CUANDO LA NECESIDAD DEL CAMBIO OBLIGA A MATAR A LAS VACAS SAGRADAS - PARTE 1

En algunas culturas medievales las vacas eran sagradas: no se las podía matar ni usar para ayudar en los campos. Estas vacas sagradas disfrutaban una vida tranquila, tenian libre uso del espacio dentro de las puertas de la comunidad en donde residían. Las vacas no tenían enemigos y en general podían llegar vivir mucho tiempo, muriendo a edad avanzada por causas naturales. Nunca se debatió este status.

Hasta que la ciudad fue atacada, pero la ciudad resistió, y mantuvo a salvo a la comunidad. Aunque no iba resultar facil deshacerse de los bárbaros. La ciudad estaba sitiada y se encontró luchando por sobrevivir durante varias semanas. Los habitantes sabían que no iban a poder sobrevivir por siempre, tan sólo esperaban resisitir más tiempo que sus atacantes. Pero las reservas de comida se estaban agotando, y los soldados comenzaron a tener signos de agotamiento. La ciudad estaba completamente aislada del mundo exterior, sin acceso a provisiones adicionales. Sin embargo, tenían una abundante cantidad de vacas sagradas dentro de las murallas de la ciudad. Desafortunadamente, hablar sobre matar una vaca sagrada era un tema tabú, y además se consideraba un crimen horrible.

Pero no eran tiempos corrientes. Si los soldados que defendían la ciudad caian, con seguridad los bábaros matarían a todas las vacas sagradas. Pero si los soldados de la ciudad mataban algunas vacas para convertirlas en comida, podrían estar más fuertes, continuar su pelea y quizás triunfar. No había otra alternativa. Los soldados sabían que si querían tener una oportunidad para salvar a la ciudad, a sus habitantes y a su forma de vida, iban a tener que re-evaluar la condición sagrada de las vacas, incluso aunque un mes atrás una idea así hubiera parecido abominable.

Y entonces, en un intento desesperado por salvar a la comunidad, estos valientes hombres evolucionaron y redefinieron el lugar de las vacas dentro de la sociedad, en beneficio de los habitantes, y obviamente en detrimento de las vacas. Y la ciudad sobrevivió.

¿Y qué tienen que ver esta ciudad y sus vacas sagradas con los equipos ágiles?

Mucho.

Hay vacas sagradas en varias organizaciones actuales, nunca se les objeta, nunca se las examina de forma objetiva, y simplemente son reverenciadas por quienes están forzados a vivir con ellas. Las vacas sagradas pueden tomar muchas formas, pero son fáciles de ubicar con una simple pregunta: "¿por qué estamos haciendo esto?". Si la respuesta es "porque siempre lo hicimos así", o "así es como lo hacemos acá", es muy probable que hayamos encontrado una vaca sagrada. Y como sabe la mayoría de las organizaciones que hicieron una transición hacia Ágil, es necesario sacrificar a la mayoría de las vacas sagradas.

Sacrificar a las vacas sagradas es un ejercicio muy diferente cuando la decisión se tiene que tomar con los bárbaros en las puertas. Este tipo de decisión surge de la necesidad o, más a menudo, de la desesperación, y en última instancia los resultados no son un verdadero cambio cultural, un paso que es necesario para la mayoría de las empresas que se mueven desde Cascada hacia Ágil. Sacrificar a las vacas sagradas cuando no hay ningún bárbaro en la puertas resulta en una decisión tomada para mejorar, en vez de una decisión tomada para sobrevivir.

Extracto Traducido y Resumido de When we need to slaughter our sacred cows. Agile companies are slaughterhouses, por Bill Gaiennie

GESTIONAR EL CAMBIO

Gestionar el cambio de personas exige empatía con ellos en su lucha contra los cambios que ocurren en sus actividades, procesos y flujos de trabajo. Ellos también necesitan formación, información y asesoramiento a través de los cambios para que estos sucedan rápidamente y sin problemas.

El equipo de gestión del cambio debe ofrecer ideas, conocimiento, y apoyo durante el proceso de cambio. Ser consciente de cómo el cambio está siendo percibido por los empleados y la comprensión de sus preocupaciones es sólo la mitad de la batalla. La otra mitad está en la forma proactiva de comunicación de la información relevante y la resolución de los conflictos, o mejor aún, como prevenirlos o evitar que ocurran. En cambio, los empleados necesitan saber cómo los cambios previstos afectarán los tiempos de proceso del ciclo, las actividades, y los resultados.

Muchos esfuerzos de cambio requieren más tiempo y cuestan más debido al comportamiento autocrático de los ejecutivos que evitan el enfrentamiento con problemas que requieren solución. La difusión de información de calidad y oportuna es la piedra angular de la efectiva gestión del cambio.

• Influencia de cambio.

Las iniciativas de Cambio tienen éxito cuando el esfuerzo es defendido por los Lideres de la Empresa y los influyentes directos. Para aquellos que se oponen al cambio, o bien necesitan ser convierte en ser super-usuarios o impulsadores del proyecto para minimizar su influencia negativa. El equipo de gestión del cambio debe identificar a los actores clave en el proceso de cambio y elaborar un mapa de ellos en un gráfico 2x2 donde el eje X representa el apoyo y el eje y representa el poder. En el mapa resultante de las partes involucradas se identifican cuatro cuadrantes o categorías de grupos de interés:

1. Aproveche el grupo ubicado en alto poder y alto apoyo (estos actores son la clave y son necesarios para la ejecución de un cambio efectivo),

2. Convertir los alto poder y bajo apoyo (estos actores deben ser convertidos a apoyar la iniciativa); Esta área es clave debido a que estas personas dado su alto poder podrían convertirse en líderes negativos.

3. Aprovechar al grupo de poder-bajo y alto apoyo (estos actores son partidarios importantes y deben ser eficaces para fomentar y alentar el esfuerzo de cambio),

4. Trabajar en la Gestión del grupo de bajo poder y bajo apoyo (estas personas no repercutirán positivamente en el esfuerzo de cambio y a menudo se resisten al mismo. Como tal, las partes interesadas en esta categoría deben ser manejadas de manera reducir al mínimo su influencia negativa).

Anime al cambio en los dos grupos principales para estimular y motivar a las conductas apropiadas, busque alinear los incentivos con el comportamiento deseado y asegúrese de que la gestión se enseñe con el ejemplo. Por ejemplo, si los incentivos se basan en el volumen y el objetivo es lograr una mayor rentabilidad, entonces los empleados comenzaran agresivamente a descontar el PVP del producto para vender más volumen y por lo tanto reducir los márgenes, causando un impacto negativo en los beneficios. La otra motivación clave para los empleados es ver cómo se comportan sus directivos. Por ejemplo, si a los gerentes se les recompensa por igual independientemente sean los primeros en adoptar del nuevo proceso o los más rezagados, entonces la gente no tendrá ninguna razón para cambiar rápidamente.

• Mida el cambio – Debe saber donde comenzó, a partir de la línea de base y debe marcar en la que finaliza. Esta medición de resultados es fundamental para lograr los objetivos deseados. Igualmente importante es el establecimiento de objetivos intermedios en el camino para hacer un seguimiento del progreso y para asegurar que el esfuerzo de cambio no se aparta de su curso.

Con la economía en recesión, el aumento de la competencia, y la creciente sofisticación de los clientes, las empresas están obligadas a ser rápidas y a la vez flexibles. Como tal, es fundamental para entender las características del cambio, que este es un proceso inevitable, difícil y las exigencias que impone a la gestión (que requiere tiempo, la participación, comunicación, y el compromiso) se realizan buscando asegurar una transición sin problemas.

