Porque implementar un CRM

En estos días he estado recibiendo correos y/o llamadas para que les venda una solución de CRM, en lo que respondo y ofrezco un plan a largo plazo, que debo hacer un análisis con un cuestionario previo y en función de sus respuestas a lo mejor ni requieren de una solución de CRM, dejo de tener respuestas, parece que el concepto comprado es la solución ya hecha y directa a la medida como el nombre del blog, pero a la medida quiere decir adaptarlo a las necesidades esto me recuerda un viejo proverbio chino que dice: Dale a una persona un contrato de arrendamiento de cien años en un desierto, y se convertirá en un jardín; dale un contrato de arrendamiento de un año en un jardín, y se convertirá en un desierto.

El punto es que la propiedad y compromiso a largo plazo marcan la diferencia cuando se trata de llevar a cabo tareas importantes y la creación de relaciones con los clientes es una gran cosa. Después de todo, mira lo lejos que hemos llegado: a partir de la comercialización de productos de marketing masivo al marketing de segmentos y todo el camino nos llevo a la experiencia total del cliente. La gestión de relaciones con el cliente promete una ola de cambio en los negocios en todo el mundo.

¿Está usted listo? ¿Los ejecutivos de su compañía se han comprometido a pasar de un enfoque de producto a un enfoque en el cliente? ¿Ha identificado los beneficios de mejoras en los procesos y las mejoras en la percepción de los clientes que el CRM puede ayudar a crear? ¿Puedes imaginar una manera de impulsar mejoras de los producto basadas en la retroalimentación del cliente? ¿Tiene una visión única e integrada de sus clientes? ¿Tienes lo que se necesita para diferenciarlos?

Si tiene dudas acerca de CRM, no invierta hasta que haya consultado a algunos expertos, hasta que evalúen su entorno actual, y hablen con los administradores acerca de la viabilidad de los cambios organizativos y de los procesos que acompañan un CRM eficaz. Debe saber si usted y sus colegas se ponen de acuerdo sobre los parámetros de éxito. Debe entender si el CRM en su empresa es viable, y considerar el valor de un enfoque más táctico, quizás un proyecto de CRM departamental podría entregárselo. Si es así, el CRM departamental puede encender la mecha de una estrategia más amplia hacia el CRM de la empresa.

Cuando se habla de CRM con los expertos, tenga cuidado con el énfasis en métodos cuantitativos sobre el valor de negocio. Desde el analista de marketing cuyo único objetivo es la lealtad de rentabilidad o valor de la vida del cliente o del cliente. No confíe en el vendedor promete una "solución completa de hardware y software." Compruebe las referencias de los consultores de gestión que afirman haber implementado CRM "en empresas como la suya."

El mejor sistema de CRM en el mundo no va a resolver el problema de la azafata robot, del empleado de la tienda de discos que se burla de selección de CD de alguien, de una mala actitud, o la de un cajero automático bancario que niega la existencia de un cliente por tercera vez en dos días. La experiencia del cliente es primordial no la automatización. A los seres humanos como animales sociales que somos, la tecnología nunca nos llevará al punto en que no dejaremos nuestros hogares. El toque humano seguirá jugando un papel importante en la experiencia del cliente.

CRM está aquí para quedarse es conducir los ingresos y la rentabilidad. Es motivar a los clientes para comprar productos adicionales y a gastar más. Es aumentar los puntajes de satisfacción del cliente y ayudar a las empresas a entender que los clientes deben centrarse en los canales de comunicación y que se debe invertir en ellos ¿Cuál debe ser la base de un CRM exitoso? Al final es la voluntad común de que el cambio es una campaña continua que anuncia mejoras. En resumen, a pesar del costo y el riesgo, la incertidumbre y el ruido, una política de CRM es valiosa, viable y real.

Modelado de interacciones con los clientes

Se podría argumentar que los días de la reingeniería de procesos de negocio (BPR), cuando las empresas rediseñaron sus procesos centrales para impulsar nuevos niveles de eficiencia, están de vuelta con la generación CRM.

CRM por lo general comienza con una pregunta de negocios como ésta: "¿Cómo debemos tratar a los clientes valiosos cuando solicitan una habitación en un hotel que está lleno" La inquietud de negocio implica mejorar los procesos orientados al cliente que a su vez puede ser automatizado con la tecnología.

