Automatización de los sistemas de marketing

El sistema de automatización de marketing debe contemplar funcionalidades como:

• Gerencia de campañas: selección de audiencias y segmentos; pruebas sofisticadas, ejecución automatizada; interacciones automatizadas; definición de la secuencia de contacto y follow- up; interacciones personalizadas a través de la Web y e-mail, sobre la base de fechas o eventos o sobre la base de reglas de negocio.

• Personalización de perfiles; actualización automática de perfiles; integración a otras fuentes de datos; acompañamiento de permisos.

Vale la pena enfatizar el acompañamiento de permisos en la automatización de marketing. Consiste en mantener los registros de las varias opciones hechas por el cliente, con referencia a recibir mensajes y comunicaciones de la empresa por las varias formas posibles de contacto. Las empresas, en su mayoría, han pedido permiso al cliente para enviar mensajes a través de e-mail. Pero eso no les da permiso para mantener contactos vía teléfono o para enviar mailings. Una empresa que se preocupa de mantener una relación de aprendizaje con sus mejores clientes, debe siempre interactuar con ellos a través de la forma elegida y consentida por el cliente.

Además de esas funcionalidades operacionales, el sistema también debe contemplar funcionalidades analíticas como el acompañamiento de las campañas, de todas las ofertas y respuestas; debe proporcionar informes y gráficos estandarizados.

La segmentación de clientes, se hace a partir del conocimiento de cada uno de los clientes, agrupándolos por tipo de valor y necesidades. El sistema de marketing por lo tanto también debe estar alineado con las otras iniciativas de CRM.

Pero el marketing relacional de 1 a 1 no es para todos los clientes. Solamente para los mejores clientes. Para los otros, cuando sea el caso, se aplican las prácticas conocidas de marketing de masa y database marketing.

Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo “de cero” e incorporar las funcionalidades exigidas por la filosofía del CRM a los sistemas transaccionales. Infelizmente, muchas empresas que podrían hacerlo, no lo están haciendo. ¿Qué empresas? Las virtuales, o “punto-com” que surgen diariamente. La mayoría de ellas no incorpora CRM en su forma de hacer negocios.

Las empresas “convencionales” tienen un pasado y muchas “herencias”. Y con él tienen que convivir. Aunque CRM no sea un concepto tecnológico, él se apoya de forma muy intensa en sistemas de información, pues la información es fundamental en una empresa que se proponga “hacer” CRM. Desde el punto de vista de implementación, el gran desafío tecnológico es la integración de datos entre los sistemas de CRM y los sistemas de ERP, o sistemas legados. Los modelos de datos de los sistemas transaccionales son muchas veces definidos teniendo en vista las transacciones y no teniendo al cliente como “centro”. Además de eso, esos datos están dispersos en varios sistemas, o simplemente no están disponibles.

Automatización de la fuerza de ventas (SFA)

El término “automatización de ventas” ha sido ampliamente utilizado aunque no sea exacto. La utilización de tecnología y de sistemas no “automatiza” las ventas o los vendedores. Esa utilización puede sí automatizar algunas etapas del proceso de ventas y con eso forzar la disciplina en la adhesión a los procesos definidos por la empresa.

Muchas empresas implementaron sistemas de automatización de ventas con la expectativa de obtener retornos a corto plazo. El hecho es que en la mayoría de ellas no hay un proceso definido para ventas. Sin una definición clara del proceso, es imposible la implantación exitosa de un sistema de SFA. Los requisitos de la aplicación SFA deben evolucionar a partir del proceso de ventas de la empresa y no al contrario.

Cuando es implementado de forma adecuada, el sistema de automatización de ventas reduce la duración de los ciclos de los procesos relacionados con el cliente, el desperdicio, principalmente de tiempo y agrega valor a la relación con el cliente. Además de eso, la organización pasa a tener una visión mejor del cliente, pasando a tomar parte de la relación con él. Antes el dueño de la relación era el vendedor.

Eso es bueno y malo. Bueno porque la empresa ahora es dueña de la relación y por lo tanto está apta para construir la “memoria” con respecto al cliente. Malo porque eso muchas veces es visto por el vendedor como una amenaza, como si el cliente le estuviera siendo “robado”. A propósito, ese problema es una de las principales causas de fallas de los proyectos de automatización de ventas. Es un punto sensible que debe siempre ser estudiado y tratado con mucho cuidado.

