Índice de rendimiento mínimo es simplemente el porcentaje de sus clientes que tienen al menos un nivel de actividad de determinadas Frecuencias, Secuencias, y el valor monetario. Es el porcentaje de clientes que se han involucrado en una conducta desde una fecha determinada (Frecuencia), participan en un comportamiento de un determinado número de veces (secuencia), o han comprado una cantidad determinada en el tiempo (valor monetario).

Debido a la relación entre RFM y Valor de la duración, se puede concluir:

Si el porcentaje de clientes en cada obstáculo (Frecuencia, Secuencia, valor monetario) está creciendo, el negocio es saludable y próspero. Los clientes están respondiendo positivamente a la experiencia que reciben, y como grupo son más propensos a participar en la generación de beneficios en el comportamiento futuro.

Si ocurre lo contrario, y el porcentaje de clientes en cada obstáculo (Frecuencia, Secuencia, valor monetario) está disminuyendo en el tiempo, los clientes de alto valor son la deserción y el valor futuro de su negocio se está cayendo. Estos clientes como grupo, son los que respondieron negativamente al servicio en general que están recibiendo.

ROI, Rentabilidad el gran deseo al implementar CRM

Ahora que un número de implementaciones de CRM a gran escala han concluido y muchos más están en marcha, las dudas han surgido en relación con la medición de la recuperación de la inversión hecha en estas implementaciones.

CRM puede generar una mayor rentabilidad para su negocio de dos maneras:

1. Reducción de costes, por lo general en el centro de llamadas o de distribución (CRM operacional). El análisis de las prestaciones de retorno de la inversión aquí es generalmente bastante simple si usted entiende los costos de operación actual en detalle.

2. El aumento de valor del cliente (valor de vida) a través del marketing (CRM analítico). El análisis de retorno de la inversión en esta área es por lo general un poco más complejo, sobre todo si la empresa carece de experiencia en la realidad utilizando los datos del cliente para aumentar la rentabilidad del cliente.

Evidentemente, para responder correctamente a esta pregunta, los estándares o metas para la recuperación y la medida debería haberse establecido previamente, y las empresas deberían haber realizado sus propios criterios de medición. Sin embargo, algunas de estas empresas no están familiarizados con el contacto directo del modelo de negocio del cliente en general, y la métrica del marketing de bases de datos en particular. Estas compañías pueden tener más dificultades para medir con precisión de recuperación.

Por ejemplo, puede haber reducción de los costos y las eficiencias creadas por la implementación de CRM, que son relativamente fáciles de medir (tiempo de conversación, etc) y se utiliza para compensar los costes de CRM. Pero si la teoría explícita de CRM  (mejorar la retención y fidelización de clientes aumentará la valoración de los clientes) no es correcta, entonces las ganancias para una implementación de CRM deben incluir también la probabilidad de aumento de valor para el cliente en el futuro. Por no tener en cuenta este factor se perdió un gran factor, importante para compensar los costos de implementación de CRM.

Existe una aplicación universal, fácil de aplicar que se basa en un conjunto de criterios para medir los efectos directos y el valor del cliente futuro de una implementación de CRM en el B2C. Será especialmente útil para empresas sin historial a largo plazo del contacto directo con los clientes, que pueden tener dificultades para medir con exactitud la Valor de la duración de sus distintos segmentos de clientes. Este método permite a una empresa para iniciar el proceso de medición en el "hoy", es decir no existe ningún requisito para una historia de funcionamiento largo, intenso técnicas analíticas, o de encuestas directas a los clientes.

Para los más familiarizados con las técnicas de medición de la base de datos de marketing, se trata de una derivación de la Análisis de RFM, Permitiendo un cambio muy simplista de puntuación de la base de datos de clientes, y seguimiento positivo o negativo en la valoración de futuras de los clientes utilizando estos resultados.

Tenga en cuenta que los métodos también serán aplicables a algunas compañías de B2B, por ejemplo, los que sirven el SOHO (Small Office / Home Office), segmento o entornos B2B compuesto por múltiples interacciones de clientes de transacción controlada. El método es propenso a quebrarse en el largo ciclo de ventas de los mercados B2B, como por ejemplo el software y el hardware de la empresa.

¿SERA FACIL MEDIR UN ROI EN UN PROYECTO CRM?

¿Cómo medir el ROI de un proyecto CRM?

A priori, resulta problemático medir el ROI de un proyecto CRM por la entrada en juego de diversos factores como el cambio tecnológico, el carácter único de cada proyecto que lleva a diferentes interpretaciones del ROI, el desorden para gestionar las variables económicas durante un proyecto o la dificultad de medir factores intangibles como satisfacción de usuarios, mejoras en comunicación, etc.