El Cambio - El verdadero reto de una implementación

Para implementar con éxito los procesos centrados en el cliente, las empresas deben primero tomar ciertos pasos para preparar el camino para el cambio. Sin la construcción de estos pasos fundamentales, los beneficios de los procesos estratégicamente planificados no podrán observarse plenamente.

Los factores de éxito asociados con los cambios en los procesos de ejecución son los siguientes:

• Comprender el ciclo de cambio.

Se ha dicho que las ideas se ven muy bien en papel, pero sin embargo, antes que el descontento y la insatisfacción con el proceso de cambio se fije debemos preveer lo antes posible los problemas inesperados que pueden afectar superficialmente la ejecución.

Comprender las cinco etapas en el ciclo de cambio ayudará a los administradores hacer frente al cambio de emociones y comportamientos.

El ciclo de cambio comienza con

1. "Un mal informado optimismo ", cuando las ideas ven muy bien en papel.

2. "Pesimismo informado" sustituye el optimismo como pocas soluciones que son obvias.

3. "La esperanza realista" se establece cuando un sentimiento de realización sustituye empujando contra los problemas.

4. Un nuevo estallido de energía aparece en la cuarta etapa de "optimismo informado" cuando las cosas se comienzan a mirar de forma positiva.

5. Por último, la quinta etapa en el ciclo de cambio, "Conclusión satisfactoria", indica que la proceso de cambio oficial se ha completado.

• Caracterización de liderazgo para el cambio.

El Implementador debe crear un contexto en que la organización pueda identificarse con la razón clave para el cambio, ya que esto podría ser un problema que la empresa necesitaría resolver y para reaccionar a eso, es que requiere el cambio, es decir, una oportunidad de la empresa que se debe aprovechar y de forma proactiva, esta se prepara para el cambio que se requiere.

La forma en que el cambio es caracterizado, determina qué tan bien una organización responderá emocionalmente y que comportamiento asumirá. Los implementadores deberían anunciar públicamente la iniciativa, declarar por qué ese cambio es importante para la empresa, y discutir cómo los involucrados se harán responsables de la gestión.

La Gestión exitosa de esta la iniciativa es la asignación de responsabilidades para poder cumplir con las actividades del día a día que se requieren para vigilar la implementación hasta su finalización, y presentar informes regulares a la alta dirección con el seguimiento de los progresos.

• Discutir el cambio es una respuesta humana natural ya que se teme a la incertidumbre.

Puesto que el cambio causa incertidumbre y esta afecta a la forma probada de hacer las cosas, existe una natural inclinación de que los empleados se resistan al cambio.

Por lo tanto, es fundamental que todos los afectados por el cambio, no sólo entiendan la razón del cambio, sino también: cómo, cuándo y dónde el cambio ocurrirá. Sin comunicación regular sobre los progresos, las empresas corren el riesgo de que la atención de sus empleados se pierda en otros asuntos que no son prioridades de la empresa.

La Intranet, los mensajes, las campañas internas de correo electrónico, mensajes de voz, reuniones semanales y / o boletines de empresa son medios eficaces para transmitir el mensaje y alinear el comportamiento en función de las metas. La gente debe sentirse parte del proceso de cambio y se le debe brindar la oportunidad de discutir, debatir y expresar sus preocupaciones. Cuanto mayor sea la comprensión de cómo el cambio llegara y cómo afectará a las funciones existentes y sus responsabilidades, menor será la resistencia.

Mc Donald´s - El Cambio

Estaba trabajando en una serie de artículos que voy a estar publicando sobre el cambio, lo importante de trabajarlo en las organizaciones y en la vida misma, y lo difícil que es internalizarlo y analizarlo, cuando de repente llego a mi buzón de correos, un email de Tormo (Empresa asesora de Franquicias en España), con un enlace hacia un tema que me causo mucha gracia, pero creo que es el ideal para ejemplificar el cambio.

http://www.tormo.com/noticias/28173/McDonalds_abre_un_restaurante_parisino_sin_hamburguesas.html

Así hice la pregunta hacia las 10 primeras personas que estaban cerca: se imaginan a McDonald’s sin hamburguesas, o mejor dicho se imaginan entrar a un McDonald’s y que este no venda hamburguesas. A nadie se le paso por la mente este escenario.

Mc Donalds es una cadena de comida rápida fundada en 1940, que se especializa en la venta de comida rápida especialmente hamburguesas, para el año 2010 tenia presencia en 119 países en el mundo, con más 31.000 locales estimando atender a 58 millones de personas diarias. Como pueden ver 70 años haciendo hamburguesas para gente que fácilmente puede ocupar varios países, una formula exitosa ¡verdad!

Pero como Mc Donalds no es inmune a los cambios, desde el año 2004 recibe ataques constantes a su oferta nutricional, adicionalmente para penetrar otros mercados necesita adaptarse, necesita evolucionar, pero ante todo necesita creer y hacerle creer al mundo que puede CAMBIAR, y por ello la cadena está probando un nuevo modelo de restaurante en la zona de negocios parisina de La Défense. Este restaurante es un McCafé con una amplia gama de cafés y ensaladas y la mayor novedad: sin hamburguesas. En caso de que el modelo funcione se abrirá otro establecimiento de estas características. Eso es un verdadero cambio.

La novedad es que en este local, pensado para los menos amantes de la firma, se ofrecen ensaladas elaboradas con los ingredientes que elija el cliente entre una selección de 28 productos, a las ensaladas se unen las propuestas de cafés, tés y pasteles. Una oferta diferente, un verdadero cambio dirigido a un mercado no tradicional. Un cambio de enfoque. Es que no puedes esperar resultados diferentes si continuas haciendo lo mismo. Es la verdadera naturaleza o esencia del cambio.

En los próximos días voy a estar escribiendo sobre el cambio, como se enfrenta en las organizaciones, como manejarlo, a quien puede ir dirigido, quien podría necesitar mayor o menor coaching, quienes pueden ser Líderes Naturales del Cambio, quienes deberían ser Champions y quienes Super-Users. Todo cambio es traumático en sí, porque rompe con nuestra rutina y nos obliga a salir de nuestro espacio de confort, pero la paradoja es que el ser humano está hecho para el cambio, nuestros mejores resultados siempre los damos cuando el esfuerzo lo requiere, cuando salimos de nuestra zona de confort.

Por esa razón cambian las organizaciones, para continuar siendo exitosas, existen formulas de negocio que han sido y serán exitosas por mucho tiempo (Mc Donalds, por ejemplo), esto no quiere decir que no deba hacer cambios, porque si no los hace, si no se adapta, sino evoluciona, el mercado que si lo está haciendo, lo devorara.

Porque el hombre superó la era glacial, porque fue el único que cambió, que se adapto, que evoluciono y por ello sobrevivió, por esa razón los invito a sobrevivir a los cambios, es más necesitarlos, enfrentarlos y superarlos nos hará mejores profesionales.

Valor percibido por el cliente - Una estrategia de conocimiento

Invertir en administración de conocimientos lleva a una empresa a obtener una gran ventaja estratégica ya que, la empresa que posee el conocimiento, puede emplear la información y la tecnología adecuada para conquistar el mercado. Si posee experiencia y conocimiento, la empresa tiene una ventana abierta para saber qué funciona y qué no funciona en la ciencia y en el arte de atender al cliente, lo cual le permite emplear una estrategia personalizada para atender a cada cliente por separado. En consecuencia, el uso de la estrategia del conocimiento puede significar un aumento en la eficacia de la estrategia competitiva.

