10 Principales Diferencias entre Marketing Tradicional y el Marketing Relacional - Parte 1

Estas son las 10 diferencias principales entre estos dos enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas están las razones que explican porque el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones. Serán dos entregas donde explicare estas diferencias.

 

 

1)  Atraer vs. Fidelizar

 

 

El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo.

Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos.

Conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido e intensidad de las relaciones definen el nuevo enfoque del marketing

2) Monólogo vs. Diálogo

En el marketing tradicional la comunicación unidireccional ha venido siendo la norma, asignando un papel pasivo al cliente. Contrariamente el objetivo del marketing relacional es construir una relación con los clientes a través de un diálogo continuado en el tiempo.

Así, las comunicaciones ya no son sólo en un único sentido, de forma que los clientes pueden comunicarse con la marca a través de los diferentes canales de interacción establecidos por la organización: líneas 800, fax, correo tradicional, correo electrónico, sitio web, etc.

Una interacción que se produce tanto en beneficio del cliente como de la propia empresa, convirtiéndose cada una de ellas en una nueva oportunidad para reforzar el conocimiento mutuo.

Algunas empresas incluso utilizan este diálogo con sus clientes para solicitar su participación y colaboración en áreas de gestión de la propia empresa, como en el diseño de nuevos productos, o sugerencias de mejora del servicio.

3)  Persuasión vs. Información

Tradicionalmente la comunicación entre la marca y el cliente se ha basado en las necesidades de la propia marca, su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades de nuestra oferta.

La inversión en marketing estaba muy focalizada en el proceso previo a la decisión de compra, mostrando un escaso interés por lo que sucede después de ésta. El principal exponente de esta práctica ha sido la publicidad que se ha utilizado  como principal fuente de persuasión.

El intercambio de información y  conocimiento juega un rol clave  en la creación de valor. En la actualidad el marketing está orientado a construir una relación continuada con nuestros clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de información juega un rol clave en la creación del valor. Es importante que como organización mantengamos una orientación productiva y activa como motor de esta relación.

En definitiva, la intensidad y la calidad de la información está ganando peso como parte de la "proposición de valor" de las organizaciones hacía sus públicos.

4) Intrusiva vs. Voluntaria

Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han venido utilizado la comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin su consentimiento, a través de los canales tradicionales de comunicación.

En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la inversión.

Por su parte, el marketing consentido "permission marketing" es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes.

En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear  y mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos

5) Datos vs. Conocimiento

Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes - incluso muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener información sobre el público objetivo.

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a promociones, entre otros.

El acceso a esta información, de forma periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado servicio.

En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta.

El Mundo de la Informacion y sus problemas

Cada vez se genera más información y se hace más fácil el acceso masivo a la misma (existen grandes cantidades de bases de datos on-line) Ej.  Transacciones Bancarias, Internet y la Web, Redes Sociales, Informaciones Científicas.

La tecnología es barata y los sistemas de gestión de las bases de datos son capaces de trabajar con cantidades masivas de datos (terabytres).  Y estos datos contienen información útil “Conocimiento”, sin embargo necesitamos extraer información de datos para convertirla en conocimiento, y que adicionalmente esta información tenga las siguientes características:

a. Rapidez y Confiabilidad.

b. Capacidad de Modelización y escalabilidad.

c. Explicación e Interpretación de los resultados (Visualización).

Por ejemplo, Walmart captura transacciones de 2900 tiendas en 6 países. Esta información se acumula en una base de datos masiva de 7,5 terabytes.  Walmart permite que más de 3500 proveedores accedan a los datos relativos a sus productos para realizar distintos análisis. Así pueden identificar clientes, patrones de compras, compras cruzadas, etc.  En el año 2009, Walmart Computers proceso más de 16 millones de consultas complejas o combinadas.

Qué diferencias hay entre información, datos y conocimiento, bueno se utilizan indistintamente de manera informal y en algunas culturas reciben diferentes matices, Información y Datos suelen referirse a información genérica carente de propósito, aunque datos suele referir a evidencias.  Mientras Conocimiento es más subjetivo, depende de las intenciones de cuál sea el objetivo del aprendizaje, debe ser inteligible para el que aprende o necesita del aprendizaje.

Y que es el aprendizaje, es el mejoramiento del conocimiento a partir de la experiencia, lo cual va generando identificación de patrones, eliminación de redundancia lleva a la comprensión de la información y culmina en lo que se define como Inteligencia.

