A medida que los clientes se convierten en compradores más conocedores, comienzan a combinar sus hábitos de compra y servicio. Un ejecutivo muy ocupado compra un juego de video de su hijo en la web en la oficina, sin embargo, puede comprobar el estado de su orden en su teléfono mientras se dirige al centro comercial para comprar un nuevo juego de palos de golf. Del mismo modo, un agente de atención al cliente tiene que entender quien está en el otro extremo del equipo cuando coge el auricular o inicia un chat en vivo. Los clientes que llaman a una línea telefónica gratuita o a número 800 para hacer una compra no le importan que sus sistemas no estén integrados, ellos suponen que su empresa sabe que ellos han hecho compras anteriores en su sitio Web. En resumen, esperan que usted sepa quiénes son.Caso de datos integrados
Tomemos el caso en que un grupo de marketing que ha puesto en marcha un CRM para dirigir sus campañas de marketing de forma más efectiva. Mediante el seguimiento de patrones específicos de compra, marketing puede segmentar a los clientes y luego enviarles por correo electrónico a los clientes una promoción dirigida en función a las características de ese segmento. En este caso de estudio en particular se ha visto una elevación del 7 por ciento en las ventas como resultado de la implementación de esta estrategia.
Mientras tanto, un cliente del departamento de servicios trabaja con una herramienta de otro fabricante de CRM hecha para manejar la automatización del centro de llamadas. Las Informaciones sobre las interacciones se cargan desde el sistema de call center a una base de datos utilizada por un analista en el departamento de servicio al cliente para evaluar las resoluciones o tickets. El analista recoge los comentarios de los clientes después del envío de correos de los clientes que han registrado un cierto tipo de queja.
Aunque ambas herramientas de CRM han traducido mejoras en sus respectivos departamentos, la situación en su conjunto es realmente arriesgada.
De Marketing y atención al cliente son bien intencionados sus esfuerzos por mejorar las comunicaciones con sus respectivos clientes. ¿Pero qué pasa si el cliente es la misma persona?
El riesgo aquí es que el departamento de marketing podría no reconocer cuando los clientes dentro de su segmento objetivo han contactado con el centro de llamadas con problemas acerca de un producto popular y si los clientes están contentos con la empresa. En tal circunstancia, la venta cruzada de otros productos podría hacer más daño que bien.
Por el contrario, la persona encargada de dar respuesta a una queja no puede reconocer que el cliente en el teléfono ha hecho varias compras en la última semana y pertenece a un grupo dorado de clientes de de la empresa.
El escalar varias veces una queja de este cliente podría significar la pérdida de un cliente de alto valor. De hecho, aplicar las mismas reglas a cada cliente es arriesgado, ya que pondrá a esta empresa detrás de sus competidores, que se esfuerzan por diferenciar los clientes y su tratamiento de los mismos.
Entender la interacción más reciente del cliente o punto de contacto con la empresa (era o no con el centro de llamadas), puede ayudar a la persona encargada de dar respuesta a determinar cómo satisfacer mejor las necesidades de ese cliente. Aún más importante es el conocimiento de que el cliente tiene un rico historial de compras. (De hecho, una historia de la orden detallada es fundamental para la comprensión de cuándo y cómo un cliente adquiere un producto, si es regularmente comprador de los productos vendidos en esa orden, y si responde a las promociones.)
El Historial de compras se puede combinar con otro tipo de información, como por ejemplo si el cliente se ha mudado recientemente, si tiene los niños en edad universitaria, si consume a menudo, y poder establecer a que pertenecen los altos índices en la escala de valor para el cliente. Dicha información se puede resumir como un perfil de cliente en la pantalla de la persona que de atención (personal o telefónica) o que la muestre como un "screen pop" tan pronto como el sistema de call center reconoce el número de teléfono del cliente entrante.
Este escenario es un problema creciente para las empresas, el despliegue de CRM. En su prisa por adoptar programas de fidelización de clientes y aumentar las tasas de retención, los departamentos de marketing están adquiriendo las herramientas de CRM, sin conversar o establecer alianzas con otras áreas de la empresa. Del mismo modo, los centros de atención al cliente, cuya plataformas existentes de centros de llamadas pueden incluir capacidades adicionales de CRM y que es probable que ya han establecido comunicaciones con los clientes, los procedimientos pueden no tener en cuenta las necesidades de sus contrapartes en las ventas o de marketing antes de formalizar sus iniciativas de CRM propio.
Este problema suele deberse a una política de la compañía, pero más a menudo se debe más a diversos problemas logísticos y de infraestructura que a la necesidad de un mayor nivel de conocimiento del cliente.
La falla es que la relación con el cliente se entiende como algo basado en un subconjunto de las interacciones reales de los clientes con la empresa. La compañía implementa CRM y las decisiones se basan en un subconjunto de estas interacciones. Las decisiones resultantes por ejemplo, de marketing enviando una encuesta de satisfacción unas pocas semanas después de la encuesta de atención al cliente fuera enviada, podría terminar molestando a los clientes en lugar de inculcar la lealtad.Está claro que aunque las empresas podrían estar de acuerdo en que necesitan un CRM, muchos no están de acuerdo en las razones.
