Si faltan objetivos, faltaran metas que alcanzar, el Hoy de la Industria Farmaceútica.

Si faltan objetivos, faltaran metas que alcanzar

La Gerencia basada en objetivos tiene más de 50 años de creada y es  una de las formas y/o técnicas de gestión de muchas organizaciones.  Especialmente en el área de ventas y marketing en la industria farmacéutica la Gerencia por objetivos regularmente se aplica a todos los niveles de la administración.

A veces parece trágico, como las ideas de Peter Drucker se entienden y aplican todavía en el siglo 21. Y esta se ejecuta a menudo, tomando plenamente en cuenta el carácter del concepto y los comportamientos humanos.

Cuando la Gerencia por objetivos (MBO – Management by Objectives) se puso en marcha en los años 50 del siglo pasado, el núcleo de la idea fue que el gerente y el empleado acuerdan mutuamente los objetivos. La razón principal de mutuo acuerdo con ellos era y es:

 

Que ambos entienden lo que tienen que hacer contribuir, servir, y añadir el valor de la cada vez más compleja "caja de cambios de la empresa".

... El núcleo de la idea fue que el gerente y el empleado están de acuerdo con los objetivos planteados.

La realidad se ve diferente: los objetivos se definen desde "arriba", calculados de arriba hacia abajo, y simplemente se asignan a los empleados. Hoy en día, las directrices se comunican en función al objetivo alcanzable de la empresa y luego se calculan con los ingresos previstos para cada representante de la fuerza de ventas. Por ejmplo: Su distribución geografíca, su potencial, etc. son parte del cálculo.

En pocas palabras: este procedimiento definitivamente no cumple con la idea, ni siquiera merece el nombre de Gerencia por objetivos. El papel de cada individuo, la función, la responsabilidad, el valor y la valiosa contribución debe reflejarse en un proceso de mutuo acuerdo con los objetivos.

Algunos de esos "libros de recetas sobre fijación de objetivos" serán retirados de la venta si los administradores continúan esforzándose en identificar el objetivo correspondiente a cada uno de sus subordinados directos.

Como una meta en sí misma las empresas se crean para ganar dinero. Considerando que la visión de la empresa y misión suele hablar de "…Mejorando la atención…", "…ser mejor…", etc. ¿Por qué no hablar de los ingresos superiores o beneficios?  Respuesta simple: Si hacer dinero es la razón de porqué las empresas existen, No tiene sentido, por ello mencionarlo en estas declaraciones de las empresas.

... El problema radica más bien en cual será el mejor y más adecuado objetivo que tenemos que identificar.

Cuando exploramos a mayor profundidad en una organización nos damos cuenta de que los objetivos económicos no tienen ningún sentido, en los lugares donde el costo y las inversiones no pueden ser influenciados. Esto se aplica especialmente a los miembros de las fuerzas de venta en el campo. Ponerse de acuerdo en un objetivo económico como "mejorar las ventas del producto A en un 12% hasta finales de 2012," de repente se observan bajo una luz muy diferente.

¿Qué pasa si la fuerza de venta estaría de acuerdo en los objetivos que agreguen valor a la empresa mediante el respeto; reflejando y combinando valores de la empresa, las intenciones, su visión y su misión?

Las primeras compañías farmacéuticas mundiales ya han cambiado de forma drástica la fijación de objetivos: lejos de solo medir los objetivos de ingresos a migrado a objetivos más corporativos, ganando más clientes y estos cada vez más satisfechos. El resultado les da la razón.

Imagínese lo que podría significar un acuerdo mutuo con los representantes de visita médica basado en:

• Un número de pacientes recién diagnosticados en el área de indicación de su producto  = Mejorar la salud en la sociedad.
• El grado de mejoría en el cumplimiento terapia del paciente en el tiempo = Mejora de la eficiencia del sistema de salud.
• Lograr un mayor nivel de satisfacción del cliente basado en los valores de los médicos visitados = Identificando y respetando las necesidades del cliente y las demandas de estos.
• El número de visitas solicitado activamente por un médico, farmacéutico, enfermero, etc = Convertirse en un socio valioso en la atención a la entrega.

No, es utopico! Estos objetivos pueden desarrollados, cuantificados y se les puede efectuar seguimiento. Debemos admitir que cambiar  "el modelo de ventas roto" de la industria Farmaceutica no va a ser fácil o un pan comido. Cada métrica o KPI único de los viejos tiempos, tiene que ser puesto bajo prueba. Muchas de las cosas viejas no se alinean con los estándares del mañana y, por lo tanto deben suprimirse.

