Prepare a su Organización para obtener provecho del Análisis Predictivo - Parte 2

Cuando las organizaciones de alto desempeño se concentran en adoptar, adaptar, y ejecutar, se da rienda suelta a la potencia del análisis predictivo.

Y para aprovechar este poder de análisis a fin de obtener el máximo rendimiento se deben canalizar sus esfuerzos en cuatro áreas:

1.  Enfoque.

Es esencial centrarse en las métricas correctas. Un minorista, por ejemplo, mide 52 indicadores clave de rendimiento a nivel de tienda. Las organizaciones de alto desempeño deben seleccionar un pequeño número de indicadores críticos que afectan el negocio.

2.  Adoptar.

Las Tecnologías y los conocimientos que ofrecen los análisis predictivos son más productivos cuando se despliegan en toda la empresa. 

- Establecer un centro de gravedad para el análisis. 

- Tomar decisiones en colaboración. En las organizaciones de alto rendimiento, los líderes empresariales se reúnen con miembros del equipo de análisis para interpretar ideas y determinar las acciones apropiadas. 

3. Adaptar. 

En el pasado, la tecnología era la restricción a cambiar. Hoy, sin embargo, la capacidad organizativa para cambiar se ha convertido en el cuello de botella. Para aprovechar las oportunidades de análisis, las organizaciones deben transformarse en agentes de cambio. 

Adaptar los procesos de toma de decisiones es la clave para la adopción exitosa. Tres formulas se pueden utilizar para agilizar la adaptación y serian:

- Empezar lento para ir más rápido. Con tanta información disponible, que puede ser difícil recoger ideas. Al centrar el esfuerzo, es posible acelerar impacto.

- Mantener la complejidad detrás de la cortina. Aprender algoritmos que se pueden utilizar para crear modelos de riesgo, modelos de valor de vida del cliente, y los modelos de simulación multitud.

- Tomar decisiones más rápidas para obtener recompensas más rápidas. Decisiones ágiles son una característica de alta organizaciones escénicas.  Los análisis pueden ayudar a las organizaciones a tomar decisiones más rápidas.

4. Ejecutar.

Si una organización no cumple con sus objetivos (KPI), hace ajustes y corrige el curso. El segundo circuito de aprendizaje se centra en el aprendizaje de hacerlo mejor. El resultado del segundo circuito de aprendizaje es mejoras en los procesos con el transcurrir del tiempo.

Un viaje exitoso requiere que las organizaciones adopten un nuevo paradigma. Y se ha encontrado que las organizaciones que obtienen el mayor beneficio del análisis predictivo hacen estas tres cosas bien:

1. Agiles en el descubrimiento.

Identifican las métricas clave que limitan su enfoque y permiten un acceso más eficiente a la búsqueda de datos.

2. Industrializados en la ejecución.

Las organizaciones que están "industrializados" en la ejecución entienden cómo conducir valor rápidamente y como obtener rentabilidad de sus esfuerzos.

3. Mantener el cambio.

Las organizaciones que sustentan que romper este nuevo paradigma es necesario para la consecución de análisis exitosos contestan el "qué" y "por qué", antes de que el "quién" y "cómo". 

Centrándose en la propuesta de valor es mucho más importante. El cambio es sostenido a través de puentes de comunicación y es esencial para celebrar el éxito y el aprender ejecutando el nuevo método.

Prepare a su Organización para obtener provecho del Análisis Predictivo - Parte 1

Visión de conjunto

El análisis predictivo tiene el poder de cambiar lo que las organizaciones hacen y cómo lo hacen.  Sin embargo, muchas empresas están equipadas con la tecnología adecuada, pero la mayoría carecen de la capacidad de organización para aprovechar al máximo el análisis predictivo. Además, muchos de los procesos organizativos no están construidos para hacer uso de la analítica y convertirla en una ventaja competitiva.  