Invertir en conocimiento significa conseguir información que garantice mejorar la toma de decisiones; es decir, que a través de las investigaciones sean posibles determinar que quiere el cliente, que espera de un servicio y como percibe el servicio. Cuando se mide el valor percibido por el cliente, es posible establecer una estrategia basada en lo que realmente tiene significado e importancia para el cliente.

Una vez que la investigación mida el valor percibido por el cliente, es preciso comunicar en la publicidad los puntos de valor que buscan los clientes de ese servicio.

Preguntas claves que deben responderse.

1. Como se define el valor?

El valor es un aspecto que el cliente busca en un servicio de conformidad con las expectativas relacionadas con lo que se le ofrece, es algo parecido a un beneficio. Por ejemplo, para alguien que esta a punto de ahogarse, una cuerda solo tiene valor si sirve para sacarlo del agua, en tanto que una cuerda bella y de calidad excepcional no tiene valor si el uso no se percibe como pertinente e importante

2. Como puede medirse el valor?

Identificar y medir el valor es posible mediante la investigación. En este caso la técnica de medición puede ser comparativa, del tipo “ a su entender ¿ qué es lo más importante en el servicio aéreo: la atención en el mostrador o la atención a bordo? “. Hecha la comparación se mide al entrevistado que asigne una calificación entre 0 y 10. Tabulados los datos que arroja la investigación es posible identificar que tiene valor realmente para el consumidor de servicios.

3. ¿Cuál es el valor percibido por los clientes en los servicios ofrecidos?

Muchas veces una empresa infiere lo que el cliente valora y fija una estrategia equivocada; por tanto, es importante invertir en el conocimiento del valor percibido. Por ejemplo ¿ qué valora un cliente en un banco: la garantía o el buen servicio? Dependiendo del momento, la garantía puede ser un valor importante pero, a partir del instante en que todos los bancos ofrecen garantías, puede percibirse que es mejor el que brinde la mejor atención.

Cuando una empresa se enfoca en una suposición equivocada, puede encarar serias dificultades; por ejemplo, si supone que el cliente valora el precio y no tiene en cuenta otros factores igualmente importantes, sus utilidades pueden disminuir sin necesidad.

Es preciso que la empresa tenga en cuenta que los clientes comprenden sus propias necesidades y exigen con eficiencia lo que precisan. No obstante muchas veces no consiguen atribuir valor real a esas demandas.

En consecuencia, el valor es todo aquello que aprecian los clientes en determinado servicio, como son los beneficios técnicos del servicio, los servicios que se agregan e incluso los beneficios económicos y sociales del servicio.

Es preciso tener en cuenta algunos aspectos cuando se mide el valor percibido por el cliente:

1. Que representa el valor en términos monetarios

2. Que representan los beneficios en términos específicos

3. El valor percibido es lo que el cliente de un servicio obtiene a cambio del precio que paga.

4. La medición del valor debe tener en cuenta el contexto mercadológico de la empresa, puesto que la acción de la competencia puede impedir que se perciba el valor.

Además de descubrir el valor percibido por los clientes, es preciso ayudarlos a captar los beneficios de los servicios ofrecidos. Por otra parte, también es importante saber como llegar a ofrecerles algo que tenga valor para ellos.

El modelo de valor para el cliente es una representación del valor percibido basado en la medición de costo y beneficios del servicio prestado a un cliente. Este modelo está construido a partir de la información obtenida mediante entrevistas con consumidores de cada segmento importante.

En el proceso de construcción del modelo de valor para el cliente se emplea la investigación directa entre consumidores significativos de cada segmento, mediante cuestionarios directos e indirectos y se asocian los gastos con base en la técnica estadística del análisis conjunto. Otro criterio utilizado para recolectar datos de los clientes es el denominado grupo foco, en el que sólo se entrevistan los clientes que se presentan determinada característica. Esta metodología objetiva consigue información primaria sobre la percepción del cliente con respecto de la funcionalidad el desempeño y el valor del servicio ofrecido.

Automatización - Integración de los Datos el Gran desafio

Sin la integración de los datos es imposible tener una visión única del cliente. Una visión que nos permita acordarnos de todas las interacciones y transacciones que tuvimos con el cliente. Los sistemas de CRM deben tener acceso tanto a datos históricos, idealmente almacenados en un data warehouse o data mart, como a datos transaccionales. Eso no es trivial. Muchas veces las interfaces son totalmente diferentes o simplemente no existen.

Por eso la mayoría de las implementaciones comprenden la extracción de datos de esos sistemas, seguida de una “limpieza” y adecuación al nuevo modelo de datos, para posterior análisis. El mismo proceso que se emplea en la construcción de sistemas de apoyo a decisión y de Business Intelligence.

El abordaje evolutivo, por etapas, es el único que comprobadamente funciona. El control del abarcamiento de cada etapa del proceso es crítico y, cuando no se hace de forma adecuada, garantiza el fracaso.

Esos problemas son aliviados, pero no eliminados, cuando la empresa tiene un sistema de ERP totalmente implantado. En ese caso, los sistemas transaccionales ya están integrados y el acceso a los datos se torna menos complejo. En tanto, no se puede olvidar que en esos sistemas, el modelo de datos generalmente nada tiene que ver con las necesidades de los sistemas de CRM. Otra cosa que se debe hacer es la extracción de los datos y su almacenamiento para análisis histórico. Esa tarea tampoco es sencilla.

Felizmente, la mayoría de los proveedores de “paquetes” de ERP tienen conciencia de eso. Todos los grandes proveedores están invirtiendo en sistemas de CRM. Algunos a través de la adquisición de empresas, otros desarrollando tecnología propia. Esas empresas rápidamente están llenando los espacios vacíos en sus arquitecturas de aplicación, con el objetivo de proporcionar una solución completa de ERP y CRM.

Pero cuidado. Como CRM es un negocio de muchos billones, hay muchos oportunistas. Muchas empresas con “soluciones mágicas” y muchos aventureros. Aún las empresas serias, que hasta ayer proveían sistemas de ERP, hoy son empresas CRM. Esas empresas, aunque serias, todavía no tienen o todavía no integraran completamente todas las funcionalidades a sus aplicativos antiguos.

Converse con su proveedor y haga un análisis profundo de su oferta en el área de CRM. Sin la adecuada integración de los sistemas es imposible tener éxito. Pero esa integración no debe y no puede ser hecha de una sola vez, hay muchas variables en juego.

La diferencia "ATRAER" o "FIDELIZAR"

El primer paso para iniciar una relación relacional con sus clientes es identificar a cada uno de ellos. Recuerde que esto no es para todos los clientes, sin identificar a cada uno de ellos, es imposible saber con qué clientes vale la pena iniciar una relación de CRM. Identificar al cliente significa conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las transacciones e interacciones realizadas con la empresa, todas las reclamaciones hechas y cuáles fueron las providencias tomadas. En fin, conocer a cada cliente y su historia, de forma individual.

El mayor desafío es que todos esos datos deben estar disponibles en todos los puntos de contacto del cliente. Eso quiere decir que es la empresa quien tiene que identificar a cada uno de sus clientes y no un departamento o persona. Además de eso, el cliente tiene que ser identificado independientemente del canal elegido para entrar en contacto con la empresa. Es simple, pero constituye un gran desafío, ya que los datos de los clientes acostumbran estar esparcidos por la empresa en “silos” y muchas veces se encuentran en la cabeza de las personas que tienen contacto con el cliente.

Piense y responda: ¿Qué sucedería si el gerente o vendedor que atiende sus mejores clientes desapareciera? ¿Su empresa perdería algo además de un buen empleado? La gran mayoría de las empresas perderían toda la relación con el cliente, en otras palabras, tendría que aprender todo de nuevo respecto a ellos, ya que de hecho nunca fueron dueñas de la relación. El empleado era el dueño de la relación. Piense en el banco del cual usted es cliente. ¿O será que usted es cliente del gerente y no del banco?