Esta ha sido la combinación necesaria mediante la cual se han fundamentado la Estadística como base para la predicción de comportamientos, el reconocimiento de Patrones y la Inteligencia Artificial, basada en la convergencia de estadística aplicada con ingeniería de sistemas.  Esto degenero en el aprendizaje automático y las Redes Neuronales, basada en la aparición de modelos flexibles.

La unión de estas dos variables que son el Aprendizaje Automático a través de la extracción automática de conocimiento y las Bases de Datos con características de asociación entre sus diferentes datos y sus algoritmos escalables derivo en lo que hoy día se conoce como Minería de Datos o Data Mining.

CRM y la Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso en una implementación de CRM: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que “...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿Cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, nos encontramos con que las personas que no conocen, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

1.    La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;

2.    La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Segundo, si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

Ø  El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

Ø  La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

Ø  Las dificultades para el trabajo en equipo,  necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

Ø  La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

Ø  La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.  Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, tercero, en algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

Ø  El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

Ø  La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

Ø  La pérdida de identidad.  A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

Ø  La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

Analizando las principales causas de la Resistencia al Cambio:

Falta o escasez de información. 

 La carencia de información necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. 

Factores históricos. 

Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por la dirección.

La amenaza al estatus.  

Se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo.

Amenaza al poder.  

De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder. En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidación de la organización de facto.

Deficiente clima organizativo. 

 Cuanto más negativo sea el clima organizacional vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.

   

Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.  

Ciertos empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.

Escasa flexibilidad organizativa.  

Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

Tendencias o cuales son los motivos que nos impulsan

Un poco para cambiar el tema pero manteniendome en lo diferencial y en lo digital voy a escribrir sobre Tendencias – o cuáles son los motivos que nos impulsan.

ENTRE TV e INTERNET.

La mayoría de los jóvenes entre 16 y 24 años preferirían dejar de ver televisión que dejar de usar sus smartphones o internet, según un estudio realizado por la compañía Ofcom en Inglaterra.

Sólo un 23% de los encuestados dijo sentir que tendría problemas si le quitan la TV. En cambio, un 28% dijo que extrañaría mucho sus teléfonos móviles y un 28% a la internet.

Se trata de la primera vez que la TV está por debajo de otros medios en este segmento en esta encuesta. En la población en general, la sensación de que extrañarían la televisión bajó de 50% en 2009 a 44% en 2010.

El estudio también señala que la mayoría de los padres dice saber menos sobre internet que sus hijos (el 48% de los padres de niños entre 5 y 15 años), y que pocos se preocupan de poner control parental (sólo un 37%).

Al mismo tiempo, los niños pasan cada vez más tiempo en internet: un 20% de los jóvenes de 15 años tiene un smartphone y el 40% tiene acceso a internet desde su habitación.

Es posible que uno deje de echar de menos la televisión porque en muchos casos podemos ver televisión a través de internet. Pero si tuvieran que elegir, ¿Qué preferirían ustedes?.

OTRAS TENDENCIAS

Actualmente existen 9.500.000 de hogares en España conectados a Internet este supone 56%.

20% de los puestos de trabajo en Europa se consiguen a través de contactos que se generan en las redes sociales.

34,7 % de las estafas que se producen en Facebook prometen a los usuarios darles estadísticas sobre las visitas a su perfil.

7 de cada 10 profesores creen que Internet ayuda a mejorar la comunicación con sus padres.

De los Internautas en España el 68% accede a las redes sociales con Facebook liderando con un 90%, seguido de Twitter con 37%.

71,4% de los internautas acceden a diario a la conexión de Internet.

Se cree que el año próximo los smartphones superaran al PC con el mecanismo primario de conexión a Internet, y el 34% de los usuarios acceden a través de APPs.  Paradójicamente se accede preferentemente desde casa un 97,2% contra en 33,8 % de los usuarios que también acceden desde la calle.  Los lugares públicos con los cibers y escuelas poseen un 36,6 % de elección.

El 27% de los lectores de revistas digitales prefieren una tablet, pero el crecimiento fue de 252% en un año.

El 67% de los estudiantes universitarios no podrían vivir sin la Red, y el 54% utilizan las redes sociales para comunicarse con familiares y amigos. 85% utiliza medios audiovisuales y el 78% busca noticias.

1 de cada 3 internautas abre la pagina de los noticieros o periódicos, 9 de cada 10 prefiere abrir Facebook, y enterar a través de algún enlace.