El vendedor debe entender que el sistema no será usado contra él y que en realidad él puede beneficiarse con la utilización del mismo. Con la utilización del sistema, el vendedor puede atender a su cliente de forma personalizada y con más calidad, teniendo acceso a toda la historia de la relación de la empresa con el cliente. Eso va a ayudar al vendedor a cumplir sus objetivos y va a ayudar a la empresa a conocer mejor a los clientes.

Es claro que la empresa, además de decir que no va a usar el sistema contra los vendedores, no debe hacerlo. Obvio, pero no frecuente.

Hay varios paquetes en el mercado y las funcionalidades son bastante semejantes. Desde el punto de vista tecnológico, el mayor desafío, como siempre, es la integración a los otros sistemas de la empresa. A través de laptops y de PDAs (Personal Digital Assistants) es posible colocar las informaciones necesarias para realizar la venta en las manos del vendedor y recoger datos durante la ocurrencia de la transacción. Por eso es importante también evaluar recursos como replicación de datos y también las facilidades de mantenimiento remoto, ya que los vendedores muchas veces van a trabajar la mayor parte del tiempo en campo, con sus computadoras personales.

El sistema de automatización de ventas debe contemplar funcionalidades como control de pedidos, gerencia de contactos, generador de propuestas y configuraciones de productos, planificación de visitas, informes de gastos, productividad personal y funcionalidad general de ventas, gerencia de territorio, gerencia de cuentas, gerencia de cotizaciones y de contratos, gerencia de ventas en equipo, procesamiento y acompañamiento de pedidos, generador de propuestas y cotizaciones, sistema de enciclopedia de marketing (folletos electrónicos), herramientas de flujo de trabajo (ej.: gastos) y otras. En suma, el sistema debe cubrir todas las fases del proceso de ventas. Además de eso, es fundamental la conexión del sistema de automatización de ventas al sistema de soporte al cliente, cobranza, etc.

Más que los aspectos tecnológicos, es importante la integración de la estrategia de automatización de ventas, y la remuneración de los vendedores a toda la iniciativa de CRM.

Ventas y marketing representan del 15 al 35% de los costos corporativos. Por eso, gran parte de las iniciativas de automatización de marketing y ventas tiene que ver con reducción de costos. Eso puede ser el único motivo para iniciar un proyecto, pero esa es una visión miope.

Antes llamada database marketing, la automatización del marketing permite el aumento de la productividad de las actividades generadoras de demanda, aumenta el ingreso, al producir más contactos de mejor calidad, reduce los costos en la medida que reduce el tiempo y el trabajo en la ejecución de las tareas. El acompañamiento analítico de las actividades permite medir de forma precisa el retorno de inversión (ROI) de las campañas, asociando los gastos a los ingresos generados.

Cambios Culturales en la Organizacion - LA RESISTENCIA

La implementación de estrategias de CRM no es simple. Para las empresas que tienen foco en productos y servicios - la mayoría de ellas - se exigen cambios radicales en la forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un día para otro. En esas empresas, las diversas áreas y departamentos tienen misiones específicas y tienen su propia visión del cliente. Por eso muchas veces el cliente siente como si estuviera relacionándose con varias empresas distintas.

Todas las áreas de la empresa tienen influencia en la relación con los clientes, por lo tanto toda la organización debe ser comprometidas en la iniciativa de CRM. Áreas como ventas, marketing y soporte son naturalmente vistas como puntos de contacto con el cliente y por eso son rápidamente involucradas. Otras como cobranza y producción normalmente no lo son, pero son igualmente importantes. ¿Para qué invertir millones en el área de ventas en mejorar la relación con el cliente si el área de cobranzas “destruye” esa relación?

El área de recursos humanos, por ejemplo, tiene una enorme importancia. La forma de remunerar al personal de ventas tiene que revisada. Este personal tiene que ser incentivados (bonificados) para desarrollar a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes de alto valor para la empresa. Eso implica un cambio de estructura de salarios. Los “Gerentes de Productos” deberían ser sustituidos por “Gerentes de Cuentas”, o mejor todavía por “Gerentes de Clientes”. Pero de nada sirve tener en la empresa gerentes de clientes si ellos son remunerados solamente en base al cumplimiento de la cuota de venta de productos, eso solamente los incentivaría a pensar cada vez más en productos y menos en los clientes. El reclutamiento adecuado de personal es igualmente importante, en la medida que ahora buscamos profesionales orientados a esa nueva filosofía de trabajo.