... Cada métrica o KPI de los viejos tiempos tiene que ser revisado.

Entre los Objetivos Nuevos comparados con los de la clase anterior será altamente gratificante ver estos aspectos:

1. Los Representantes de Visita Médica ofrecerán un valor que mejorara la prestación y calidad de la atención.
2. No existirán más casos de fraude o "de venta productos a clientes que no deberían comprar" como se ven actualmente.

Recuerde que un pequeño grupo de compañías farmacéuticas representan más de $ 13 millones de dólares de todas las sanciones financieras en los últimos años.  Y las sanciones y por supuesto los delitos subyacentes son contraproducentes y sosteniblemente dañan la reputación de la industria.

Debemos pensar en una dirección diferente, el mutuo acuerdo en los objetivos va a cambiar el mundo farmacéutico. Se debe echar un vistazo a la visión de su empresa y la misión y luego derivar y ponerse de acuerdo sobre los objetivos y los indicadores clave de rendimiento que servirán estos ideales. Estas nuevas categorías de objetivos sin duda ofrecerá simultáneamente una mejor reputación, la diferenciación de la competencia, y la sostenibilidad de los resultados económicos.  Esa debería ser la correcta aplicación de la Gerencia por Objetivos.

Basado en un Link de : www.Innov8.de

Mas de las 3 E en SFE

Continuando con la encuesta del significado de la E en SFE, el diccionario reza:

 

Efectividad:  La capacidad de producir o alcanzar un resultado deseado.

 

 

Eficiencia:  La capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado. La eficiencia o rendimiento de un proceso o de un dispositivo es la relación entre la energía útil y la energía invertida.

 

Basado en esto obviamente, Efectividad es mas relacionado a la medición del alcance de resultados esperados del negocio como por ejemplo:

 

Rendimiento o Evolución de las Ventas

 

- Evolutivo %

- Crecimiento %

- % De cuota de mercado

 

Gestión cliente

 

- Tasa de penetración

- Tasa de adopción

 

Mientras tanto, la eficiencia se refiere al proceso de lograr el resultado, por ejemplo:

 

Actividad en las visitas

- # Llamadas / día

- Esfuerzo en Campo

- Tiempo invertido en cada cliente

- Días en campo

 

Ejecucion del Target o del Objetivo

 

- Cobertura de Clientes, de Cuentas

- Frecuencia de Visitas

 

Calidad de Visitas

 

- Coherencia entrega del mensaje.

- Tasa de Ejecución de los Programas de Marketing

- Indice de Compra de los (High Potencial) compradores potenciales. (HP Buy-in Rate)

 

Dado que sin duda alguna SFE se ocupa de los dos aspectos. Yo opino que la E significa Excelencia que es el resultado de la Eficacia + la Eficiencia

 

Excellence = Effectiveness + Efficiency.

 

 

Excelencia = Eficacia + Eficiencia.

Que significa la E en SFE

En días recientes participe en una encuesta on-line publicada en LINKED-IN relacionada a lo que significa la E en SFE: Excelencia, Efectividad o Eficiencia y se recalcaba que todas las respuestas podrían ser correctas.  Los resultados fueron los siguientes:

 

 

 

 

Sin embargo me llamo mucho la atención un comentario de los usuarios que traducido reza:

 

EFECTIVIDAD:  Se refiere a que resultados son necesarios alcanzar, por lo tanto un sinónimo seria = ALCANCE.

 

EFICIENCIA: Se trata de Procesos, es decir: Como los resultados son alcanzados, por lo tanto = LA MEJOR RUTA o LA MEJOR PRACTICA (BEST PRACTICES)

 

 

 

EXCELENCIA: Se asocia con Empowerment = Porque, Donde, Que, Cuales, Cuando y Como debería hacerse es más que la usual forma de obtener resultados normales o alcanzables.

EL MANEJO O PERSPECTIVA INTEGRAL.

 

Lo único que yo sé basado en la experiencia: es que el QUE y él COMO siempre te ayudaran a conseguir un empleo.

 

 

Pero el que conoce “él PORQUE, CUANDO, CUALES Y DONDE”  podrá eventualmente ser el JEFE o posee ya los cimientos para ser un emprendedor.