“El Chisme le gana a la noticia, hay cosas que nunca cambian, solo modifican su vestimenta”.

La definición de éxito de CRM

Una de las partes más difíciles de poner en marcha un programa de CRM es la definición de métricas de éxito. Después de todo, mucho se ha escrito sobre CRM y la capacidad de entender a los clientes a través de sus diversas interacciones con la empresa, lo que significa que los límites para la implementación del CRM deben ser entendidos desde la dirección general.

De hecho, toda la compañía, desde los ejecutivos a los programadores, deben ponerse de acuerdo sobre una visión unificada de CRM. La presión es para los encargados de articular esa visión ya que se debe promulgar un programa en toda la empresa.

Esto podría ser revolucionario para los empleados de toda la compañía. Tener acceso a datos comunes sobre los clientes a través de un portal único de la empresa y poder tomar mejores decisiones sobre la base de la única vista. Imagínese: No cuenta con informaciones contradictorias de clientes, tener un sistema de reconocimiento de registro y ya no invertir meses para conciliar los datos de los clientes y entregar información anticuada o desfasada. Y que toda la empresa finalmente se dio cuenta de que existe una "única versión de la verdad de los clientes" y la usa para aumentar la rentabilidad de los clientes.

El problema es que el proselitismo de este ambicioso objetivo podría abarcar toda una vida. ¿De verdad quieres pasar el tiempo llevando a los gerentes “muchos de los cuales tienen intereses creados en el statu quo actual” en torno a este ideal cuando en su lugar podría lanzar un proyecto piloto de CRM para un solo departamento para probar realmente los beneficios de CRM en un par de meses?

Y ahí radica el dilema para los defensores de la mayoría de los CRM: una empresa debe tratar de socializar una visión de toda la empresa, a pesar de la política inevitable y necesaria educación elevada, o debería tratar de implementar un prototipo rápido, funcional y evitar caer en el riesgo de falta de aceptación y dinero perdido.

La mayoría de los proyectos de CRM exitosa que he conocido comienzan en una organización X, donde un área tal vez de marketing, donde un gerente visionario reconoce los beneficios y pide al área de Informática el desarrollo de un sistema de CRM independiente. Una vez desplegado, el sistema genera resultados eficientes al tiempo que ofrece un valor adicional.  Las personas de otros departamentos poco a poco empiezan a darse cuenta, ya sea porque los usuarios de CRM publicitan su éxito o porque los beneficios llaman la atención. Otras áreas eventualmente solicitan el acceso al sistema de CRM, que poco a poco crece horizontalmente con una funcionalidad adicional, datos y usuarios.

De hecho, hay buenas y mejores formas de implementar un programa de CRM. El hecho de que el CRM tenga obstáculos políticos o de infraestructura diferentes en cada empresa no significa que usted no deba empezar a poner las piezas en su lugar. Los Factores de Medición le pueden ayudar a calibrar las expectativas en relación a CRM dentro de su empresa. ¿Hay una un área de su empresa que quiere CRM, pero no puede explicar su valor?, ¿Existen indicadores claros que permitan medir el éxito de CRM? .

El fondo aquí es que, aunque usted puede estar trabajando en un eventual CRM para toda la empresa, tal visión puede no suceder de un día para otro y tratar de forzar que así ocurra podría llevar toda una vida. Cuanto mejor sea tu punto de vista de cómo una solución de CRM final y claramente descrita puede ayudar a ofrecer beneficios a largo plazo a la empresa y más probabilidades tendrá de obtener el apoyo que necesita.

De allí que a la pregunta sobre a qué aspecto le daría más importancia en la adquisición de un CRM, las respuestas predominantemente encontradas fueron:

• La capacidad de CRM de adaptarse a la estrategia corporativa de impacto (de acuerdo con el 25 por ciento de los encuestados).

• La integración exitosa de tecnología (23 por ciento). 

• Mejorar las alianzas estratégicas (20 por ciento).

• La asimilación de las tecnologías existentes con las relacionadas con CRM (18 por ciento).

Medición de los factores de éxito de CRM

Medir cuales serian los factores de éxito para CRM seria un buena idea, para ello según cada uno de los Factores podemos tener 3 tipos de escenarios, el ideal, el deseable y el adverso:

FACTOR: Disparador inicial

Ideal: Un miembro ejecutivo o de la junta directiva lee acerca de CRM y entiende cómo sus beneficios pueden resultar en una ventaja competitiva.