Es indispensable reestructurar la empresa con el objetivo de tener una visión única del cliente. Toda la organización tiene que estar preocupada con la recolección y almacenamiento de los datos del cliente, con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos. Eso puede afectar hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las especificaciones personalizadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias de los clientes.

Para ello les comento dos ejemplos diferenciados de lo que se puede o debería hacer y lo que no se debería hacer en función de una buena implementación de la filosofía de CRM.

Un buen ejemplo de hasta dónde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que incentiva (bonifica) a cada uno de sus integrantes que, al tener contacto con los clientes, reconozca y llame a los huéspedes por el nombre. Esa misma red hotelera permite a cada uno de ellos gastar, sin autorización del supervisor, hasta dos mil dólares para satisfacer las necesidades de sus mejores clientes. Eso es dar poder a la persona que es el punto de contacto, el poder para resolver problemas de clientes de forma inmediata.

Un buen ejemplo de lo que no se debe hacer ocurre en un banco cuando existe un problema con tarjetas de crédito. Cuando un cliente pide a la persona del call center que lo atiende, hablar con su supervisor porque el problema no fue resuelto, y el supervisor no puede o no quiere resolver el problema y se limita a repetir lo que la primera persona dijo. ¿Para qué entonces existe el supervisor?

EVALUACION DE CRM

DESCRIPCION

La evaluación CRM ofrece una mirada a fondo en la organización y compara el entorno actual con los mejores CRM (y peores) prácticas a través de una variedad de industrias. La evaluación se centra en los cinco componentes críticos de un ambiente de CRM completa:

• Implementación de una manera coordinada, la estrategia de negocio centrada en el cliente

• Creación de una organización de CRM de usar la estructura

• Establecer una organización de CRM-comprensión cultura

• Utilizando una definición amplia de "cliente"

• Implementación de un cliente integrado de información entorno tecnológico

Fortalezas y debilidades debe ser identificadas, y el progreso se evalúa en cada uno de los cinco componentes. Las recomendaciones se generan en base a un continuo enfoque de las mejores prácticas de "CRM" a través de múltiples industrias. El análisis de CRM incluye las cinco áreas individuales, (estrategia, estructura, cultura, definición, y la tecnología) y representa el nivel de preparación en cada área de CRM clave. Este mecanismo único de evaluación permite a una organización medir la evolución rápida dentro de cada componente al mismo tiempo que la comprensión del impacto de los componentes individuales de los avances de CRM en su conjunto.

La evaluación proporciona un punto de partida natural para la planificación de CRM, desarrollo de estrategias, el análisis siguiente paso, y la priorización de proyectos.

Los beneficios que una empresa puede obtener de una evaluación de CRM incluyen la coordinación de inversiones en CRM y maximizar su retorno, con un criterio con el cual medir el progreso de CRM, y garantizar la adecuada participación y sentimiento de pertenencia, tanto para las comunidades empresariales y tecnología de la información. Cada evaluación consiste en la recopilación de información, análisis, presentación y transferencia de conocimientos.

• La recopilación de información se realiza generalmente a través de una combinación de comentarios de documentación, entrevistas, sesiones con facilitadores, y encuestas.

• El análisis se realiza mediante el examen de la información recogida y relacionarla con las mejores prácticas.

• La presentación se logra a través de la entrega de un documento de conclusiones y recomendaciones y presentaciones formales o informales.

• La transferencia de conocimientos se logra mediante la interacción de consultores con personal de la empresa.

DURACION

La evaluación implica 20 a 40 días de esfuerzo de consultoría. El calendario de evaluación depende de la disponibilidad de las personas clave involucradas. Este enfoque se esfuerza en estructurar las evaluaciones a fin de que pueda llevarse a cabo en un plazo de tres semanas a seis. Un compromiso de seis semanas normalmente consiste en el siguiente calendario:

• Antes de la llegada - entrevistas y revisar los documentos relevantes.

• Semanas 1 y 2 (in situ) - recopilar información principalmente a través de entrevistas y sesiones facilitadas.