 

Por ello los invito a ser EXCELENTES y buscar en cada acción de nuestras vidas  “él PORQUE, CUANDO, CUALES Y DONDE”, y no quedarnos simplemente en: “el QUE y él COMO”.

SEGMENTACIÓN EN LAS FARMACIAS (Algunos conceptos o reglas a seguir)

Establecimiento de prioridades

En el proceso de segmentación descubriremos, entre otros aspectos, el grado de cobertura de nuestras actuaciones comerciales, es decir, saber si los consumidores han entendido las acciones emprendidas. Cualquier acción comercial que pretendamos llevar a cabo pasa por conocer en detalle las implicaciones del colectivo al que nos queremos dirigir.

Requisitos del proceso de segmentación

• Los segmentos de mercado deben ser identificables en grupos

• El potencial de cada grupo debe poder medirse o ser cuantificable

• Cada segmento debe tener un tamaño adecuado que lo haga rentable

• Los diferentes segmentos deben poder atenderse

• Cada segmento debe tener características esenciales que lo diferencien de los demás

• Es necesario poder atender y defender de la competencia a cada uno de los segmentos

Condicionantes del proceso de segmentación

• Existencia de barreras que puedan dificultar el acceso al mercado

• Potencial o capacidad de compra de cada uno de los segmentos obtenidos

• Existencia de interferencias con otros mercados (posibilidad de que el consumidor encuentre nuestros productos y servicios fuera de las farmacias)

• Capacidad para atender las diferentes demandas que podamos encontrar

• Existencia de ventajas competitivas frente a otros competidores

Reflejo de oportunidades de negocio

El mercado está formado por consumidores que presentan características y comportamientos diferentes y cuyas demandas pueden o no verse satisfechas en su totalidad. La no satisfacción de estas demandas abre nuevas oportunidades de negocio siempre que estemos dispuestos a adaptar nuestra oferta actual a estos colectivos.

Adaptación de la oferta de nuestros productos

Al conocer en qué segmentos se estratifica nuestro mercado, podemos adecuar de forma acertada la oferta de productos y servicios, que debe ser el objetivo de nuestras acciones comerciales.

Análisis de nuestros competidores

La segmentación del mercado permitirá identificar diferentes segmentos que atienden otros competidores y, a su vez, decidir y priorizar sobre aquellos en los que planteemos llevar a cabo alguna actuación.

Actualmente, el mercado se encuentra expuesto a una competencia intensa en la que cada vez se lanzan productos más sofisticados o se ofrecen servicios altamente personalizados. Por ello, es necesario proponer una oferta diferenciada para cada uno de los consumidores, bien de forma individual o en grupos, en función de las características y necesidades que presenten.

Es en este escenario donde la segmentación del mercado en el que nos encontramos, adquiere importancia como medio y herramienta para satisfacer de forma efectiva las demandas existentes. De forma estricta, la segmentación es un proceso por el que se divide el mercado en grupos homogéneos para poder atender sus demandas de forma efectiva. La segmentación responde a un tipo de estrategia comercial que tiene su punto de partida en la idea de que los consumidores son diferentes, tanto por sus características demográficas, culturales y socioeconómicas, como por su actitud frente al proceso de compra, personalidad y preferencias en sus demandas de productos y servicios.

El objeto de la segmentación es poder crear grupos homogéneos que tengan similares características, comportamientos de compra y necesidades, para de esta forma poder diseñar estrategias adaptadas y adecuadas a los segmentos sobre los que tratemos de dirigir nuestra acción comercial.

Un segmento de mercado es, por tanto, un grupo de clientes con algunas características en común que son relevantes para comprender, predecir y modificar su respuesta al estímulo de la estrategia comercial que se le presente.

CRM - SIEMPRE BUSCANDO SOLUCIONES SENCILLAS

En días recientes buscando material de mis archivos encontre este pequeño escrito que ha pesar de no ser de mi autoria, no tenia autor por lo que no puedo agradecer a su creador, sin embargo me motiva compartirlo ya que si bien no se trata de la parte conceptual de CRM, si se trata de su parte filosofica,  que es la de resolver problemas o admninistrar la gestion de clientes en la organización.

 

 

Para todos aquellos que nos gustan más las soluciones que los problemas. Interesante para llevarlo a la práctica.

 

 

Problema 01.

 

 

Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se  deseara escribir.

Solución A)

 

Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al  revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo  cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de  congelación hasta superar los 300 grados centígrados.

Solución B)

¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!


 

Problema 02.

 

Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el  caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes  empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un  consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía.