Deseable: Un ejecutivo de atención al cliente regresa de una conferencia de la industria con un estudio de un caso donde se describe la elevación de las ventas actuales a través de CRM.

Adverso: Un gerente de producto ve una demo de unos proveedores y regresa a la oficina promocionando las funciones y características.

FACTOR: Patrocinio

Ideal: Un equipo ejecutivo o la junta directiva está de acuerdo en que CRM es una necesidad competitiva.

Deseable: Miembros con visión de futuro en la empresa ven los beneficios cuantificables para su organización en el corto plazo y para la empresa en general un poco después.

Adverso: La organización decide implementar CRM, ya que el proveedor existente le ofreció descuentos sustanciales en su software de CRM.

FACTOR: Definición de Objetivos

Ideal: Mayor lealtad de los clientes, mejor servicio al cliente, ingresos por ventas adicionales, y una mejora general de la percepción externa.

Deseable: Para proporcionar a la organización un mayor grado de conocimiento del cliente y una mejor interacción de los clientes.

Adverso: Para automatizar los procesos existentes, si es costoso para empezar o para agregar la tecnología de CRM a la cartera de Tecnología Informática.

FACTOR: Selección de la Herramienta

Ideal: Permitir que la estrategia corporativa y los impulsores del negocio sean los encargados de dictar la funcionalidad de CRM y dejar que esta funcionalidad requerida sea la que prime la selección de la herramienta.

Deseable: Herramienta ofrece una eficiencia de los procesos (por ejemplo, la creación de una lista de marketing), mientras que la aplicación de inteligencia de negocios a clientes adicionales sea a través de datos integrados.

Adverso: La selección de CRM se hace al proveedor de software líder del mercado existente con un mínimo de investigación.

FACTOR: Medio ambiente Operacional

Ideal: Integración del CRM con la infraestructura de Tecnología Informática existente, incluyendo ERP y los sistemas de almacenamiento de datos.

Deseable: Iniciar desde cero el entorno CRM vinculándolo a la red corporativa y al origen de los datos.

Adverso: Sistema de CRM independiente.

FACTOR: Comunidad de usuarios.

Ideal: Todos los empleados de la corporación en todos los niveles, usando el CRM para diferentes propósitos, pero basando sus decisiones en la misma información del cliente.

Deseable: Gente de negocios de uno o dos departamentos aprovechando el CRM de forma operacional y analítica.

Adverso: CRM operacional disponible para un selecto grupo de usuarios obteniendo resultados de vez en cuando con informaciones a seleccionar por los ejecutivos.

FACTOR: Efectividad.

Ideal: La eficacia y la eficiencia de los procesos integrados de datos se combinan para ofrecer las decisiones estratégicas, a su vez conduce a la rentabilidad del cliente, elevar las ventas y la satisfacción del cliente.

Deseable: La automatización conduce a la eficiencia del proceso y la nueva información de  los objetivos permite el avance departamental y como resultado mayor satisfacción del cliente.

Adverso: La automatización de los procesos conduce a eficiencia que resulta en ahorro de tiempo, pero no para cubrir los gastos del programa CRM.

FACTOR: Medición.

Ideal: Las tarea de efectuar devoluciones o manejar quejas se redujo y la mejora apreciable en las tasas de respuesta de los clientes a través de puntos de contacto.

Deseable: Mejor percepción de los clientes existentes y mejoras en las campañas de marketing, ventas cerradas, la calidad del producto, y así sucesivamente.

Adverso: El equipo de tecnología ha vinculado con éxito el sistema de CRM con los sistemas operativos y ha conectado el CRM en 100 computadores.

Trabajar con los Datos - Parte II

• Tenga en cuenta que los datos de sus clientes son un activo corporativo. Esto no sólo significa dedicar a los datos de la misma infraestructura y el presupuesto que a otros activos de la empresa, sino también significa reconocer la gestión de datos como una competencia básica de la organización. Determinar si su empresa tiene una única arquitectura y únicas normas en lugar de definir  la fuente de los datos y traducirla en conocimiento significativo del negocio. Es importante comprender que los recursos y el presupuesto que ha dedicado a la gestión de datos, no son solo un componente de CRM, sino un arma competitiva global.