• Semanas 3 y 4 (fuera de sitio) - analizar la información y el proyecto de informe y presentación.

• Semana 5 (in situ) - la posibilidad de recoger información complementaria, y presentar y discutir los resultados.

• Semana 6 (fuera de sitio) - Finalizar resultados

CRM y el Marketing de Relaciones vs. el Marketing Tradicional II

Continuando con las diferencias entre Marketing Relacional y Tradicional nos encontramos con:

Intrusiva vs. Voluntaria

Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han venido utilizado la comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin su consentimiento, a través de los canales tradicionales de comunicación.

En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la inversión.

Por su parte, el marketing consentido "permission marketing" es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes.

En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear y mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos

Datos vs. Conocimiento

Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes - incluso muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener información sobre el público objetivo.

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes, supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a promociones, entre otros.

El acceso a esta información, de forma periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado servicio.

En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta.

Corto vs. medio-largo plazo

El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y por tanto las relaciones con los clientes, reales y potenciales, son ocasionales y generalmente en función de los intereses y necesidades de la empresa. La práctica de las promociones comerciales es un buen ejemplo de ello.

Por el contrario el marketing relacional busca gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en la premisa de que el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo.

Por ello en el desarrollo de un proyecto relacional los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el tiempo, por tanto son proyectos con una visión a medio y largo plazo.

CRM y el Marketing de Relaciones vs. el Marketing Tradicional

En alguno de tantos libros que he tenido la oprtunidad de leer en mi vida recuerdo una frase celebre que me marco:

"Si quieres o esperas resultados diferentes, debes cambiar la forma en la que haces las cosas, si continuas haciendo lo mismo el resultado siempre será el mismo".

Esa frase tan elemental define lo que llamamos "tradición", por ello la filosofía del CRM cambio el Marketing de Tradicional a Relacional y de aqui les resumo algunos ejemplos:

Homogenización vs. Diferenciación

En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son cada vez más similares, y las promesas relacionadas con conceptos como la calidad, liderazgo o innovación están perdiendo su significado por el abuso en su utilización, el trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en uno de los pocos elementos diferenciadores entre marcas.

Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación gracias a que incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, trato personalizado y el intercambio de información y conocimiento que los competidores difícilmente pueden imitar.

El trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en los elementos diferenciadores entre marcas

Mass marketing vs. Personalización

No hay duda de que estamos ante un escenario donde los canales de publicidad tradicionales "mass marketing" están perdiendo su eficacia por su alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de 2.000 impactos al día, de forma que hemos desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo sólo aquello que nos interesa más, nos impacta más o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo.

El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades individuales específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con un cliente basándose en sus intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que disponemos sobre él. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas más relevantes para el cliente, que añaden más valor a la relación, refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la eficacia de la comunicación.

Esta es también la base de la segmentación que permite identificar grupos de clientes, que manifiestan patrones de comportamiento homogéneos, con los que desarrollar acciones diseñadas para cada uno. Un ejemplo de todo ello son las lecturas recomendadas de Amazon.com, donde sugieren libros a los clientes basándose en sus perfiles y su historial de compras.

Competencia vs. Colaboración

En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la competencia. Los consumidores seleccionan los productos en base a la comparación de las ofertas, en el convencimiento de que este enfoque racional es el óptimo para crear valor. Si bien el coste de la búsqueda, la continuada comparación y los procesos de negociación, no llegan a compensar este comportamiento oportunista.

Por el contrario el marketing relacional se basa en el principio de que la mejor forma de crear valor es la interdependencia, la cooperación continua, la estrecha interacción y mutua dependencia, es decir, la simbiosis.

Para decirlo de otra forma, en el convencimiento de que es mucho más rentable invertir en relaciones estables basadas en la colaboración. 

No te dejes llevar por los conceptos sin entenderlos.

Estoy escribiendo nuevamente después de una larga pausa obligada por un entrenamiento de la nueva herramienta de CRM que será implementada en la empresa para la cual trabajo, gracias a ello tuve oportunidad de conocer la bella ciudad de Lima, que nunca estuvo en mis planes conocer, pero que después de haber estado quede con un agradable deseo de volver y conocerla mejor. Espero en cualquier momento poder volver a esa ciudad y conocer un poco más de la cultura, sabores y maravillas del Perú.

