Vale
la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de
fracaso en una implementación de CRM: la resistencia al cambio. Douglas Smith,
en su obra Taking Charge of Change menciona que “...la ignorancia sobre la
intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y
no la resistencia en sí misma...”.
La
resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿Cuales
son los motivos que pueden ocasionarla?
En
primer lugar, nos encontramos con que las personas que no
conocen, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma
de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
1. La
falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se
lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
2. La
visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
Segundo,
si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo
que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación.
Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
Ø El
tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
Ø La
falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
Ø Las
dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
Ø La
percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
Ø La
sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del
cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas
realmente necesarias.
Por
último, tercero, en algunos casos, el cambio despierta sentimientos
negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar;
ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su
zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
Ø El
desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo
en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o
tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
Ø La
incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
Ø La
pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y
ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
Ø La
necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas
y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos
los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas
de crecimiento o consolidación personal.
Falta
o escasez de información.
La carencia de información
necesaria es uno de los elementos más importantes que provocan la resistencia
al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistémica y
de comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la falta de conocimientos
adecuados, información, habilidad y capacidad directiva. La información resulta
imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio
que es la sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre. Cabe
al respecto preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la información
no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de dirección.
Distribuir información trascendental para el desarrollo organizacional es un
elemento que motiva y satisface al personal.
Factores
históricos.
Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia
pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas
presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificación por
la dirección.
La
amenaza al estatus.
Se deben a la resistencia a modificar los esquemas
aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio
capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen
provoca, además, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método
de trabajo o una nueva máquina, una modificación en la disposición de la
oficina, una distribución diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre
las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro
elemento es el tiempo de antigüedad del modelo que se quiere cambiar, así como
el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos
de trabajo.
Amenaza
al poder.
De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus,
también existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las
organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseñado a partir del grado
de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organización. Un
cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para
muchos actores son temibles, ya que les puede significar una pérdida de poder.
En términos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden;
de esta forma, la resistencia partiría del grupo que ve amenazada sus
posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la dirección, los
actores más poderosos de la organización informal se enfrentarán al mismo. Si
el impulso proviene de los actores que dominan la organización informal, la
resistencia será la bandera de los actores con poder formal que no desean la
consolidación de la organización de facto.
Deficiente
clima organizativo.
Cuanto más negativo sea el clima organizacional
vigente, más difícil será conducir una organización de un modelo a otro. En
esta situación los empleados harán todo lo posible para que el cambio fracase,
o bien tratarán de modificar sensiblemente la orientación del mismo.
Miedo
al fracaso y resistencia a experimentar.
Ciertos
empleados por causas tales como su edad, formación y conocimientos se resisten
al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al
fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son
los directivos, ocupen éstos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en
cuenta que las personas que más invierten y se juegan ante un cambio
organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del
nuevo será su fracaso, razón por la cual tratan de evitar el riesgo.
Escasa
flexibilidad organizativa.
Existe una resistencia más
abstracta de carácter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio
se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a
mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas,
reglas, códigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.
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