Estas dudas del negocio estaban en la mente del director general de una importante cadena hotelera a principios de 2001. El director general había recibido varios informes de la competencia que indicaba que en la mayoría de los hoteles de cuando existían saturación de habitaciones los invitados iban a su principal competidor. El problema era que muchos de estos clientes se habían quedado 100 o más noches con esta cadena. No sólo eran importantes, eran rentables. Una consulta al almacén de datos de la cadena hotelera indicó que estos huéspedes frecuentes representaron sólo el 8 por ciento de los clientes de la empresa, pero fueron responsables de 40 por ciento de sus beneficios.

La cadena hotelera había estado más "centrada en la propiedad" que “centrada en el cliente”, pero ahora se reconoce el valor de asegurar que estos clientes de alto rendimiento se mantengan leales. En el pasado, esto significaba dar a los clientes de alto rendimiento o valor "paquetes de bienvenida" de bocadillos gratis y artículos de tocador. Sin embargo, estos beneficios sólo funcionaban cuando este cliente ya había realizado una reserva.

Para entender cómo tratar a sus mejores clientes mejor, se realizo un proceso de interacción con los clientes existentes.

La buena noticia fue que la empresa hotelera pudo diferenciar a sus clientes de alto valor, uno de los principios fundamentales de CRM. Se les asigno una tarjeta que tenía su propio número de teléfono gratuito para dirigirlos a los agentes de call-centers capacitados para tomar su tiempo cuando se trata de clientes de alto valor.

La mala noticia era que si el cliente necesitaba la habitación de inmediato, porque normalmente no quieren arriesgarse a la lista de espera simplemente llamaba a una cadena de hoteles de la competencia. El Data Warehouse de la empresa comprobó que los datos de todos los huéspedes frecuentes a los que se les negó reservas en su primer intento, sólo el 24 por ciento aceptó ser colocado en una lista de espera, y sólo el 11 por ciento en realidad terminó por quedarse en una de las propiedades de la cadena.

La cadena hotelera decidió tomar el concepto de diferenciación de los clientes un poco más allá. Esto significó la adopción de nuevas políticas de este tipo de reservas frecuente visitante:

• Apoyo a las reservas de varios canales, incluyendo teléfono, fax y Web

• Creación de una reserva especial del sitio Web para clientes frecuentes

• Tener en el sistema propiedades en proximidad, por lo que podría sugerir RSC hoteles alternativos en la misma cadena

• "Avance de bloqueo" a un mayor número de habitaciones para clientes valiosos en los hoteles de alta demanda.

Las políticas resultantes de reservas a estos clientes frecuentes dictó un proceso de reservas más especializados, gran parte de ella se ha automatizado, por lo que es más fácil para el cliente para comunicarse con la empresa. La regla de las interacciones de los clientes es que cada interacción, de entrada o salida, deben tener el potencial para mejorar la experiencia del cliente. Al ofrecer a sus mejores clientes una selección de los medios de comunicación para hacer la reserva, el hotel efectivamente ha prestado más valor al cliente.

Esta cadena hotelera sabía que necesitaba para poner en práctica un poco de CRM operacional y un poco de analítico. El departamento de atención al cliente entiende las necesidades del negocio, e incluso sabía dónde quería comenzar. Los especialistas de atención al cliente y los analistas de negocio trazaron el proceso de nuevas reservas, centrándose en los puntos de contacto de los diferentes clientes para asegurar que las interacciones individuales representaron una mejora con respecto al proceso tradicional.

En este caso, el conjunto fue mayor que la suma de sus partes. Era un "suave" beneficio de CRM que en última instancia dictó la mayor recuperación de la inversión: la cadena hotelera también fue capaz de aumentar su fidelidad a la marca. Los clientes de alto valor poco a poco se dieron cuenta de que cuando llamaron a la línea de reservas de clientes frecuentes, su probabilidad de conseguir una habitación, aunque no en una propiedad de primera elección, fue mayor que antes y mucho más alta que cuando llamaba a una cadena de la competencia. Los clientes ya no tenían que perder tanto tiempo llamando en torno a diferentes hoteles, ya que el departamento de servicio al cliente se había convertido en algo más que un agente de reservaciones: era ahora un defensor del cliente. Los clientes son cada vez más y aumento la seguridad de que, al contactar con la cadena hotelera tendría un lugar en su ciudad solicitada. El proceso de CRM había aumentado la lealtad en estos clientes de alto valor y la probabilidad de que volvieran a llamar.