Las Organizaciones de alto rendimiento aprovechan este poder analítico canalizando sus esfuerzos en cuatro áreas: enfoque, adopción, adaptación, y ejecución. Estas empresas han adoptado un nuevo paradigma que promueve la agilidad, la rapidez de ejecución, y el cambio organizacional a largo plazo.

Los puntos claves

Si bien las organizaciones en todas las industrias están invirtiendo en análisis de mercados, los ejecutivos a menudo no observan el retorno de esas inversiones. Entre las barreras a este retorno sobre la inversión realizada (ROI) son comúnmente asociadas las limitaciones relacionadas con las siguientes áreas:

1. Tendencias de la tecnología.

Es difícil para las organizaciones mantenerse al día con el ritmo de la tecnología
y la innovación, así como la explosión de datos asociada con el mundo altamente conectado de hoy.

2. Tendencias de Negocios.

Las empresas a menudo luchan con un medio ambiente de negocios hipercompetitivo. La volatilidad de negocios va en aumento, al igual que las presiones competitivas y las expectativas del cliente.

3. Estructura interna de la organización. 

La capacidad de mantenerse al día con el ritmo del cambio se ve limitada por la infraestructura y la capacidad de las organizaciones. Los factores clave incluyen restricciones organizativas y culturales.

La investigación refuerza la idea de que muchas organizaciones no son capaces de captar la totalidad del valor de los análisis de mercado. 

Una reciente investigación realizada por la consultora Accenture encontró que la adopción de herramientas que potencialicen el análisis predictivo ha aumentado en los últimos años, pero el retorno de la inversión promedio aún está por debajo de las expectativas. Los hallazgos de esta investigación incluyen:

 

• La adopción de herramientas analíticas se ha triplicado en los últimos tres años.

• Un tercio de las empresas ahora utilizan el análisis predictivo para manejar su negocio.

• Dos tercios de las organizaciones han designado cargos y nuevas descripciones especializadas en el manejo de datos principales.
 
• Sin embargo, sólo una de cada cinco organizaciones se considera "muy satisfecha" con su capacidad de obtener valor de estos análisis.

Y entre los obstáculos que tienen estas empresas para la obtener la capitalización de estos análisis se incluyen las estructuras organizacionales y la escasez de talento que sea analítico dentro  de estas organizaciones.

Exceso de Reportes - Mito o Realidad

"Necesitamos un informe completo de la situación para tomar la decisión de ....", esta frase tan comun se oye con frecuencia en la mayoria de las empresas, por ello voy a compatir con ustedes un escrito de la gente de InnovarE, relacionado con una actividad que suele copar el dia a dia de muchas administraciones de negocios.

 

 

Una de las premisas en el mundo empresarial es que para que algo pueda ser administrado y mejorado tiene que ser medido, esta idea ha sido arraigada tan fuertemente que inclusive se han escrito muchos libros al respecto, pero es importante destacar hasta que punto es importante medir algo.

 

La falta de información puede ser tan perjudicial como el exceso de ella, y estos males son padecidos en diferentes empresas, por ejemplo, la falta de información es algo que se puede encontrar fácilmente en  las pequeñas empresas y el exceso de información es algo que sucede en las grandes empresas, por esta ocasión nos enfocaremos a hablar del exceso de información.

 

Las grandes empresas tienen la obsesión de querer medir todo, muchas veces por reportes que les pide alguna institución, en otras ocasiones por algún estándar que cumplir y en otras simplemente por conocer lo que sucede en la empresa, pero se debe de tener cuidado con estos reportes y tratar de simplificarlos lo más posible.

 

El primer paso para obtener y tener un buen reporte es conocer realmente que es lo que se busca, es decir, antes de solicitar cualquier tipo de información al departamento de análisis o de ventas, deténgase a pensar, ¿Para que quiere esa información? ¿qué va a hacer con ella? Y sobre todo, ¿es indispensable obtenerla o puedo usar otro reporte ya elaborado anteriormente? En muchas ocasiones se dará cuenta que el reporte no lo necesita, o que pidió algo sumamente elaborado y solamente usa el 10% de ellos o en el peor de los casos, ha pedido la misma información de 5 maneras diferentes y todas para llegar al mismo punto.