Inmediatamente las  autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba  todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por  alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje.. Los  altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida  solución del problema.

Solución A)

 

De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear  una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos  personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea  para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.

Solución B)

 

Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó  el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos  informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró  un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje.

Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las  que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.

 

Problema 03.

 

Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hindú por segunda vez a un año de  distancia de su primer viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior  en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonríe y lo saluda diciéndole:

 

Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel;

 

sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona  tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría  tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el  mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo  sentir muy bien.

 

A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto  a sus empleados para encontrar una
solución a su petición.

 

Solución A)

 

La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de  rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro  segundos, capacitación a empleados, etc. Etc.
Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.

Solución B)

 

El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de  aquel hotel para que revelara la tecnología que aplican.

El empleado no  acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo  hacían, el dijo:

 

"Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo  trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al  cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su  equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar".

Moraleja: ¡No compliques tu trabajo!  Concibe la solución más simple al  PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES y no, en los PROBLEMAS.
Me ha encantado este mensaje, es de los que leeré más de una vez..

Siempre positivo!, Nunca negativo !

De eso se trata el CRM de solucionarte los problemas, si te crea más entonces no se poede llamar SOLUCION, porque aún no ha sido resuelto.

Segmentar - Categorias de Clientes

Aprovechando la experiencia que tengo en la industria farmaceutica me permito clasificar a los clientes de la siguiente forma:

 

 

1.Los cazadores de ofertas:Estos consumidores son los más sensibles a las diferencias de precios. Invierten mucho tiempo en sus compras y están dispuestos a visitar muchas tiendas para encontrar las mejores ofertas. Estos consumidores suelen ser de bajos ingresos y, entre ellos, hay un número desproporcionado de personas mayores (50 años o más) y de hombres. Los cazadores de ofertas son los consumidores menos fieles, ya que siempre emigran a la mejor oferta disponible en el mercado. (22%)

 

2.Los buscadores de ofertas con altos ingresos:Estos consumidores también son bastante sensibles a las variaciones en los precios y están dispuestos a recorrer varias tiendas para encontrar mejores ofertas. Por lo general tienen ingresos medianos o altos. (18%)

 

3.Los compradores frustrados por su bajo presupuesto: Este segmento está típicamente constituido por personas con ingresos medianos o bajos, que invierten poco tiempo en comprar y, en consecuencia, pareciera no importarles esta tarea. En realidad, están frustrados por su incapacidad para adquirir muchos de los productos que suelen encontrar en las tiendas. Este segmento tiene confianza en los formatos minoristas modernos. En promedio, son menos fieles que otros segmentos, pero tienden a realizar una gran compra mensual. (19%)

 

4.Los buscadores de variedad con presupuesto limitado:Tradicionalmente son consumidores cuidadosos que quieren llevarse a casa los productos de mejor calidad, pero que se encuentran limitados por un presupuesto ajustado. El perfil típico de este consumidor es el de la madre joven de bajos ingresos que vive con grandes familias, de seis o más personas. (23%)

 

5.Los compradores que valoran la calidad y el tiempo:Éste es el segmento con mayor poder adquisitivo, están dispuestos a pagar más para ahorrar tiempo y tener acceso a productos de mejor calidad. La mayoría de estos consumidores tiene ingresos medios o altos. Son los clientes más fieles a sus marcas, tienden a elegir las tiendas de formato moderno y tienen familias pequeñas. Su tiempo es extremadamente valioso. (18%)

La elección de su herramienta CRM - Negociación de precios

Al igual que cuando uno se dispone a comprar un automóvil nuevo, pocas empresas compran un producto CRM sin una prueba de manejo. Su proveedor debe ofrecer una copia de evaluación de su software de CRM para que su equipo de Tecnología lo pueda instalar y utilizar.  Estos ensayos suelen durar entre tres y seis meses para dar a la empresa la oportunidad de manejarlo teniendo en cuenta lo siguiente:

 

• Verifique que la funcionalidad prometida realmente existe

 

• Asegúrese de que el producto funciona en el entorno técnico específico

 

• Medir la usabilidad del producto

 

• Verifique que el producto trabaja con sus datos

 

Un punto crítico aquí es que verificar que la funcionalidad que existe es una cosa, pero cómo el producto realmente ofrece la funcionalidad que dice tener es otra. Dos productos pueden invidualmente ofrecer escalas de puntuación en campañas de marketing, por ejemplo, pero quizás uno podría involucrar significativamente entradas de datos por el usuario mientras que el otro es más automatizado.