A pesar de ser un gran desafío, la identificación del cliente por parte de la empresa es condición primordial en el establecimiento de iniciativas de Marketing Relacional. Sin identificar el cliente es imposible conocerlo.

Otra forma de diferenciar clientes es a través de sus necesidades. Cuanto mayor el número de necesidades conocidas, mayor la oportunidad de participar en el cliente. Primeramente podemos diferenciar nuestros clientes teniendo como base necesidades inferidas por nosotros, para después, idealmente, llegar al nivel individual.

Por ejemplo, usuarios de computadoras tienen necesidades claramente distintas cuando se discute el uso doméstico y el uso en la empresa. Usuarios domésticos necesitan, por ejemplo, una placa de sonido para juegos, un modem para conexión a la línea telefónica, etc. Y el usuario “corporativo” necesita una placa de red, y no el modem, porque la red lo conecta al mundo y tiene en la placa de sonido un ítem deseable pero no fundamental. De la misma forma, personas que viajan por paseo tienen necesidades diferentes a personas que viajan por trabajo.

Así, comenzamos diferenciando las necesidades de grupos, para después llegar al nivel individual a medida que conocemos mejor a nuestros clientes.

Recuerde: Descubrir nuevas necesidades es descubrir nuevas oportunidades. Cuanto más usted sabe sobre las necesidades de sus clientes, más valor usted tiene para ellos. Cuanto más usted entiende y responde a esas necesidades, más sus servicios son percibidos como diferenciados.

El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo.

Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos.

Conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido e intensidad de las relaciones definen el nuevo enfoque del marketing.

Enfoque "Clientes" o "Productos"

El contraste entre el marketing relacional y el marketing tradicional es interesante. Mientras la medida del éxito de programas de marketing tradicional es el aumento de la participación en el mercado (market share), medido por categoría de producto, uno a la vez, el éxito de los programas CRM está medido en términos de participación del cliente (share of customer) medido cliente a cliente, uno a la vez. El marketing tradicional busca más clientes para productos específicos, mientras que el CRM busca más productos y servicios para sus clientes. La empresa que trabaja con marketing tradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa CRM gerencia clientes y sus ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su valor esperado.

Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketing tradicional puede ser implementado a través de un “departamento”, más o menos independiente de otras actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing, se realiza una campaña promocional o de anuncios y se venden los productos a través de las tiendas o canales de distribución ya existentes.

Pero el marketing relacional abarca el acompañamiento de las transacciones e interacciones de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las líneas de productos o grupos de productos y servicios, lo que exige una gran integración de datos y procesos. Eso desafía tanto la estructura existente de los canales de distribución, que la implementación de una iniciativa de CRM seria puede significar repensar la estructura de la organización, los sistemas de información, los presupuestos y la forma de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el marketing relacional depende de la integración de las varias áreas de la empresa, el proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de tratar a cada cliente lo más individualmente posible en todos los procesos, departamentos y divisiones de la empresa.

La mayoría de las empresas trabaja con total foco en productos. Así, con productos absolutamente estandarizados, no hay diferenciación de clientes, que en la práctica son totalmente intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos, su “mercado” queda estable. La forma de comunicación con los clientes es unidireccional, a través de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicación de masa, hablando para los clientes. Todas las métricas son relativas a participación en el mercado o market share. Por eso, el criterio de suceso de esas empresas es la búsqueda de un número cada vez mayor de clientes, para así aumentar su participación en el mercado.

Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos, etc. Esa segmentación lleva al concepto del “cliente medio”, o sea, en un determinado segmento, se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadístico calculado, pero el concepto parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.

La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cómo trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide la venta de productos y no el desarrollo y la retención de sus mejores clientes.

La empresa que evoluciona es aquella que empieza a manejar con igual eficacia ambas enfoques. Allí es donde se encuentra el fúturo del CRM.

200 - Inspiración Personal

Hoy cumplo 200 publicaciones, parece que fue ayer el emocionante inicio, pero este es el artículo número 200, un número cabalístico, redondo y que normalmente encierra emociones, bastantes letras he escrito desde mi inicio con este blog, gracias a él he logrado cumplir muchos objetivos y me ha motivado a alcanzar muchas metas, por el me he visto motivado a leer, aprender, mantenerme actualizado, durante este tiempo he crecido profesionalmente y he tenido la oportunidad de trabajar en el equipo implementador de un CRM, en una transnacional farmacéutica como Change Lead, y gracias a eso también alcance ser nombrado como Digital Lead, para la implementación de este proyecto en mi país.

Por ello considero importante el día de hoy hacer mención a dos autores que me inspiraron mucho por sus libros: Jim Rohn y John Maxwell, el leer a estos autores elevo mucho mi autoestima y mi forma de ver la vida y por eso en el artículo número 200 incorporare algunas de las frases que leí de ellos y que me motivaron a alcanzar estos logros.

“Si piensas que estás vencido, lo estás. Si piensas que no te atreves, no podrás. Si te gustaría ganar… pero piensas que no puedes, con certeza no lo harás. Las batallas de la vida no siempre son ganadas por el más fuerte o el más rápido. Tarde o temprano el hombre que triunfa es el hombre que piensa que puede hacerlo“ (Arnold Palmer).

“Hay muchas cosas que atraen mis ojos, pero hay pocas que atraen mi corazón. Son ésas las que deseo buscar” (Tim Redmond).

“De nada sirve ayudar a las personas que no quieren ayudarse a sí mismas. Uno no puede darle una escalera a alguien que no quiere escalar” (Andrew Carnegie).

“Encontraremos el camino o lo haremos” (Anibal).

“Cuando de verdad quieres hacer algo, encuentras los medios. Si no quieres hacerlo, encuentras la excusa.” (Jim Rohn).

“A veces nos quedamos tanto rato mirando la puerta que se cierra, que ya es tarde cuando vemos la que se ha abierto.” (Alexander Graham Bell).

“Hay quien se prepara tanto para un día de lluvia que no disfruta el sol de hoy.” (Anonimo).

“El éxito no es algo que encontramos, es algo que atraemos como consecuencia de la persona en la que nos convertimos”. (Jim Rohn).

“Para atraer gente atractiva, usted debe ser atractivo. Para atraer gente poderosa, usted debe ser poderoso. Para atraer personas comprometidas, usted debe comprometerse. En lugar de ir al trabajo en busca de ellos, vaya al trabajo porque es importante para usted. Usted puede atraer si cambia”. (Jim Rohn).

La vida responde a lo que uno merece no a lo que necesita. No dice: “Si necesita algo, coseche.” Dice:” Si planta, cosechará.” “Si quiere cosechar, tendrá que plantar”… (Jim Rohn).

La mejor motivación es la auto-motivación. La gente dice: “Me gustaría que alguien viniera y me diera una oportunidad”. ¿Qué pasa si nunca aparece ese alguien? Usted deberá tener otro plan para su vida. (Jim Rohn).

“Si usted trabaja en sus metas, sus metas trabajarán para usted. Si usted planifica, su planificación trabajará para usted. Todas las cosas buenas que construimos terminan construyéndonos.” (Jim Rohn)

Y por supuesto la que más me gusta y la tengo impresa y colocada en mi escritorio, para que la lea todo el que pase a mi lado o venga a hablar conmigo, siempre la leen y repiten

“Casi todo FUE difícil ….. antes de ser fácil”

Gracias a ustedes que son los que leen este pedacito de mi vida …….