 

Al obtener un exceso de información no solo corre el riesgo de mal interepretar la información, sino que aún mas importante, pierde el tiempo, pues el intentar descifrar y analizar un exceso de información muchas veces es meramente inútil

 

Ahora bien, otra cuestión que se debe de tomar en cuenta es el uso que se le da el reporte y de lo que hablamos no es otra cosa que entender el significado real de una información estadística. Se debe entender que esta información es meramente un reflejo objetivo de lo que pedimos, y lo malo de esto que puede ser manipulada fácilmente, muchos empresarios utilizan o manipulan la información para obtener el resultado deseado y no hablamos que lo hagan en cuestión de contabilidad o de mala fe, sino realmente lo hacen para justificar el desempeño de la empresa, es decir, cambian los datos para decir “bueno no vamos tan mal” o “podría estar peor”, hay que recordar que esta información es informativa y sirve de pie para tomar decisiones pero JAMÁS debe ser usada para justificar, uno de los peores vicios en lo que puede caer en un empresario es el justificar todo con las cifras en lugar de concentrarse en ver que es lo que va a suceder.

 

Hay que tener siempre en consideración también que un reporte objetivo muchas veces no da el reflejo real de lo que da la empresa, así como muestra información objetiva o tangible de lo que sucede en la empresa se debe de aprender a ver mas allá de los números, es decir, entender por que sucedieron esas cifras o que hay detrás de esas cifras, muchas veces pueden pasar sucesos extraordinarios que hacen que la información se deforme o varíe realmente. Por ejemplo, si usted es un proveedor y anuncia un incremento de precios, de por hecho que muchos de sus clientes van a comprarle mucho antes de que suceda eso para evitar el aumento, por lo que los meses anteriores al aumento de precios podrá observar en su gráfica un descenso impresionante en los meses siguientes en comparación con ese mes.

 

En conclusión un reporte es una herramienta muy útil sin embargo es importante aprender a simplificarlos,  para lograr esto se debe primero aprender a organizar la mente, lo que se desea y sobretodo para que se desea.  Un reporte puede ser tan largo, corto, sencillo o complicado dependiendo de la forma en la que se use y el objetivo de este, por lo que jamás pida un reporte si no sabe para que lo va a usar o no pida reportes excesivos solo los necesarios, así evitará hacerle perder el tiempo a la persona que realiza el informe y sobretodo no perderá su tiempo. 

CRM Analítico para Gerentes de Ventas‏

Que debe tener un buen CRM para permitir a los Gerentes y/o Supervisor hacer un buen trabajo analítico.

El impacto positivo (o negativo) que un gerente puede tener en sus representantes es considerable. Un pequeño aumento en la productividad de un representante puede tener un impacto significante en la

rentabilidad y efectividad del equipo en general. Y para que el gerente sea lo más productivo posible él necesita hacer coaching con representantes de su equipo. Habilidad individual y del grupo tiene que ser mapeada y comparada con resultados reales. Esto permitirá que el gerente se enfoque en verdaderos motivadores de desarrollo que aumentaran la efectividad y el alcance de objetivos.

Por tanto cada gerente tiene que tener acceso a informaciones accionables. Estos tienen que ser una combinación de datos cualitativos y cuantitativos que han sido correlacionados en datos relacionados, proveyendo una visión general del impacto de ventas. Solamente asegurando que las actividades sean enfocadas en lo que es urgente e importante podremos esperar un aumento en la efectividad. Para ello necesitamos capturar el tipo correcto de datos y continuamente medir mejoras sin importar el cambio que ocurre.