 

Asimismo, asegúrese de que la herramienta pueda trabajar con sus datos. Muchas empresas ignoran esto, pero puede haber problemas con los datos, como un formato inconsistente que impida que el producto CRM funcione correctamente. O puede que el producto de CRM requiera ciertos datos, como campos de dirección en blanco o el acceso a la historia de atención al cliente, que sus sistemas actuales simplemente no puedan proporcionar. Dependiendo de la gravedad de estos problemas de consistencia de datos, es posible que usted desee retrasar la compra de cualquier herramienta de CRM hasta que se resuelvan.

 

Incluso si usted no está comparando diferentes herramientas de CRM, en realidad usando el software de evaluación sería una buena idea, determinar si el costo por usuario de la herramienta, que conocer si vale la pena invertir en el valor que proporciona. Por ejemplo, digamos que usted es una empresa de servicios financieros que acaba de adquirir un banco en Internet. Se está evaluando un producto CRM que maneje un centro de llamadas que permita la integración sin fisuras de los datos de los clientes a través de los sistemas para que sus CSRs (Agentes de Servicio Telefónico) tengan un perfil completo del cliente en el momento de la llamada de este. El producto cuesta $ 1000 por cada usuario final. ¿Será rentable tener este producto, cual podría ser el ROI de esta inversión, en cuanto tiempo?, esas son algunas de las preguntas a evaluar.

 

Uno de los objetivos de su evaluación deben ser comprobar si el producto es capaz de ofrecer verdaderamente mejoras que igualen o superen su costo. En otras palabras, si usted tiene 300 CSR (Tele-operadores) para todo el país, basado en el ejemplo del párrafo anterior ¿Las ganancias de productividad deben resultar en un valor de $ 300.000 a la empresa?

 

La herramienta puede requerir una CSR (Tele-operador) para realizar otras tareas como: obtener los datos correctos, mitigando el tiempo ahorrado. Del mismo modo, los malos resultados podrían ralentizar la capacidad de resolver un problema. Sólo mediante la instalación del producto y su prueba se puede realmente saber qué esperar de él.

 

Planifique una evaluación del producto. Si usted tiene el tiempo, combine la evaluación con una prueba de concepto que puede ofrecer la funcionalidad de la muestra, y la demostración de la funcionalidad a las partes interesadas para su aprobación. Tenga en cuenta la evaluación de un proyecto de software independiente con indicadores que reflejen las expectativas de la herramienta después de que se encuentra en producción. A pesar de que no va a trabajar con todos sus datos o enviar transacciones en la escala que usted manejara después de la herramienta está en uso, el equipo de desarrollo podría ser capaz de simular las cargas de trabajo y  de extrapolar los números y obtener los resultados basados ​​en pruebas más limitadas. En el peor de los casos, la evaluación le ahorrará tiempo durante el proyecto de desarrollo real, y en el mejor de los casos, le puede ahorrar muchas horas y el gasto incalculable en un producto que no le es funcional para su negocio.

 

Comprobación de referencias

 

Siempre hay un vendedor que citan los acuerdos de confidencialidad con sus clientes como una razón para no dar sus nombres. De hecho, muchos usuarios de CRM lo consideran un arma estratégica y podrían no estar dispuestos a dejar constancia de lo que están haciendo. En los casos en que el proveedor utiliza esto como una excusa, pero ha citado a un cliente anónimo, intente tener una conversación con alguien en el equipo del vendedor que puede describir la aplicación en términos generales. Cualquiera que sea el caso, eleve una bandera roja de atención hacia el proveedor de CRM que no le pueda proporcionar al menos tres controles sobre el registro de referencias.

 

Los clientes de referencia debe tener experiencia en el desarrollo de un proyecto con la herramienta, así como en el despliegue de la herramienta a los usuarios finales. Idealmente, ellos estarán en una industria similar o estarán utilizando la herramienta, específicamente en que su empresa lo está considerando. La referencia real debe ser un gerente o ejecutivo que ha visto si el producto final de software “CRM” cumplió con lo prometido (o no).

 

Al llegar a obtener esta referencia, probablemente se podría hablar todo el día sobre CRM. Si hay tiempo, discuta lo que condujo a su decisión de compra del producto en cuestión, y pregunte acerca de cómo ellos utilizan las características claves del producto. Sin embargo, recuerde las siguientes cinco preguntas "básicas":

 

1. ¿Cuál era la estimación inicial del proveedor en relación al tiempo de implementación y que mostro su experiencia? Hubo alguna sorpresa?