Con respecto al CRM (siglas de Customer Relationship Management –Gestión de las Relaciones con los Clientes–), lo primero es entender que éste es un concepto estratégico, no tecnológico. Su equiparación con aplicaciones tecnológicas obedece a la simplificación habitual de los mercados por razones comerciales (se pone de moda una palabra que ayuda a divulgar conceptos bastante complejos). Todos seguimos ese juego, hasta el título de este libro no escapa de un concepto no del todo correcto. Mejor que CRM, para no confundirlo con aplicaciones tecnológicas, sería utilizar estrategia de relación con los consumidores. Pero, claro, qué puedo hacer si mi editor dice que los lectores entenderán mejor el concepto del libro con la palabra CRM en la portada. Aclaremos el concepto antes de seguir adelante. El objetivo del CRM es optimizar la satisfacción de nuestros clientes y partners, los ingresos y la eficacia empresarial, construyendo fuertes y consistentes relaciones. La confusión con las aplicaciones informáticas (CRM) se origina en que éstas son necesarias para la gestión de estas relaciones, y que se han desarrollado paralelamente a la divulgación del marketing de relaciones.

El marketing de relaciones se debe conceptuar por oposición al marketing de transacciones. La confusión terminológica no funciona. Es un error pensar que todo lo que sabes de marketing convencional no sirve, ¡al contrario! No se puede valorar bajo parámetros de marketing relacional lo que son meras acciones de marketing directo o de promoción de ventas. Enviar una oferta personalizada a la totalidad de base de datos de los clientes de un hotel no tiene nada que ver con la estrategia relacional. El marketing directo y la promoción de ventas son elementos útiles, pero su ámbito de aplicación y su eficacia están contrastados desde hace muchos años. Por ello no es correcto simplificar el valor de una estrategia relacional a la mera utilización de elementos de comunicación personalizados.

Cuando va mal CRM - Parte III

Afortunadamente, no todo está perdido. Si bien no puede haber tal cosa como una varita mágica, el software CRM, así como una serie de otras soluciones, puede ser muy útil para su negocio. Le animamos a empezar a pensar en la regla número 8 de la lista anterior, y en realidad debemos hacernos como prioridad esa pregunta.

Suponiendo que no se detienen ahí, el siguiente paso es dar prioridad a los problemas que deben abordar en primer lugar.

¿Cuál es el mayor problema de su empresa se enfrenta?

A menudo, la respuesta a esta pregunta es: "¿Cómo podemos hacer un seguimiento y gestionar las oportunidades de ventas con mayor eficacia y maximizar los ingresos por ventas potenciales?" Si esto se aplica a su negocio, entonces lo consideran como su primer reto y el más importante.

De hecho, es posible que usted no necesita CRM después de todo. Para determinar esto, es fundamental para entender las diferencias entre CRM y un software administrativo de Control (Lead Management System)

CRM es exactamente lo que dice que es Customer Relationship Management. GESTION DE RELACIONES CON LOS CLIENTES. La mayoría de los sistemas de CRM no son eficaces frente a lo que sucede antes de que un cliente se convierte en un cliente.

• Las soluciones de software de CRM suelen costar $ 150 a $ 1000 dólares por usuario, las de Lead Management comienza en $ 40 por usuario

• Es fácil de integrar su solución de Lead Management a un CRM si decide más tarde su primer reto ya no es la generación de nuevos clientes, sino mantener las que ya han convertido

• El tiempo de implementación de CRM es cinco veces mayor que la de software de Lead Management y obtendrá información valiosa sobre la aplicación de software, comenzando con una solución de Lead Management primero.

Si usted todavía está convencido de que CRM es la solución adecuada para usted, entonces usted debe comenzar con la investigación del proveedor que se ajuste a sus necesidades y presupuesto. Pero, si usted está pensando dos veces antes de la aplicación de CRM en su negocio, considere esta estadística:

Cuando usted piensa que las grandes corporaciones globales deben reemplazar la mitad de sus clientes en cinco años, y que una empresa típica de atención al cliente pierde clientes a un ritmo de 10 a 30 por ciento al año, las ventas hacia nuevos clientes y/o mercados es algo que ninguna empresa puede permitirse el lujo de ignorar.

Su primera prioridad es aumentar las ventas en última instancia, lo más rápido y fácilmente como sea posible.