Aunque existen muchas soluciones de software y/o que permiten creaciones de gráficos para analizar datos, Las empresas de ventas deberían estar buscando soluciones que ayuden a evitar la regla “80/20” adonde 80% de los usuarios solamente utilizan 20% de la aplicación.  Este problema se manifestó inicialmente en la solución CRM a medida que creció en complejidad, el mismo desafío se aplica cuando empresas dedicadas a ventas son tentadas a utilizar las herramientas de informes “gratuitas” incluidas en muchos CRM.

Un buen punto de partida para evaluar la solución de CRM dirigida a desarrollar Inteligencia de Tácticas de Ventas seria evaluar los siguientes factores:

1. ¿Es abierto? Datos cualitativos y cuantitativos de varias fuentes necesitan ser importados y correlacionados para formar datos relacionados. Esto permite que los Gerentes de Ventas tengan discusiones tácticas más relevantes con los representantes. La cantidad de correlación que un gerente tiene que hacer manualmente tiene que ser minimizada librándole más tiempo para desarrollo de estrategias.

2. ¿Esto le provee la información necesaria al gerente de ventas? O solamente la información necesaria para realizar tareas específicas. Si en el futuro más datos son necesarios se puede reconfigurar sin problemas. Pero ¿para qué complicar una solución que está hecha para simplificar una serie de procesos? El objetivo es limitar la solución para ser comprensiva pero relevante a la tarea, que permita reducir costo y maximizar impacto.

3. ¿Está integrada al modelo de ventas? La estructura del modelo de ventas es crucial en la creación de consistencia en todos los equipos de ventas. Sin esta consistencia cualquier aporte (coaching, capacitación, mensaje) pierde contexto y cohesión haciendo que la evaluación y la comparación a través de la organización sea muy difícil. Tenemos que asegurar que los gerentes midan sus representantes de la misma forma, utilizando la misma norma. Cualquier análisis de indicadores claves de desempeño serán entonces objetivos y estarán alineados a través de toda la organización.

4. ¿Es fácil de utilizar? Cualquier importación de datos tiene que ser completamente automatizada con una frecuencia predeterminada. Los datos tienen que ser presentados en un formato de tarea específica, como por ejemplo, si la actividad del día es coaching, entonces con un clic con el botón del mouse se muestran todos los datos relevantes relacionados a esta actividad en particular. Necesitamos asegurarnos que los gerentes tengan todo lo que necesitan para una tarea específica en un solo sitio.

5. ¿Es flexible? La solución debe permitir que los gerentes de ventas tengan flexibilidad para usar los datos disponibles y puedan comparar estos para tener una visión del trabajo en el campo. También debe permitir supervisión de datos específicos y actividades resultantes; como aumento (o disminución) en indicadores claves de desempeño (KPIs) después de una inversión en un representante, como podría ser una capacitación adicional, actividad de coaching, o nuevo mensaje o estrategia promocional de mercadeo.

6. ¿Es accesible? Los gerentes de ventas necesitan tener acceso a la información del negocio independiente si tienen acceso a wi-fi o red de datos disponible. Pocos modelos de clientes satisfacen los criterios que permiten un limitado uso de aparatos móviles, como un Netbook o iPad, pero permite conectividad de acceso cuando no conectado también.

Como hacer de twitter un pequeño CRM

En vista de los últimos acontecimientos ocurridos en Venezuela, muchos de mis conocidos, han pensado en twitter como una herramienta de hacer publicidad de sus servicios, a continuación para ellos y para todos los que leen mi block les recomiendo algunos detalles básicos de cómo Twittear y hacer de twitter un pequeño CRM. Algunos de estos datos fueron obtenidos de Territorio Creativo.

 

Día a día que vez más empresas y profesionales independientes poco a poco van entrando en redes sociales, siguiendo una estrategia más o menos a largo plazo. Es entonces cuando, viniendo de una cultura de datos, intentamos saber qué tal lo estamos haciendo, recopilando toda la información que tenemos a nuestro alcance.