 

2. ¿Cuántas personas participaron en la ejecución (total de TI y la línea de negocio)?

 

3. ¿Cuál fue el mayor desafío inesperado de la aplicación? (Por ejemplo: ¿ la complejidad de carga de los datos?, ¿La formación del usuario final?, ¿Los procesos de negocios?, ¿Los conflictos de la herramienta?)

 

4. ¿Cuál ha sido el vendedor (o el integrador, asesor) ¿Tuvo participación en el curso, entreno a los usuarios?

 

5. ¿Cuál es su expectativa en relación a la auto-suficiencia con este producto?, ¿Requerirá de Soporte Continuo? ¿Durante cuánto tiempo será este soporte?

 

Estas preguntas son abiertas y seguras. Invitan a la interpretación, generan empatía y alientan a la explicación adicional. Y si la respuesta a la última pregunta refleja una expectativa a corto plazo para la auto-suficiencia, estás en el camino correcto.

Seleccion Exitosa de una herramienta de CRM - Checklist

Al decidir sobre que producto de CRM elegir, aquí hay varias cosas a tener en cuenta para asegurarse de que no está perdiendo talento, dinero y tiempo:

 

• Considerar un equipo mixto que se encargue de la selección del producto.

 

La diversidad del equipo que se encargue de la evaluación de los productos de CRM en comparación a los requisitos de CRM debe ser directamente proporcional a la funcionalidad que el programa CRM tendrá. Un grupo de gerentes que elijan la herramienta en función de su precio de compra (versus el costo total de propiedad) es una decisión tan miope como la de los programadores al votar por un producto u otro, debido a que utiliza Java. Todo el mundo tiene un sesgo. Asegúrese de que su equipo de selección de productos represente a una variedad de requerimientos funcionales de negocio y preferencias de usuarios.

 

• Sea claro acerca de los requisitos que se espera que un ASP (Proveedor de Servicios) debe cumplir y los servicios que se pueden esperar a proporcionar.

 

Elaborar su primer acuerdo ideal de nivel de servicio, y compararlo con los de los otros proveedores de Servicio (ASP) que esté considerando. Y no tenga miedo de proponer un contrato basado en incentivos. Las llamadas de servicio que se establezcan en el valor o rango de precios significa que el ASP recibe una tasa de interés competitiva, más un incentivo para ofrecer una funcionalidad única o la mejora de los procesos empresariales. Si tal esquema de precios no se ha establecido, los precios de los ASP se elevarán pero los niveles de servicio serán los mismos. Un plan de pago por desempeño, garantiza a la ASP a trabajar duro para cumplir con sus requisitos y a ser recompensado cuando lo hacen.

 

• Si usted está considerando un ASP, considere por qué estás dispuesto a invertir el dinero allí en lugar de su departamento de TI.

 

Después de todo, a pesar de que un ASP seguramente le proporcionará valor al negocio, el dinero podría ser mejor gastado en apuntalar a la infraestructura de TI que pueda soportar un coste de CRM más eficaz en el largo plazo.

 

• Elija desde la perspectiva del cliente.

 

Al considerar diversas herramientas y cómo se van a utilizar, debemos evaluar el servicio de los programas centrados en el cliente, examinar las características particulares de los productos y realizar continuamente la pregunta: "¿Cómo esta capacidad mejora la percepción que el cliente tiene de nosotros? ¿La herramienta genera guiones al centro de llamadas? ¿El cliente va a pensar que realmente lo conozco y que estoy pendiente de su información? ¿Se puede enrutar dinámicamente un ticket de algún problema de alta prioridad a personal en campo? ¿Los clientes apreciarán el tiempo de respuesta rápido?. Cuando evalúes las diferentes opciones disponibles: si una serie de respuestas hace que un producto destaque por encima de todos los demás, es que has encontrado la solución que buscabas.

 

• Evite la opción única de los consultores, la suya o la del proveedor.

 

Muchos de los vendedores de CRM han establecido alianzas de consultoría, cuya ventaja es que los consultores han sido entrenados a fondo en la aplicación del proveedor. No dé por sentado que estas empresas asociadas son su única opción. Muchas de las empresas de consultoría más grandes capacitan a su personal subalterno incondicionalmente en el desarrollo tecnológico. Los métodos de evaluación que se utilizan para elegir su ERP o la  empresa de consultoría deben ser diferente para su elección de CRM: Tómese el tiempo para entrevistar a una selección de las empresas sobre la base de un conjunto claro de indicadores de éxito.