Para medir el ROI se debe utilizar un método consistente a lo largo de todos los proyectos realizados de forma que nos permita analizar nuestra situación pasada y actual así como compararnos frente a nuestros competidores.

Como se puede apreciar, los beneficios de las tecnologías CRM está n relacionados con muchas de las iniciativas de mejora de una empresa (mejor calidad de la base de datos de clientes, mejor tiempo de respuesta, mejor conocimiento del cliente, mejor acceso y calidad de la información de gestión, reducción de costes de soporte, etc.).

Sin embargo, no debemos quedarnos casi exclusivamente con métricas cualitativas para estimar estos beneficios. Existen diferentes indicadores para medir el retorno de la inversión y que describen si un proyecto CRM es rentable.

Un análisis hecho por AMR Research, señala los siguientes indicadores (de mayor a menor importancia) como medida del ROI en las implantaciones de CRM:

• Satisfacción del cliente / tasa de retención 78%
• Reducción de costos de atención al cliente 71%
• Incremento en ingresos 59%
• Adquisición de nuevos clientes 57%
• Reducción del costo de ventas 52%

Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida del ROI en CRM.

Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de coste de los procesos de relación con los clientes en las á reas de marketing y ventas.

Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo, y tanto cualitativos como cuantitativos, así como un calendario aproximado de su cumplimiento.

Finalmente, no debemos despreciar los retornos asociados a las personas de la organización, cuya productividad y lealtad con la empresa aumenta fuertemente con estas implementaciones.

CRM en VENEZUELA

El CRM (Customer Relationship Management) permite conocer al cliente, y de esa forma planificar las acciones que mejor se ajusten a sus necesidades con el fin de mejorar la gestión y atención al cliente. Por otro lado, ofrece la información necesaria para identificar al público objetivo de una empresa o producto. Todo esto posibilita el que se pongan en marcha las acciones más adecuadas de cara a la fidelización y a la captación de nuevos clientes, lo que supone un gran ahorro de costes, ya que el presupuesto se destina a las acciones adecuadas.

La clave para asegurar el éxito de una implantación de CRM, es que ésta debe centrarse siempre en el cliente. En realidad, el hecho de utilizar la tecnología para optimizar nuestros resultados no hace que varíen los conceptos básicos en los que nos movemos para crear nuestras estrategias de fidelización y conquista. Lo que ocurre es que con más información y con canales más cercanos a nuestros clientes vamos a jugar sobre seguro y podremos medir la eficacia de nuestras decisiones en tiempo real.

Menos del 5% de las empresas en Venezuela utilizan una aplicación CRM para la relación con sus clientes, según confirma un estudio elaborado por una consultora especializada presentado recientemente.

En este estudio, se destaca además, que hay varias razones de indole político para esta baja penetración del CRM en Venezuela, pero uno de los motivos principales es el desconocimiento hacia algo nuevo y la aversión al cambio, que suponen un choque frontal para el CRM.

Muchas empresas ven la necesidad de implantar una solución CRM que ayude en la gestión de los clientes pero también tienen miedo de los posibles problemas derivados de la implantación de las herramientas necesarias. Por esta razón, nos encontramos con un mercado que no acaba de despegar por completo aún gozando de las últimas tecnologías y aplicaciones de gestión. Y de tener fuerzas de ventas completas con la última tecnología.

Llama mucho la atención que la venta de equipos moviles de alta tecnología realizados para soportar herramientas de alta gestión son instrumentos altamente demandados en el país, pero no asi el software que apoye la gestión diaria. Las descargas de software utilitaria es prácticamente nula y el uso de estos equipos se deriva solo a Redes Sociales y Ocio.

Aún como CRM es adaptarse al pensamiento del cliente debe evolucionar hacia este, y no al reves si el uso del cliente es hacia herramientas de ocio o redes sociales, hacia alli debemos enfocar muchas baterias siendo creativos pero haciendo llegar nuestro mensaje a nuestro target, de forma que ellos acepten escucharlo.

Los cambios politicos constantes tambien han incidido en una baja oferta de productos y por ende en un costo elevado de los mismos, es tradicional entonces ver por ejemplo en concesionarios de vehículos, un desgano total y hasta mal trato hacia el cliente, bajo estas premisas la tecnología jamás podrá suplir la filosofía de un CRM.