• No se olvide de los procesos de negocio. Las mejoras no comienzan y terminan con los datos correctos. La gestión eficaz y la mejora de relaciones con los clientes tienen mucho que ver con mejorar los procesos de trabajo de como hace el análisis de datos. Realizar CRM analítico consiste en entender cómo los clientes interactúan con usted y utilizar esto para perfeccionar los procesos de negocio buscando que les proporcione una mejor experiencia, ya sea en Internet o en sus tiendas. Así que cuidado con el vendedor o consultor que propone el análisis como el final del juego. El CRM analítico se debe utilizar para mejorar los procesos de negocio, optimizar los flujos de trabajo, establecer políticas sólidas, y acelerar las compras del cliente. Los procesos de negocio sólidos son la manera más rápida de obtener un retorno en la inversión hecha en CRM.

En una encuesta reciente de empresas que participan en los programas de CRM, META Group y encuestas IMT se observan entre los encuestados la intención de aumentar sus inversiones en el análisis de marketing como resultado de la implementación de CRM operacional. El problema es que el término "análisis de marketing" puede significar cualquier cosa, por ejemplo, la generación de una simple lista de recomendaciones de productos. Después de todo, la diversidad y riqueza de los datos relacionados con los clientes es directamente proporcional a la gama de opciones que una empresa tiene sobre el análisis.

El muy utilizado término "vista de 360 ​​grados" se extiende más allá de los datos del cliente para su empresa. Utilizar los datos de la web y los no web para impulsar mejores relaciones con clientes y proveedores deben traducirse no sólo en ahorro de costes, sino también en la generación de ingresos reales. La clave está en el rango de datos disponibles en toda la empresa sobre sus clientes, así como en su exactitud. El factor diferenciador está en cómo se utilizan los datos de manera estratégica.

La integración tan ampliamente aclamada como un imperativo para un CRM tiene mucho que ver con los sistemas y procesos de negocio al igual que como lo hace con los datos. La comunicación con los clientes, no sólo debe ser eficaz, debe ser transparente. La percepción del cliente lo es todo, y los clientes deben percibir que su empresa aplica normas de servicio inteligente independientemente del canal de preferencia del cliente, del producto deseado, o solicitud de servicio. Sólo usted sabe cómo se traduce esta inteligencia antes de iniciar el mensaje correcto a los clientes.

Recuerde que ni Roma ni una infraestructura de CRM de la empresa se construyeron en un día.

Trabajar con los Datos - Parte I

La Integración de datos de toda la compañía, y especialmente con los datos de análisis sofisticados donde nos podemos diferenciar de la competencia, es un objetivo noble de un CRM. Incluso las empresas con millones de dólares en los presupuestos de TI todavía lidian con ese desafío. Aprender de sus errores es un buen primer paso, principalmente considerando algunas de las sugerencias siguientes:

• No subestime la integración de datos.  La integración de datos de los clientes puede significar la diferencia entre una decisión que aleja a un cliente o una que desencadena una lealtad a largo plazo. Pero incluso los mejores productos de la suite CRM no ofrecen respuestas fáciles sobre cómo integrar datos dispares alrededor de su empresa. Hable con los proveedores acerca de sus bases de datos y sus procesos sistemáticos como localización, recogida, modelado, limpieza y carga de datos en su almacén de datos. Y recuerde: Una interfaz de usuario es inútil si los datos son incorrectos.

• Tenga cuidado con los "datos sucios". Los Usuarios de negocios que necesitan información de clientes pueden tener un mayor nivel de cuidado sobre los datos si entienden los orígenes de estos. Una vez escuché a un usuario declarar que él "nunca utilizaría los datos", tras enterarse de esos datos provenían de un sistema de facturación de una empresa arcaica, conocida por tener problemas de datos. Entender las definiciones de datos y las reglas de negocio antes de implementar un CRM es la forma más segura de garantizar a los usuarios que van utilizar lo que se les ofrece. Una buena práctica es la de llevar a cabo diálogos y discusiones de definición de terminología de datos con grupos de usuarios multi-funcionales para asegurar una terminología común, idealmente, antes de que el desarrollo de CRM comience.

• Si su empresa tiene un almacén de datos, reinvierta en ella ahora. En 1999, uno de los "Tres Grandes" fabricantes de automóviles EE.UU. informe que, invirtió US $ 50 millones en su infraestructura de almacenamiento de datos en un intento de centralizar los datos de sus clientes y reforzar la calidad de los datos antes de lanzar su programa de CRM. A pesar de que tenía poca experiencia en procesos institucionalizados de gestión de clientes, los directivos de la compañía de, sin embargo entendieron que, debido a las complejas relaciones con sus distribuidores y sus controladores no podrían arrancar su CRM, sin una sola versión de los datos críticos.