 

• No confíe en las tecnologías de CRM que no permite hacer cambios en el negocio.

 

Por su propia definición, CRM es una solución que incluye procesos, datos, tecnologías, habilidades y estrategia. Si alguno de ellos es débil, su programa de CRM podría estar en riesgo. Después de todo, el CRM se trata de cambiar los procesos de negocio y asegurar clientes más felices, no sobre el software. Contar con un producto para resolver todos sus problemas pueden conducir al fracaso.

De CRM operacional a la Implementación en la empresa: Una Situación hipotética.

En efecto, el CRM puede ser revolución y también evolución. Un solo departamento puede adoptar un programa de CRM que prometa valor a otras organizaciones, pero que como lo implanta con aversión al empezar de cero no obtiene el valor que desea obtener del mismo.

 

Debido a que al iniciar la organización de la empresa, el área de asistencia al cliente requiere información básica sobre los clientes y las incidencias, este fue el primer departamento en reconocer el valor de un CRM operacional, la empresa paso a revisar a los clientes al final de cada contacto en la Web o por teléfono y al efectuar seguimiento de la satisfacción del cliente, los puntajes obtenidos después de utilizar la parte analítica de CRM sirven para optimizar los procesos de call center.

 

El objetivo del centro de atención telefónica era utilizar los resultados de la encuesta para analizar las quejas de los clientes y el nivel de satisfacción con la mejoria de productos y servicios y al mismo tiempo poner en marcha una web basada en el autoservicio del cliente interno y externo. Con el tiempo, los clientes de la empresa serían capaz de solicitar el servicio en el sitio web de la compañía, incluiría la mitigación de la necesidad de asistencia en persona, además de ser capaz de ordenar nuevos servicios y características adicionales, tales como identificador de llamadas. La atención al cliente reconoció no solo la promesa de reducción de costes, sino también mayores tasas de retención de clientes.

 

Poco después de iniciar el proyecto, el área de atención al cliente llamó la atención al departamento de marketing de la compañía, que estaba interesado en las puntuaciones de satisfacción y su correlación con ciertos segmentos de clientes. El área de Comercialización fue convencido por el centro de llamadas para compartir sus datos, que existían en un servidor accesible por el sistema de llamadas de la empresa (Call Center). Comercialización pudo comprar un módulo adicional de proveedores, que fue incorporado al CRM de la compañía con el fin de realizar la segmentación de clientes e inicio la dinámica de comenzar comunicaciones y campañas con los clientes más específicos.

 

La ventaja de este enfoque de bloques de construcción fue que marketing también pudo aprovechar el producto CRM, los recursos del sistema, y ​​los datos que el centro de llamadas ya estaba usando. Por otra parte, fue complementando la base de datos del centro de llamadas con datos adicionales, el área de  comercialización fue el encargado de proporcionar al call center la más rica la información del cliente que a su vez se podría utilizar para calificar clientes de mayor valor en el momento del contacto (Principios básicos de Segmentación).

 

A medida que la información del centro de llamadas y la de marketing se hizo más integrada, los dos departamentos se dieron cuenta de que aún se podrían centar más en el cliente con más datos y mayor potencia de procesamiento, y presionaron a la alta gerencia por más presupuesto, citando los beneficios ya adquiridos por el aspecto funcional del CRM.

 

Los miembros comité ejecutivo de la compañía encargados de aprobar los gastos de tecnología de la información, reconocieron similitudes entre el sistema CRM y un sistema de automatización de ventas (SFA). Al aprovechar una base de datos centralizada del cliente, el información se podría desplegar por el SFA en todas las regiones y territorios, garantizando el acceso a una base de datos más rica de datos de clientes ya existentes, en lo que se conoce ahora como el servidor de CRM.

 

En el departamento de Tecnología de la empresa se ejecutó un programa de sincronización que conciliaría los datos de clientes de cada vendedor con los datos del cliente en el servidor de CRM. Debido a los datos de ventas nuevos serian añadidos al sistema CRM, el personal de ventas en el campo ahora puede no sólo acceder a los datos centralizados de los clientes, sino también al seguimiento de la correspondencia de sus clientes y a la respuesta que podrían haber recibido del centro de llamadas y las organizaciones de marketing. Por primera vez, un vendedor realmente entiende cómo su compañía entera, no sólo él sino toda su oficina estaba interactuando con sus clientes actuales y potenciales y aumentando la velocidad y calidad en la forma en que se responde.