 

Y pasa lo mismo que con cualquier herramienta de recogida de datos de la web: Nos encontramos con un número de datos, que no sabemos muy bien cómo transformar en información, y que a su vez nos ayude a evaluar si lo estamos haciendo correctamente. La idea es crear un buen plan de inmersión en redes sociales y tener objetivos a corto, medio y a largo plazo, con los que tener claro qué medir en cada uno de los momentos.

 

Lógicamente, lo primero que debemos hacer es sentar los objetivos que estamos buscando en cada red social. Para medir si estamos teniendo éxito o no en cada objetivo, utilizaremos métricas cuantitativas y métricas cualitativas.

 

¿Cómo determinamos nuestros objetivos?

 

Normalmente, casi todos los retos de las empresas en redes sociales pasan por alguna de estas preguntas:

 

·         ¿Qué se dice de nosotros? ¿Es bueno o malo? ¿Estamos participando?

·         ¿Qué conocen de nuestra marca? ¿Saben que estamos aquí? ¿Están participando?

·         ¿Están satisfechos?¿La recomiendan?

·         ¿Nos prestan atención? ¿Mi mensaje va más allá de mis followers?

·         ¿Aumenta el tráfico en mi página web desde aquí? ¿Vendo más?

 

Existen muchas herramientas actualmente que miden este tipo de preguntas, según las estadísticas que produce un determinado usuario. Me gustaría compartir hoy las que, a mi juicio, me ayudan a elaborar un informe de medición de objetivos en una determinada red social, la que esta gracias al presidente de Venezuela de moda: Twitter.

 

¿Qué mediciones podemos utilizar para saber si estamos en el buen camino? çPodemos tomar las que nos proporciona el propio Twitter.

 

Es un comienzo. Sigo a 429 twitteros, me siguen 1.366 y he escrito 8.069 tweets. No me dice mucho, la verdad. ¿Sigo a muchos? ¿Me siguen pocos? ¿Escribo muchos tweets?

 

Como he probado casi todo lo que hay en el mercado sobre estadísticas y medición, me quedo con las herramientas que enumeraré a continuación, y que proporcionan métricas nuevas , contexto, además de diversas perspectivas del funcionamiento de una cuenta en Twitter.

 

TwitterCounter

 

 Nos sirve para saber cuál es la tendencia en mi número de followers, en el número de personas a las que sigo o el número de tweets que hago diario. En la parte de la derecha muestra las estadísticas y predicciones para mi cuenta, e incluso da la opción de compararse con otros usuarios.

 

Twitalyzer

 

Esta herramienta mide la influencia en Twitter. Se calcula en base al número de followers (influencia), al número de veces que te Retwittean los mensajes (señal), el número de RTs que hace uno de otros (generosidad), de los replys que se hacen (clout) y el número de twitts que se hacen al cabo de una semana (velocidad). Me gusta porque también calcula la tendencia con respecto a la consulta anterior.

 

Twitteranalyzer

 

Ofrece estadísticas de todo tipo para determinar la influencia en los followers y qué tipo de acciones tienen mejor acogida:

 

Mis twitts (total, sólo los que forman parte de una conversación, los que me incluyen en la conversación, las palabras, los hashtags que más repito, los links que he incluido, desde donde he twitteado…)

Mis amigos (cuantos estuvieron online, dónde viven, quienes me hacen RT más, con quienes entablo más conversación, a quienes no respondo…)

Menciones (a quien menciono más, quien me menciona más a mí…)

Grupos (profesiones de los followers, género, número de followers que tienen ellos…)

 

Tweetstats

 

 Mide el número de twits por meses, con la media diaria, profundizando en las horas de cada día, sacando un top de los 10 usuarios a los que más se contesta y a los que más se retuitea. También da información sobre lo que se habla en twitter, en forma de nube de tags, donde se puede consultar las horas que lleva hablándose del topic, el diario y el total.