Implementacion de una Iniciativa de CRM

El proceso de implementación de un programa de marketing relacional o de una iniciativa de CRM puede ser pensado como una serie de cuatro pasos básicos: Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar. Esos pasos están más o menos organizados por grados de dificultad y complejidad, pudiendo encontrarse asimismo áreas comunes entre ellos.

1. Identifique a sus clientes.

No es posible establecer una relación con alguien que no podemos identificar. Así, es absolutamente cr ítico “conocer” a los clientes individualmente, con el mayor número de detalles posible y ser capaz de reconocerlos en todos los puntos de contacto, todas las formas de mensaje, a lo largo de todas las líneas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la empresa no tiene una forma de diferenciar a por lo menos una parte considerable de sus mejores clientes, ella no está preparada para lanzar una iniciativa de CRM (o tal vez no haya definido a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer relaciones con revendedores y canales de distribución, y no con los consumidores). Para la compra por menor, por ejemplo, el proceso de identificación puede exigir algún tipo de programa de comprador frecuente, proyectado para incentivar al cliente a “levantar la mano” e identificarse cada vez que él venga a la tienda. Para una empresa que negocia directamente con otras empresas, por otro lado, la identificación puede implicar intentar saber los nombres de personas y posiciones específicas de los ejecutivos de la organización del cliente que pueden influenciar o decidir la compra.

2. Diferencie a sus clientes.

Los clientes pueden ser diferenciados de dos maneras: por el nivel de valor para su empresa (algunos tienen un valor muy alto, otros no tanto) y por las necesidades que tienen de productos y servicios de su empresa. Así, una vez hayan sido identificados sus clientes, el próximo paso es diferenciarlos de manera de (a) priorizar sus esfuerzos y aprovechar lo más posible a sus clientes de mayor valor y (b) personalizar el comportamiento de su empresa, basado en las necesidades individuales de sus clientes. Claro que eso implica establecer algún tipo de criterio de estratificación, modelo de rentabilidad o medida de valor de los clientes. Pero eso también significa que la empresa debe comenzar categorizando a los clientes por sus diferentes necesidades, y prepararse para tratar a sus diferentes clientes de forma diferente.

3. Interactúe con sus clientes.

Usted tiene que mejorar la eficiencia y la eficacia de sus interacciones con sus clientes. Eso quiere decir que no solamente debe buscar la forma más barata y automatizada de interacción, sino también la más útil en términos de producción de información que pueda ayudar a fortalecer sus relaciones con los clientes. Además de eso, toda interacción con el cliente debe establecerse dentro del contexto de todas las otras interacciones con aquel cliente. La nueva conversación debe iniciarse donde la última conversación terminó, no importando si ella ocurrió ayer de noche o hace un mes, a través del call-center, de la Web, o en el escritorio del cliente, cuando fue visitado por un vendedor. La etapa de interacción está íntimamente relacionada a la de diferenciación y a la de personalización. Además de saber cómo mudan las necesidades de sus clientes, es necesario un proceso de utilización de los feedbacks interactivos de un cliente en particular para que sea posible deducir cuáles son las necesidades específicas de aquel cliente. De esa forma, basándose en esa información, seguimos para el próximo paso de la implementación:

4. Personalice algunos aspectos del comportamiento de su empresa para atender mejor a sus clientes.

Para incentivar a los clientes a mantener una Relación de Aprendizaje, la empresa precisa adaptarse a las necesidades individuales expresadas por el cliente. Eso puede significar la “personalización en masa” de un producto o la personalización de las opciones ofrecidas “alrededor” del producto. Para implementar la empresa verdaderamente CRM, sus productos o servicios deben ser capaces de tratar a un cliente particular de forma diferente, de acuerdo con lo que aquel cliente dice durante una interacción con el área de ventas o de marketing. Una error común respecto al one-to-one marketing, ya que él llega hasta el nivel del cliente individual, es creer que cada cliente debe tener una oferta o mensaje singular.

Aplicados de formas diferentes, esos cuatro pasos bastante simples de implementación - Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar - pueden ser usados como un checklist para poner en práctica virtualmente cualquier iniciativa de CRM, en virtualmente cualquier empresa, en virtualmente cualquier área de negocio. Para progresar incrementando una mejor relación con los clientes, la mayoría de las empresas comienza con proyectos que pueden ser categorizados como pertenecientes a uno o más de los cuatro pasos descritos.

Mientras tanto, más importante que los pasos de implementación, el proceso de conversión de una empresa orientada al cliente en la filosofia de CRM, pasa por el repensar las más básicas filosofías de cómo hacer negocios, superar posturas de los gerentes y de los funcionarios y probablemente reconstruir la cultura de la empresa. Hay mucho más cosas comprometidas en ese proceso que simplemente la instalación de un sitio en la Web para comercio electrónico, la instalación de un call-center, o la automatización de la fuerza de ventas. Esto significa ver todo el negocio a partir de la perspectiva del cliente.

Diferenciación por Valor

Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en “Valor Vitalicio”, o Lifetime Value (LTV), que es el valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional con la empresa, las referencias que él hizo y que se transformaron en ventas, etc. Debemos siempre exprimir valor en términos de rentabilidad. Por lo tanto ingresos, a pesar de ser una de las métricas más utilizadas, no es la más adecuada. Debemos también medir cuánto cuesta atender a cada uno de nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente.

Siempre pensando en LTV, el valor del cliente puede ser medido en términos reales, o sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relación con la empresa, y en términos potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente están almacenados en los sistemas contables de la empresa (por lo menos los datos de ingreso) y sirven para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El valor potencial es más difícil de ser medido, ya que involucra datos externos a la empresa, además de inferencias estadísticas. Sin embargo, existe y debe ser medido. Una forma objetiva de medirlo es saber cuántas veces el cliente compró o utilizó servicios de un competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero también le compra a competidores nuestros, él tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido entre el valor potencial equivale a la participación en el cliente.

Un ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 o más veces por año en uno de sus hoteles. Después de cotejar sus datos con los datos de una administradora de tarjetas de crédito, descubrió que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por año en sus hoteles porque viajaban solamente 5 veces por año - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientes cualesquiera. En tanto, había clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por año, por ejemplo, pero viajaban 20 veces por año, quedándose también en otros hoteles. Es claro que después de ese descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabajó para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo.

Otro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratégico. Él no se mide pero se interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes que simplemente son pasivos. Aunque sea difícil, ese valor debe ser interpretado y almacenado en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratégico tiene que ser refinado a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes.

Comience con lo que usted tiene y después haga más sofisticadas las medidas. Si el objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de ingreso, comience con ellos.

Estratificando sus clientes

Sobre la base de los criterios discutidos, tenemos que implementar iniciativas distintas para los diferentes estratos de clientes. Para los CMVs (Clientes de Mayor Valor), debemos implementar programas de retención. Programas de reconocimiento y posibilidad de utilización de canales de comunicación exclusivos, son formas de recompensar a nuestros mejores clientes. Sin embargo, es a través de la relación de aprendizaje y de la personalización que volvemos cada vez más fuerte nuestra relación con esos clientes. Solamente así garantizamos la retención de esos clientes.

Los CMPs (Clientes de Máximo Potencial) necesitan un tratamiento distinto. Necesitamos desarrollar esos clientes a través de incentivos, como concesión prematura de privilegios, cross-selling y up-selling. Tenemos que invertir en ellos para entenderlos, buscando participar cada vez más en esos clientes, que a pesar de hacer negocios con nosotros tienen un potencial todavía a ser desarrollado.