 

Por otra parte, el centro de llamadas (Call Center) puede usar los nuevos datos de ventas para realizar un seguimiento de incidencias en pedidos colocados recientemente y podría decir si la llamada “X” era de un cliente existente, una perspectiva o potencial negocio o un cliente desactualizado. El centro de gestión del Call Center está implementando según el segmento de cliente quien llama y el estado de este caso, guiando a los Operadores del Servicio en la respuesta a los contactos de los clientes en una forma que se adapta a cada segmento de clientes.

 

El área de Comercialización también fue capaz de utilizar la información de ventas para cerrar el ciclo, el seguimiento de las respuestas de campaña a través de las órdenes reales. El personal de Marketing podría refinar sus campañas, ahora que sabe quienes son los segmentos de clientes que ordenaron los productos, y a través de qué canales. Esto a su vez permitió a marketing poder establecer un "segmento de marketing" , en la que los segmentos de clientes específicos fueron gestionados y comunicados por separado. Con esta información en mano, marketing podría interactuar más efectivamente con ventas y con los diferentes socios del canal sobre el plan de ventas óptimo, teniendo en cuenta el perfil de un cliente potencial y sus características.

 

Los gerentes de ventas animaron a sus colegas en el campo (vendedores) a utilizar los datos del servidor CRM de forma remota, para el registro y seguimiento de sus operaciones. En consecuencia, estos fueron comunicando sus necesidades: para realizar un seguimiento de los clientes en función de cortes históricos e historias de reparación.

 

Por primera vez, cualquier persona con acceso a la red puede conectarse y descubrir informaciones como si un objeto que estaba en falla desde hace mucho tiempo finalmente había sido provisionado o si la reparación se habia hecho en un sitio, lo cual era información clave para algunos de los clientes.

 

Los vendedores, en particular, estaban agradecidos ya que estaban utilizando dispositivos de mano (handhelds) para comunicarse de forma remota al servidor de CRM, el tiempo rápido de respuesta fue clave para sus comunicaciones con sus clientes.

 

Comercialización pudo analizar cómo las reparaciones largas se distribuían por segmento de clientes. Así pues, poco después, comercialización ayudo a la modificación de los servicios de sistema de instalación y reparaciones para dar mayor prioridad a los segmentos de clientes de alto valor. Mientras tanto, el centro de llamadas fue capaz de correlacionar los tickets abiertos de reparación de problemas reales, y después del análisis esta información retroalimento a I + D (Investigación y Desarrollo) para fomentar mejoras en la calidad del producto.

 

De hecho, esta empresa vivió el movimiento de su "pirámide", su infraestructura CRM-y, en consecuencia, su relaciones con los clientes, y se convirtió en una empresa mucho más robusta. No sólo eran las mejoras implementadas con éxito, es que siempre parecía tener usos previstos para los datos de CRM y sus nuevas funcionalidades.

 

Diez meses después ha podido demostrar menor desgaste y/o rechazo de los clientes directamente atribuible a la suscripción de comunicaciones dirigidas con los clientes de alto riesgo. el Departade que en el centro de llamadas se inicio el primer modulo de CRM en línea, el departamento de marketing mento de Comercialización nunca había pensado en detener la pérdida de clientes, y mucho menos cuantificar las mejoras. La empresa continúa enriqueciendo sus capacidades de información y crecimiento de CRM, regularmente midiendo las ganancias de rentabilidad como resultado de la fidelidad de los clientes cada vez mayor, y ahora está haciendo que la información en el servidor de CRM fluya y este a disposición de los organismos financieros y ejecutivos.

 

Su empresa no tiene que comenzar su programa de CRM en el call center. De hecho, es posible que una organización necesite urgentemente de CRM muy diferente al ejemplo anterior. El objetivo de este ejemplo es ilustrar que, lejos de ser un "big bang", el éxito de la implementación del CRM en esta empresa se basó en la entrega gradual de funcionalidades en el tiempo. Y que cada incremental de funcionalidad incremental creó un  valor incremental.  No fue un “uno” sino “la suma de sus partes”.

 

Inicie en pequeño, pero piense en grande, y que cada paso sea siempre mayor que el anterior.