Tal vez sea mejor preguntar por qué abandonamos una técnica probada y confiable que se remonta a los primeros días del comercio. En aquel tiempo, todos nosotros conocíamos a nuestros clientes por el nombre, dónde vivían, qué tipo de productos necesitaban y cuándo los necesitaban. Sabíamos cómo querían que esos productos fueran entregados, cómo querían pagar sus cuentas y cuánto dinero tenían para gastar.
Conscientemente o no, dividíamos a nuestros clientes en grupos de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no, los dividíamos de nuevo basándose en sus necesidades y deseos. De esa forma, personalizábamos los servicios y productos lo más que podíamos, para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de nuestros clientes.
¿Por qué teníamos todas esas preocupaciones? Porque sabíamos que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente, podríamos entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habría manera de que el concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio personalizado. En otras palabras, usábamos nuestro conocimiento del cliente para construir su fidelidad. Sabíamos instintivamente que nuestros clientes más fieles también deberían ser nuestros clientes más rentables.
¿Por qué sabíamos eso? Primero porque no nos costaba nada encontrar esos clientes ellos ya estaban allí, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos querían, no desperdiciaríamos dinero manteniendo en stock productos o desarrollando servicios que ellos no quisieran. Tercero porque estábamos seguros que cada venta hecha a un cliente, creaba el potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podíamos contar con la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso. De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos a nuestros clientes como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros. Dicho de otra forma, desarrollábamos una relación a largo plazo con nuestros clientes. Considerábamos a nuestros clientes como si fuesen la extensión de nuestras familias - lo que ellos notaban y valorizaban.
Hicimos negocios durante millares de años - hasta que la tecnología nos permitió producir bienes y servicios en masa, para mercados de masa. De un día para otro, olvidamos como practicar marketing relacional. En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor participación en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos estadísticos que permitieran predecir tendencias y estándares de compras.
No se puede discutir que la producción en masa creó una gran riqueza y trajo niveles nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Como todos sabemos, la competencia global forzó a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra mundial de “descuentos” puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del tiempo el resultado es la disminución de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas. Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, están luchando para evitar la trampa de la competencia basada en precios - lo que no es fácil porque se está vendiendo una commodity. Y seamos honestos: en el mundo de negocios agitado de hoy, nada se mantiene exclusivo durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovación, mañana será una com- modity.
¿Hay alguna alternativa para ese escenario tenebroso? Hay. Gracias a la tecnología digital de información y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la “trampa de la comoditización” y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participación en el mercado, buscaremos mayor participación en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar nuestros ingresos, crearemos vínculos más fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la fidelidad de nuestros clientes más valiosos y así aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a esa estrategia gerencia de relaciones con clientes (CRM). En realidad no importa cómo llamamos esa nueva idea de cómo competir en el mercado, que ahora está en los planes de negocio de todas las empresas con otros nombres, como marketing Uno a Uno, gerencia de relación corporativa (ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relación continua y marketing de relación, entre otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar relaciones individuales con clientes individuales.
Una relación, claro, se construye a partir de una serie continua de interacciones colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relación desarrolla un “contexto” del cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a través de interacciones sucesivas. Así, cada relación es diferente y singularmente inherente a sus participantes individuales.
Solo recientemente, el CRM se volvió práctico y accesible en gran escala, debido a la baja de los costos de los recursos de computación. La tecnología de bases de datos permite que una empresa acompañe a sus clientes de forma individual. Tecnologías interactivas como la Web, los call-centers y herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la conexión automática de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback, incluyendo especificaciones y modificaciones de los productos, de clientes individuales. Además de eso, la tecnología de “personalización en masa” permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente, produciendo innumerables variaciones del mismo producto.
Así, en vez de trabajar con muestras del “mercado” de clientes potenciales para determinar las necesidades del “cliente medio”, nos preocupamos por un cliente cada vez. Utilizando esos tres tipos de tecnología - base de datos, interactividad y personalización en masa - ahora podemos establecer una relación de tipo:
“Yo lo conozco, usted está en nuestro banco de datos. Dígame lo que quiere, y yo lo haré de esa forma.” Esa interacción probablemente formará parte de una serie de interacciones encadenadas, que juntas constituirán un contexto cada vez más rico para la relación con el pasar del tiempo.
“La última vez hicimos así. ¿Usted quiere más o menos de la misma forma? ¿O de esta otra forma? ¿Así es mejor?”
Con cada interacción y nueva personalización - cada vez que la empresa y el cliente invierten en su relación - la compañía es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relación se torna más y más inteligente, satisfaciendo cada vez más las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos a ese tipo de relación es “Relación de Aprendizaje”.
Cuando un cliente se involucra en una Relación de Aprendizaje, rápidamente se da cuenta de la conveniencia de simplemente continuar comprando a la misma empresa (aun no teniendo descuentos) en vez de enseñar todo nuevamente a otro proveedor.
Dos ejemplos que vienen a la cabeza son Amazon.com y British Airways. Amazon.com no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su site en la Internet, sino que también, siempre que usted lo permita, “se acuerda” de sus preferencias de lectura, el número de su tarjeta de crédito y su dirección de correspondencia. Cuando usted vuela por British Airways, los comisarios de a bordo tienen acceso a sus preferencias, lo que les “recuerda” las bebidas que a usted más le gusta consumir durante el vuelo.
1 comentario:
excelente gracias por la información.
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