¿Y qué hacer con los BZs (below zeros - Bajo Cero), aquellos que nos dan perjuicio? ¿Debemos librarnos de ellos? Bien, por lo menos debemos cobrar el valor real de los servicios que les prestamos a ellos. Debemos además suprimir sus nombres de las listas de mailings y de otras iniciativas de contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra base de datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor de los servicios, pero no debemos incentivarlos a continuar con nosotros, debemos hacer que continuar con nosotros sea inconveniente. De esa forma, más tarde o más temprano, ellos se irán para la competencia.

Una cosa que debe resaltarse con relación a los BZs, es que ellos tienen su valor real y estratégico abajo del costo de atención, o sea no hay perspectiva de rentabilidad. Por otro lado, si un banco, por ejemplo, resuelve invertir en universitarios porque espera más tarde tener lucro con el profesional formado, es porque aunque el valor real actual sea bajo, eventualmente quede abajo del costo de atención, ese cliente tiene un valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser considerado un BZ.

Para tener una idea de lo importante que es la estratificación de clientes, un banco americano, después de estudiar la rentabilidad de sus clientes, llegó a números bastante interesantes: el 27% de la base de clientes era responsable del 100% de la rentabilidad; un 31% daba perjuicio al banco y el 42 % no daba ni lucro ni perjuicio. Llegaron también a la conclusión que si eliminaran el 73% de sus clientes, perderían ¡solamente el 7% de su facturación! Es claro que no se está sugiriendo que el banco deba eliminar el 73% de sus clientes, pero algo tiene que hacerse.

¡No podemos tratar a todos los clientes de la misma forma!

Una vez que hayan sido descubiertos nuestros clientes de mayor valor (CMV), y clientes de mayor potencial (CMP), el próximo paso será incentivarlos a interactuar con nosotros. La interacción es la única forma de conocer cada vez más a los clientes. Con esos clientes, tenemos como objetivo final desarrollar una relación de aprendizaje, donde cada vez más personalicemos servicios y productos para que el cliente vea conveniencia en continuar con nosotros. Hay una relación íntima entre la interacción y la diferenciación. En realidad esas dos estrategias caminan juntas, pues una depende de la otra.

Las interacciones iniciadas por el cliente tienen un potencial mucho mayor que las interacciones iniciadas por la empresa. Es claro que cuando el cliente llama a nuestro call- center, lo hace en busca de atención y de algún servicio. En ese instante él está a nuestra disposición, con total atención. Esa es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente. Pero cuidado, siempre que sea hecha una pregunta al cliente, él debe ver algún valor de responderla, no intente vender nada que no tenga que ver con las necesidades del cliente. Cada nueva pregunta respondida es conocimiento acumulado respecto al cliente y los funcionarios que tienen contacto con el cliente, deben ser entrenados e incentivados a conocer mejor a sus clientes y a registrar ese conocimiento en las bases de datos de clientes de la empresa.

Muchas empresas desperdician grandes oportunidades de conocer mejor a sus clientes. Las empresas aéreas, por ejemplo, tienen en la sala VIP a sus mejores clientes, en tanto no hacen nada con ellos. No les preguntan nada, a pesar del hecho de que ellos están allí durante horas, a disposición de cualquier interacción.

Cuando la interacción es iniciada por la empresa, ella debe obedecer a dos reglas básicas: debe utilizar el canal de comunicación preferido del cliente y debe tener la autorización del cliente para utilizar ese canal. Un mensaje de la empresa enviado por correo electrónico a sus clientes, sin que ellos hayan dado permiso, puede generar una antipatía y hacer que el cliente simplemente cierre ese canal de interacción. Además de esas reglas básicas, los mensajes deben tener algo de valor para el cliente. Si a pesar de haber autorizado ese tipo de interacción, insistentemente enviamos mensajes sin ningún contenido de valor, el cliente puede también cancelar la autorización y nunca más abrir ese canal de comunicación.

Un ejemplo de lo que no se debe hacer fue dado por una operadora de telefonía celular, que usó la caja postal de sus clientes para dejar un mensaje de propaganda de un producto. No solo el producto ofertado nada tenía que ver con las necesidades de la mayoría de los clientes, sino que ellos tuvieron que pagar para oír el mensaje. Puede imaginarse la fricción que eso acabó generando.

Algunas preguntas básicas, pero que deben formar parte del diálogo son: ¿A usted le gustaría ser contactado? ¿Cuándo? ¿Usted prefiere que yo entre en contacto con usted? ¿Cuál es la mejor forma de ser contactado? ¿Qué se puede hacer para que sea más fácil para usted? ¿Qué hicimos equivocado?

Otras indicaciones importantes:

• Tenga un objetivo claro

• No pida cosas que usted ya tiene

• Use la forma de contacto preferida del cliente

• Sea sensible al tiempo del cliente

• Asegúrese que el cliente vea valor en el diálogo

• Incentive el diálogo a través de números 0800, páginas en la Web, cajas de sugerencias, etc.

• Proteja la privacidad del cliente

¡Y acuérdese de cambiar su comportamiento basándose en el feedback de los clientes!

A partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, debemos personalizar nuestros servicios y productos para permitir que la experiencia de hacer negocios con nuestra empresa sea única. Cuanto más personalizamos más valor entregamos al cliente, que ve conveniencia en continuar con nosotros.

Debemos crear un ciclo de personalización y feedback para que cada vez más podamos, entendiendo al cliente, proporcionarle lo que él espera y en la forma que él espera. Debemos asimismo adecuar nuestro mensaje y nuestro diálogo a la forma preferida por el cliente. La personalización es algo bien simple cuando se conocen las necesidades y las preferencias del cliente, pero exige flexibilidad de la empresa y entrenamiento adecuado de las personas que tienen contacto con el cliente. Ellas deben estar preparadas para cambiar su comportamiento de acuerdo con cada cliente.

Si la empresa posee un site en la Web, la personalización puede ser llevada al extremo, teniendo a disposición el contenido que define exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin embargo, es importante resaltar que el cliente espera esa personalización en todos los canales de contacto con la empresa.

Cuanto más éxito tengamos en la personalización, más simple y conveniente será para el cliente hacer negocio con nosotros.

El papel de la Web y del Comercio electrónico

La Web trajo cambios en todas las áreas de negocio. La utilización de un medio tan poderoso y que está siempre (o casi siempre) disponible causó una revolución en la manera de tener acceso a la información y de hacer negocios.

La Web, por ser bidireccional y totalmente interactiva, permite el desarrollo de sitios que pueden ser personalizados de acuerdo a los gustos y preferencias de cada uno de los visitantes. Es un medio perfecto para el desarrollo de estrategias relacionales y la implementación de aplicaciones integradas a la iniciativa corporativa de CRM.

La diseminación de sitios de comercio electrónico hizo que muchas empresas se apuraran y rápidamente tornaron disponibles servicios y productos vía Web. En tanto, la gran mayoría de los sitios de comercio electrónico fue desarrollada sin ninguna planificación y sin ninguna integración a los otros sistemas de la empresa. El resultado es frustrante. Como no existe integración de datos, el cliente muchas veces se siente como si estuviera lidiando con empresas diferentes, dependiendo del medio que usa para contactar la empresa.

Desde el punto de vista tecnológico, la integración de datos es el gran desafío. De todas maneras, al concebirse un sitio de comercio electrónico, se debe pensar que estamos en realidad abriendo un canal extremadamente poderoso para la creación y el desarrollo de relaciones con nuestros clientes. Por eso muchos están llamando esas iniciativas e-CRM o algo semejante. La convergencia de CRM y comercio electrónico parece inevitable. No implemente un sitio que únicamente sustituye el teléfono o el fax, cree una nueva forma de relacionarse y aprender con sus clientes.