 

Y así múltiples herramientas que nos permitirán, dependiendo de los objetivos que tengamos en cada red social, poder combinar las diferentes herramientas de medición que nos proporcionarían estas herramientas para confeccionar las KPIs que medirán nuestro éxito o fracaso en las acciones que llevemos a cabo.

Relación de datos

Mientras este sea probablemente el paso más difícil es también el más crucial.  Las Organizaciones de ventas deberían primer determinar qué datos son estratégicos y que datos son tácticos o accionables. Esto incluye datos que permiten que el gerente de ventas pueda tener una conversación significativa con el representante a cualquier momento del proceso de ventas. Estos datos deben cubrir ambas dimensiones del comportamiento del representante; cualitativo y cuantitativo, con uno validando el otro.

 

Los Datos cualitativos deben venir de la evaluación y valoración de situaciones de coaching, capacitación y otros modelos de interacción basados en ventas y competencias que son parte del proceso de desarrollo del representante. Los Datos cuantitativos vienen de sistemas pasivos basados en actividades como CRM, SFA, ETMS u otra información comprada a terceros como por ejemplo: proveedores de e-detailing o de datos de prescripción.

 

El mayor desafío es entonces correlacionar estos datos para que provea al gerente informaciones accionables, no solamente puntos de datos o resultados. Por ejemplo, ¿Existe correlación entre una sesión de  coaching en donde el gerente de ventas identifica una debilidad con el representante en una presentación y el número o cantidad de actividades de ventas (visitas de ventas, entrevistas de nuevos clientes, etc.)?

 

¿La actividad de venta está de hecho, baja? ¿Soy capaz de comparar esto con otros equipos o actividades de otro representante? ¿Cómo esto ha afectado la cuota del mercado en mi región? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo he investido en este representante en particular tratándose de coaching y capacitación y dónde están mis dividendos?

 

Son estos tipos de incógnitas las que requieren informaciones accionables de tácticas de negocios para que los gerentes de ventas puedan crear un plan con el representante que permita corregir el rumbo actual. Los Planes de acción que exista el envolvimiento del representante son simplemente directivas administrativas, cuando el representante está comprometido en el proceso, esto se convierte en un proceso de desarrollo del empleado y el representante casi siempre tomara posesión del plan.

 

En segundo lugar, los gerentes de ventas deben presentar algunos datos estratégicos para que ambos, ellos y los representantes puedan ver los resultados de las acciones tácticas.

 

Esto crea aceptación de nuevas iniciativas en todos los niveles dentro de una organización de ventas. Por tanto, esta información tiene que ser presentada de una forma que sea fácilmente comprendida y capture los elementos esenciales del modelo de ventas que el equipo operacional de ventas haya definido.

 

En otras palabras, el área de operaciones de ventas tiene que definir un modelo de ventas consistente para cada equipo el cual direcciona tanto la evaluación de aportaciones (capacitación, coaching) como la evaluación de resultados (actividades de ventas, volumen, cuota, cuota de mercado, evolutivo, oportunidades perdidas). Sin alcanzar esta estructura de trabajo no hay contexto para mensurar los datos de ventas.

 

Por último, el flujo de los datos tácticos tienen siempre que ser bidireccional, a la medida que la inteligencia táctica alimenta la planificación estratégica. Gerentes de capacitación necesitan retroalimentación en respecto a la efectividad de sus programas de capacitación. ¿Los gerentes de ventas están observando los nuevos comportamientos aprendidos en el campo? ¿Están más efectivos en concluir la venta? ¿El mensaje de mercadeo está más efectivo? ¿Las hojas de datos anteriores están siendo utilizadas por el departamento apropiado? ¿Esto estimula el cliente a tomar acción?

 

Este tipo de información, en el contexto general de un modelo de ventas puede ayudar a definir y redefinir programas que aportan optimizando el retorno de inversión al máximo. Y cuando esto es recolectado y evaluado durante un tiempo puede ayudar a formar el modelo de ventas y posibilitar que se ajuste más rápidamente a las demandas y condiciones del mercado.