Pese a todo, en Venezuela existe un panorama atractivo para llevar a cabo proyectos CRM. Las empresas son conscientes de la importancia de aplicar CRM, conocen sus beneficios y el ROI que les proporcionaría.

¿Cómo medir el ROI de un proyecto CRM?

A priori, resulta problemático medir el ROI de un proyecto CRM por la entrada en juego de diversos factores como el cambio tecnológico, el carácter único de cada proyecto que lleva a diferentes interpretaciones del ROI, el desorden para gestionar las variables económicas durante un proyecto o la dificultad de medir factores intangibles como satisfacción de usuarios, mejoras en comunicación, etc.

Para medir el ROI se debe utilizar un método consistente a lo largo de todos los proyectos realizados de forma que nos permita analizar nuestra situación pasada y actual así como compararnos frente a nuestros competidores.

Como se puede apreciar, los beneficios de las tecnologías CRM están relacionados con muchas de las iniciativas de mejora de una empresa (mejor calidad de la base de datos de clientes, mejor tiempo de respuesta, mejor conocimiento del cliente, mejor acceso y calidad de la información de gestión, reducción de costes de soporte, etc).

Sin embargo, no debemos quedarnos casi exclusivamente con métricas cualitativas para estimar estos beneficios. Existen diferentes indicadores para medir el retorno de la inversión y que describen si un proyecto CRM es rentable.

Un análisis hecho por AMR Research, señ ala los siguientes indicadores (de mayor a
menor importancia) como medida del ROI en las implantaciones de CRM:

Satisfacción del cliente / tasa de retención 78%
Reducción de coste de atención al cliente 71%
Incremento en ingresos 59%
Adquisición de nuevos clientes 57%
Reducción del coste de ventas 52%

Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida del ROI en CRM.

Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de coste de los procesos de relación con los clientes en las á reas de marketing y ventas.

Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo, y tanto cualitativos como cuantitativos, así como un calendario aproximado de su cumplimiento.

Finalmente, no debemos despreciar los retornos asociados a las personas de la organización, cuya productividad y lealtad con la empresa aumenta fuertemente con estas implementaciones.

Seguimiento de la rentabilidad potencial de las implementaciones de CRM

Ahora que un número de implementaciones de CRM a gran escala han concluido y muchas más están en marcha, las dudas han surgido en relación con la medición de la recuperación de la inversión en estas implementaciones. ¿La compañía ha sufrido alguna vez un retorno positivo de la inversión con CRM, dada la complejidad y el costo de implementación?

CRM puede generar una mayor rentabilidad para su negocio de dos maneras:

1. Reducción de costes, por lo general en el centro de llamadas o de distribución (CRM operacional). El análisis de las prestaciones de retorno de la inversión aquí es generalmente bastante simple si usted entiende los costos de operación actual en detalle.


2. El aumento de valor del cliente (valor de vida) a través del marketing (CRM analítico). Análisis de retorno de la inversión en esta área es por lo general un poco más complejo, sobre todo si la empresa carece de experiencia en la realidad utilizando los datos del cliente para aumentar la rentabilidad del cliente.

Evidentemente, para responder correctamente a esta pregunta, los estándares o metas para la recuperación y la medida deberían haberse establecido al principio, y las empresas deberían haber establecido sus propios criterios de medición. Sin embargo, algunas de estas empresas no están familiarizados con el contacto directo del modelo de negocio del cliente en general, y métrica de marketing de bases de datos en particular. Son estas compañías las que pueden tener más dificultades para medir con precisión su recuperación de la inversión.
Por ejemplo, puede haber reducción de los costos y las eficiencias creadas por la implementación de CRM, que son relativamente fáciles de medir (tiempo de conversación, etc) y se utiliza para compensar los costes de CRM. Pero si la teoría explícita de CRM - mejorar la retención y fidelización de clientes aumentará valoración de los clientes - no es correcta, entonces las ganancias para una implementación de CRM deben incluir también la probabilidad de aumento de valor para el cliente en el futuro. Por no tener en cuenta este factor se perdió un gran potencial importante para compensar los costos de implementación de CRM.

Existen algunas teorias para definir algunas varias variables y serian:

1. Cuanto más Recientemente que alguien ha incurrido en un comportamiento, más probable es que se repita el mismo comportamiento, especialmente si se solicita.


2. Cuanto más Frecuentemente alguien ha incurrido en un comportamiento, más probable es que se repita el mismo comportamiento, especialmente si se solicita.


3. Cuanto más Valor monetario alguien ha creado mediante la compra, la más probable es que siga la compra, especialmente si se solicita.