De acuerdo con el estudio “The state of one to one on line” hecho por el Peppers and Rogers Group, los cinco puntos más importantes para desarrollar un sitio de comercio electrónico competitivo son:

Las relaciones se basan en la confianza. Los mejores sitios de la Web dejan eso bien claro y exponen sus políticas de privacidad de forma bastante notoria en la home page. Eso asegura que las informaciones proporcionadas por el cliente solamente serán utilizadas para su beneficio, incentivando su colaboración. Claro que todavía hay mucho para ser mejorado en esa área. De los sitios evaluados, el 16% enfatiza y destaca mucho sus políticas de privacidad, el 36% las destaca en alguna medida, el 18% las enfatiza pero no mucho, el 14% no las destaca, mientras que el 16% no las explica.

Los mejores sitios son explícitos y detallan exactamente cómo serán utilizadas las informaciones proporcionadas por los clientes y cuál será el beneficio relacionado. Después de saber que sus datos no serán vendidos o compartidos con otras empresas (a través de la política de privacidad) la próxima etapa es saber por qué se deben proveer informaciones personales a través del sitio y cuál será el beneficio de hacerlo. En una investigación reciente con usuarios de la Web (GVU’s 10th WWW User Survey ), el 73,1% afirmó que suministraría datos “demográficos” personales si supiera exactamente cómo serían utilizados esos datos, contra solo el 24,4% que lo haría a cambio de descuentos en productos. Los mejores sitios de la Web se organizan en torno a las distintas necesidades de los clientes en vez de productos. Eso permite que los usuarios rápidamente encuentren lo que buscan y tengan ofertas que concuerden con sus intereses, no con los intereses de venta de la empresa.

Estamos en el inicio de la implementación de sitios personalizados. Los mejores sitios están bastante avanzados con relación al control que dan a sus usuarios sobre la actualización de datos personales, contenido, elección de asuntos en los que tienen interés y respecto a los cuales les gustaría recibir notificaciones vía e-mail, fax, etc. Por ejemplo, de los 32 mejores sitios analizados, el 65% permiten que los usuarios actualicen sus datos directamente en el sitios; el 85% de todos los sites revisados (y el 100% de los 32 mejores) permiten la personalización individual; el 52% de todos los sitios analizados ofrecen la personalización de las páginas y el 63% de los 32 mejores sitios prevén que el cliente almacene múltiples direcciones de cobranza y de entrega, lo que facilita en mucho las futuras compras.

Los mejores sitios incentivan la permanencia de los clientes y los desarrollan a lo largo del tiempo. La mejor forma de hacerlo es a través de la observación del comportamiento del cliente en el sitio, de sus transacciones e interacciones. De esa forma podemos anticipar las necesidades de los clientes y presentar ofertas, infor maciones y recomendaciones personalizadas, fruto de nuestra “relación de aprendizaje”. Los mejores sitios de la Web almacenan datos que permiten la anticipación de necesidades. Amazon.com es un ejemplo de las muchas empresas que hacen todo eso.

La mayoría de las así llamadas “aplicaciones de CRM” trata de los aspectos operacionales de la relación con el cliente. El call-center, por ejemplo, cuando es usado como herramienta de SAC (servicio de atención a clientes) registra todas las llamadas y ocurrencias de un determinado cliente, facilitando, teóricamente, las próximas interacciones del cliente con la empresa. Otros sistemas, como el sistema de automatización de ventas (SFA) facilitan la vida de los vendedores y de los gerentes, permitiendo el registro de los clientes, de las oportunidades de negocio y el acompañamiento de los indicadores de las ventas. Casi la totalidad de los proyectos de CRM involucran solamente la automatización de aspectos operacionales de la empresa, importantes sin duda, pero CRM no es solamente eso.

Programas de Identificación de clientes

La identificación del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el cliente está obligado a suministrar su nombre, teléfono, dirección, etc. Además de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos las razones que están atrás de esas exigencias.

Sin embargo, hay un gran número de negocios en los cuales la identificación del cliente no es exigida o esperada. Piense: ¿Cuál sería su reacción si el dueño del kiosco le exigiera su nombre, teléfono, y dirección para venderle una revista? ¿O si algo semejante pasara en el supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados), tienda de CDs, librería o estación de servicio? Es claro que no la proporcionaríamos. No se espera que una estación de servicio exija nuestra identificación para colocar combustible en el automóvil. En ese caso, y como usted debe haber notado, en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Somos incógnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado.

¿Cómo entonces implementar iniciativas de CRM en negocios de ese tipo? La respuesta es: necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que él diga quién es. Eso se puede hacer a través de “Programas de Fidelidad”, que en realidad deberían llamarse “Programas de Frecuencia”. Esos programas sirven para, a través de algún tipo de atractivo, hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa.

¿Por qué “Programas de Fidelidad” no es un buen nombre? Simple: ellos no sirven para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas está basada en algún tipo de puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto más el cliente compra, más gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. Mientras tanto, si el programa para ahí, él está condenado al fracaso, porque basta que un competidor ofrezca un programa semejante o más agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar. Cuanto más competitivo es el mercado, más agresivos son los programas. No es raro ver empresas que “compran” los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando completamente el efecto de ellos.

¿Pero le importará a la empresa atraer clientes que solamente están interesados en los puntos del programa y en las promociones? ¿Vale la pena pagar para que esos clientes se queden con nosotros? Usted decide.

Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después de la identificación. De esa forma sabremos con qué clientes vale la pena desarrollar una “relación de aprendizaje”. Su programa no puede parar en la simple expectativa de que los clientes serán fieles porque sus premios son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales de los clientes para aprender con ellos.

Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse más tarde.

Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos, datos como:

• Historia y transacciones

• Ingreso y ganancia

• Quejas

• Canal de comunicación preferido

• Momento de la vida

• Valor real, potencial y estratégico

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Tenga a disposición esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde ¡nunca hacer decir al cliente la misma cosa más de una vez!

Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciación de clientes es encontrar los clientes de mayor valor (CMV) y los clientes de mayor potencial (CMP). Así, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relación de aprendizaje.

¿Por qué redescubrir el marketing relacional?

Tal vez sea mejor preguntar por qué abandonamos una técnica probada y confiable que se remonta a los primeros días del comercio. En aquel tiempo, todos nosotros conocíamos a nuestros clientes por el nombre, dónde vivían, qué tipo de productos necesitaban y cuándo los necesitaban. Sabíamos cómo querían que esos productos fueran entregados, cómo querían pagar sus cuentas y cuánto dinero tenían para gastar.

Conscientemente o no, dividíamos a nuestros clientes en grupos de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no, los dividíamos de nuevo basándose en sus necesidades y deseos. De esa forma, personalizábamos los servicios y productos lo más que podíamos, para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de nuestros clientes.

¿Por qué teníamos todas esas preocupaciones? Porque sabíamos que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente, podríamos entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habría manera de que el concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio personalizado. En otras palabras, usábamos nuestro conocimiento del cliente para construir su fidelidad. Sabíamos instintivamente que nuestros clientes más fieles también deberían ser nuestros clientes más rentables.

¿Por qué sabíamos eso? Primero porque no nos costaba nada encontrar esos clientes ellos ya estaban allí, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos querían, no desperdiciaríamos dinero manteniendo en stock productos o desarrollando servicios que ellos no quisieran. Tercero porque estábamos seguros que cada venta hecha a un cliente, creaba el potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podíamos contar con la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso. De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos a nuestros clientes como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros. Dicho de otra forma, desarrollábamos una relación a largo plazo con nuestros clientes. Considerábamos a nuestros clientes como si fuesen la extensión de nuestras familias - lo que ellos notaban y valorizaban.