Una lista de control para el éxito del servicio al cliente. (Call Centers) Parte I

El servicio al cliente es más que una práctica, es una serie de políticas corporativas que deben ser definidos, refinados y se repetirán en toda la organización. Escuchar al cliente es más importante que nunca.

No es de extrañar que, a pesar de los avances revolucionarios en las funcionalidades de software de call center, y el establecimiento de las mejores prácticas de la industria, sin embargo, han fallado en promover la infraestructura necesaria para apoyar la evolución de las necesidades del cliente. De hecho, según una encuesta reciente, ni siquiera las empresas de tecnología son inmunes.

Entonces, ¿qué puede hacer su empresa para asegurarse de que su call center es capaz de responder a los clientes de la mejor manera, reconocer quiénes son estos clientes y proporcionar un nivel consistente de servicio?

Lo que sigue es una lista de comprobación para el éxito de esta asistencia al cliente:

• Elija cuidadosamente sus tecnologías.

Usted debe entender sus necesidades de negocio antes de invertir en un sistema de call center caro y complejo. Por ejemplo, si el sitio Web de su empresa no está vinculado con el inventario, no tiene sentido ofrecer a los clientes la Web de autoservicio y correr el riesgo de no satisfacer las expectativas. Del mismo modo, si su empresa lleva a los clientes más valiosos al buzón de voz en cada intento de contacto, algo anda mal. El centro de llamadas debe evolucionar con el negocio, lo que podría significar un enfoque de construcción para la implementación de su infraestructura. Sólo asegúrese de que su tecnología de centro de llamadas es un paso o dos hacia delante de la evolución de su negocio para que no haya sorpresas incómodas.

• Conocer todo lo que necesita saber acerca de los clientes.

Aunque esta medida no solo implica que los datos del cliente estén integrados en una variedad de puntos de contacto, sino que también exige que una empresa sea consciente de lo que varios centros de llamadas podría requerir para que puedan ofrecer el mejor servicio. Por ejemplo, si los clientes en mora se encaminan a un operador de cobranzas, este operador debe tener fácil acceso a su historial de pagos, incluyendo la fecha y el monto del pago más reciente. Del mismo modo, si una empresa espera que su centro de llamadas realice venta cruzada de productos mientras que los clientes están en el teléfono, los agentes telefónicos deben ver una recomendación de los productos destacados que aparecen en sus pantallas.

• Establecer procesos para el personal del centro de llamadas.

Dado el aumento rápido de las expectativas de servicio, las empresas no pueden permitirse el lujo de que sus operadores experimenten con los clientes. Proporcionar a dos clientes diferentes, dos respuestas diferentes a la misma pregunta debe ser una práctica estudiada a partir de análisis de datos de los clientes y de sus diferencias, y no en una percepción de los operadores. Deben existir además procedimientos de escalamiento para los casos cuando un operador necesite información adicional para responder a la pregunta de un cliente. Y tener un proceso en el que el operador pueda responder esta incógnita.

La determinación de la complejidad de CRM

 

Desafortunadamente para aquellos que están en busca de modelos, no existe un enfoque único de CRM. La verdad es que cuanto más compleja es su visión final de CRM, más compleja será la ejecución del proyecto.

La clave para la planificación de su iniciativa de CRM está en la habilidad para fragmentarlo en pedazos manejables. Y para hacer esto, primero debemos entender lo complejo que es.

La complejidad de una iniciativa de CRM se basa en dos parámetros principales:

1. Cantidad de funciones. Si su objetivo es simplemente CRM para ofrecer perfiles de clientes, es probable que tenga una sola función. Si se trata de automatizar la gestión de su campaña, lo más probable es tener al menos un puñado de funciones a implementar. Esto crearía dos cuadrantes: Sencillos (Una Función) y Múltiples (Múltiples Funciones).

2. Rango de uso. La Implementación de CRM para un solo departamento relativamente pequeño es menos complejo que el despliegue para toda la empresa. Esto igualmente crearía dos cuadrantes: Por departamentos o Global.