• Saber quién realizara el análisis de los datos. Hay una brecha enorme entre el usuario ocasional que hace clic para acceder a las cifras de ingresos a fin de mes y el estadístico que trabaja con los datos para llegar a conclusiones que pueden resultar en cambios estratégicos del negocio. Es básico en los usuarios que realicen efectivamente CRM analítico, entender los datos que están viendo, y los que se generan de los resultados de su trabajo. Evite el dato (demasiado común) "interesante pero no relevante", donde los usuarios simplemente juegan entre los datos de los clientes sin objetivos definidos o acciones que resulten de estos análisis. Por ello es importante clasificar el conjunto de usuarios finales  y considerar el establecimiento de políticas que dictan los controles de privacidad, las limitaciones del sistema de seguridad, y las herramientas adecuadas de análisis para cada grupo.

• Traducir el análisis a la acción. Muchas empresas con bases de datos muy grandes y herramientas de usuario final realmente buenas, sin embargo ignoran lo que sus datos les dicen. A pesar de tener información de sus clientes valiosos, siguen dependiendo de manera desproporcionada en la información de sus vendedores para generar clientes potenciales y en las reuniones para jugar golf para fomentar alianzas comerciales. Conozca sus actuales iniciativas centradas en el cliente y cuáles podrían ser mejoradas con el análisis. Este análisis puede dar lugar a muchas recomendaciones para mejorar.  A veces, esto simplemente significa empoderar a los empresarios para que realicen el análisis y puedan hacer realidad sus propias resoluciones. Y a veces se requiere la creación de nuevos procesos internos para asegurar que los conocimientos impulsen mejores tácticas de negocios.

Data Mining - Personalizacion y Filtrado Colaborativo - Parte III

Fijacion Dinámica de Precios

La Fijación dinámica de precios en realidad aprovecha la tecnología de CRM y los datos detallados de los clientes para que una empresa, por ejemplo, pueda comparar el deseo de los compradores del producto con su capacidad percibida de pagar por ese producto. Por primera vez, los consumidores son los que compiten por la mejor oferta.

Existen los argumentos a favor y en contra de la fijación dinámica de precios como la de plantear dudas de privacidad de los consumidores, así como la buena voluntad de ambos. Después de todo, más de un comprador compra en el sitio web de una empresa, cuanta más información tiene sobre el sitio que el comprador y el débil poder de negociación del comprador.

En los últimos años, las aerolíneas fueron acusadas ​​habitualmente de aumentar sus tarifas en línea para los viajeros  frecuentes  (sus clientes más fieles) que son más propensos a volar con un transportista en particular debido a las ventajas del millaje gratuito. Coca Cola fue acusada de haber estado considerando una máquina expendedora que elevaria el precio de las bebidas cuando la temperatura del medio ambiente se eleve.

En la defensa de fijación dinámica de precios, las tiendas han realizado esa práctica desde hace años. Farmacias se ha colocado el precio más alto a los medicamentos para el resfriado en los climas fríos, y la escasez de Sony Playstation 2 unidades de la Navidad de su lanzamiento hizo que los precios se elevaran de forma pronunciada. (Kmart utilizo la escasez como una forma de premiar a los clientes leales en primer lugar, la disponibilidad de Playstation fue relacionada a la dirección a los compradores leales en el sitio web de la compañía Bluelight.com.) En el mundo de la Web, donde en los datos de consumo se puede incluir la dirección de origen de los compradores, el nivel de ingresos, el número de los niños, e incluso su decisión de comprar un producto,  la fijación dinámica de precios, junto con otra serie de técnicas de personalización, se pueden implementar con mayor rapidez y con un mayor número de compradores.

Bueno o malo, el experimento de fijación dinámica de precios de Amazon podría haber pasado desapercibida por completo si no hubiera sido por ... la Web. En un giro irónico, los participantes en un chat de Internet empezaron a comparar sus recibos de cine y descubrieron que los precios pagados parecían más altos que los de los clientes habituales. Amazon cobró la fijación dinámica de precios fue simplemente una prueba y negó planes para formalizar la práctica. Sin embargo, el ejemplo demuestra que la Web ha afectado tanto a las comunicaciones empresariales y sociales hasta el punto que incluso CRM veces puede ser un arma de doble filo.