Hicimos negocios durante millares de años - hasta que la tecnología nos permitió producir bienes y servicios en masa, para mercados de masa. De un día para otro, olvidamos como practicar marketing relacional. En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor participación en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos estadísticos que permitieran predecir tendencias y estándares de compras.

No se puede discutir que la producción en masa creó una gran riqueza y trajo niveles nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Como todos sabemos, la competencia global forzó a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra mundial de “descuentos” puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del tiempo el resultado es la disminución de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas. Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, están luchando para evitar la trampa de la competencia basada en precios - lo que no es fácil porque se está vendiendo una commodity. Y seamos honestos: en el mundo de negocios agitado de hoy, nada se mantiene exclusivo durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovación, mañana será una com- modity.

¿Hay alguna alternativa para ese escenario tenebroso? Hay. Gracias a la tecnología digital de información y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la “trampa de la comoditización” y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participación en el mercado, buscaremos mayor participación en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar nuestros ingresos, crearemos vínculos más fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la fidelidad de nuestros clientes más valiosos y así aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a esa estrategia gerencia de relaciones con clientes (CRM). En realidad no importa cómo llamamos esa nueva idea de cómo competir en el mercado, que ahora está en los planes de negocio de todas las empresas con otros nombres, como marketing Uno a Uno, gerencia de relación corporativa (ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relación continua y marketing de relación, entre otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar relaciones individuales con clientes individuales.

Una relación, claro, se construye a partir de una serie continua de interacciones colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relación desarrolla un “contexto” del cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a través de interacciones sucesivas. Así, cada relación es diferente y singularmente inherente a sus participantes individuales.

Solo recientemente, el CRM se volvió práctico y accesible en gran escala, debido a la baja de los costos de los recursos de computación. La tecnología de bases de datos permite que una empresa acompañe a sus clientes de forma individual. Tecnologías interactivas como la Web, los call-centers y herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la conexión automática de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback, incluyendo especificaciones y modificaciones de los productos, de clientes individuales. Además de eso, la tecnología de “personalización en masa” permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente, produciendo innumerables variaciones del mismo producto.

Así, en vez de trabajar con muestras del “mercado” de clientes potenciales para determinar las necesidades del “cliente medio”, nos preocupamos por un cliente cada vez. Utilizando esos tres tipos de tecnología - base de datos, interactividad y personalización en masa - ahora podemos establecer una relación de tipo:

“Yo lo conozco, usted está en nuestro banco de datos. Dígame lo que quiere, y yo lo haré de esa forma.” Esa interacción probablemente formará parte de una serie de interacciones encadenadas, que juntas constituirán un contexto cada vez más rico para la relación con el pasar del tiempo.

“La última vez hicimos así. ¿Usted quiere más o menos de la misma forma? ¿O de esta otra forma? ¿Así es mejor?”

Con cada interacción y nueva personalización - cada vez que la empresa y el cliente invierten en su relación - la compañía es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relación se torna más y más inteligente, satisfaciendo cada vez más las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos a ese tipo de relación es “Relación de Aprendizaje”.

Cuando un cliente se involucra en una Relación de Aprendizaje, rápidamente se da cuenta de la conveniencia de simplemente continuar comprando a la misma empresa (aun no teniendo descuentos) en vez de enseñar todo nuevamente a otro proveedor.

Dos ejemplos que vienen a la cabeza son Amazon.com y British Airways. Amazon.com no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su site en la Internet, sino que también, siempre que usted lo permita, “se acuerda” de sus preferencias de lectura, el número de su tarjeta de crédito y su dirección de correspondencia. Cuando usted vuela por British Airways, los comisarios de a bordo tienen acceso a sus preferencias, lo que les “recuerda” las bebidas que a usted más le gusta consumir durante el vuelo.

La necesidad de la relación personalizada

Feliz Año 2011, en lo personal recibo este año, después de un exitoso año 2010, con esperanza y alegría y espero que durante este año que está comenzando se cumplan muchas de mis expectativas y/o planes, adicionalmente quiero desearles a todos lo mejor para este año y que los buenos deseos y empuje necesario para alcanzarlos se mantengan a lo largo del mismo. 

Y entrando en contenido debemos para iniciar el año recordar que el basamento principal del CRM, es mantener la necesidad de la relación personalizada, vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al abarcamiento geográfico, sino también al hecho de no saber de dónde viene la competencia.

Hoy en dia existen cadenas de supermercados que son empresas de seguros con el mayor crecimiento y también a su vez poseen una agencia de turismo exitoso. ¿Cómo? Conociendo y acompañando los hábitos de compras de sus clientes, exactamente como hacía el dueño del almacén de la esquina con nuestros abuelos, es capaz de percibir cambios en esos hábitos y así identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos eventos llevan a cambios de necesidades y asi tiene la oportunidad de ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a través de cambios de hábitos de consumo, si en una familia nació un niño, él tiene la oportunidad de ofrecer, además de los productos básicos que tienen que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe un seguro de educación, etc. Si un británico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad que no es para quedarse en Gran Bretaña, donde, como sabemos, el sol no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente está planeando viajar. Por lo tanto tenemos ahí una óptima oportunidad para ofrecerle un paquete turístico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en función de la sofisticación del filtro solar comprado.

Estas empresas no usaron el abordaje “tradicional” de crear un nuevo producto, como un seguro o un paquete de viaje, y después salir a alardear entre toda su masa de clientes (algunos millones). En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, creó productos que satisficieran sus necesidades específicas. Ellas no tienen un stock de productos, tienen un stock de clientes.

La idea que está atrás de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. Más temprano o más tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es fundamental para participar cada vez más de la vida de cada uno de nuestros clientes.

En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección. Hay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio de aceite del auto. Eso hace que el supermercado esté compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados. Acuérdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cómo y donde. Es una cuestión de tiempo. Esté cerca del cliente cuando él resuelva satisfacer su necesidad.

Hubo un tiempo en que la calidad y la tecnología eran los grandes diferenciales entre los productos. Ahora no lo son más. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnología evolucionó a tal punto que su banalidad se da cada vez más rápidamente. El gran avance tecnológico de hoy es totalmente obsoleto y previsible mañana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. ¿Quiere un ejemplo? El control remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época en que los televisores ¡no tenían control remoto! Así era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permitía que se cobrara más. Hoy todos los televisores tienen control remoto y el diferencial no existe más. ¿Cómo competir entonces? ¿Con precios más bajos? ¿Con promociones? ¿Con campañas institucionales para reforzar la marca? La mayoría de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y campañas publicitarias para el mercado de masa. Hacen lo que se llama “spray and pray”. Pulverizan el mercado con campañas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces, partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadísticas, lanzan un producto nuevo para aumentar la participación en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican: “¡El mercado está loco!”

Piense así: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnología está disponible y vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras.

La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer negocios en muchas áreas. La Web solamente lleva hasta las últimas consecuencias la duda existente del número de opciones o alternativas posibles. En la Web, el número de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rápido, que en vez de una guerra de precios, común en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas ofertas, se harán remates. El cliente dice cuanto está dispuesto a pagar por un determinado producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya está ocurriendo y tiende a crecer.

¿Está nervioso? Pues debería estarlo. Ser el “dueño” de las preferencias del cliente es la única forma de competir en la “economía conectada”. ¿Su empresa está pronta para ese tipo de competencia? Concentrarse en el cliente es la única salida.

Personalizar quiere decir relacionarse con clientes de forma individual, uno por vez. Así, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. Marketing Relacional en pocas palabras, significa simplemente “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Los clientes son diferentes. Ignorar las diferencias, o no saber cuáles son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos iguales.