El contraste entre los cuatro cuadrantes es fuerte y tiene un impacto significativo en el proceso de desarrollo:

• Un proyecto de CRM de una sola función a un departamento no es más que una aplicación orientada al cliente. Lo más probable es que sea impulsada por un puñado de empresarios y gerentes, y será utilizado por una sola organización. Usted probablemente será capaz de aprovechar una serie de procesos de desarrollo interno y el personal existente para ofrecer CRM de una sola función para el departamento que lo necesita.

• Un proyecto de múltiples funciones de CRM para un solo departamento es otra historia. La instauración de un centro de contacto centrada en el cliente dicta una serie de nuevos procesos de negocio orientados al cliente, por no hablar de las nuevas políticas y la formación del usuario final. Definir y documentar los procesos de negocio, le dará una buena idea de la verdadera complejidad del sistema CRM y el desarrollo de los recursos que requiere.

• Por el contrario, una única función de CRM que se despliegue en toda la compañía representa una función de negocios recientemente institucionalizado. Una simple función adquiere mayor complejidad porque se trata de servicios múltiples, variados y por tanto afectaría los requerimientos del negocio. Esta complejidad adicional hace creer que se necesitarán recursos adicionales para el desarrollo y la planificación a más largo plazo por adelantado.

• El tipo más complejo de CRM es el multifuncional y multidisciplinario integrado o toda la empresa. Esto significa que la implementación de una serie de funciones nuevas a través de la empresa a una variedad de negocios para una variedad de propósitos. El Nivel de requisitos será complejo, al igual que la tecnología para permitir la instalación del CRM. La complejidad sugiere una variedad de recursos para el desarrollo y una gama de tecnologías de CRM, desde suites de productos de CRM para acceso a Internet como para el almacenamiento de datos.

Las diferencias entre los cuatro cuadrantes pueden influir en todo, desde la participación del nivel ejecutivo, necesaria para la función concreta y obligatoria para las múltiples funciones en toda la empresa, el desarrollo de competencias, y la participación del usuario final.

De hecho, la función de CRM no sólo es una aplicación o proyecto, sino un activo corporativo que se implementa y administra en nombre de la empresa. La naturaleza de este enfoque es a la vez centrada en la información y centrada en el cliente. Se sugiere tratar a los clientes a sí mismos como un activo corporativo, dotando la misma cantidad de dinero, infraestructura y atención de los ejecutivos como a otros activos de la empresa, o más.

Mientras que la complejidad debe ser la clave en las métricas en la estimación de costos y recursos necesarios para la aplicación de CRM, el tamaño de su empresa es también un factor. Una gran empresa, por ejemplo, podría tener las habilidades y la infraestructura para dedicarse a un proyecto de CRM y es probable que expertos en el manejo de la empresa a gran escala el desarrollo de sistemas.

Y las empresas de tamaño medio y pequeño, por el contrario, no tendrán tantas organizaciones o el mismo número de partes interesadas como las empresas más grandes. Aunque esto puede simplificar la planificación de negocio y selección de proveedores, ya que menos integrantes simplifican la creación de consenso; la obtención de financiación puede ser más difícil para una empresa más pequeña. Igualmente el patrocinador ejecutivo de CRM es, probablemente, también más sencillo de integrar en las empresas más pequeñas.

Lista de verificación de la Aplicación de CRM

En los proyectos de CRM que he trabajado, estudiado, evaluado y completado, he visto una serie de denominadores comunes para llegar al fracaso. Aqui nombrare 7 de estos denominadores:

1. La falta de definición de una estrategia CRM.

Basta con definir lo que significa CRM en su empresa es bastante difícil, imaginese reunir un consenso sobre una estrategia de CRM a nivel corporativo. Las empresas rutinariamente malinterpretan los requerimientos del negocio y por lo tanto subestiman la complejidad de CRM. Incluso si encontrar un consenso sobre lo que significa CRM para el negocio y lo que debe desarrollar tarda más de lo que se necesita para comenzar el desarrollo, simplemente, tomense el tiempo. Esto te ahorrará tiempo y dinero al final.

2. El no poder manejar las expectativas del personal.

Muchas empresas aplican el rigor de la planificación y el desarrollo, pero se olvidan acerca de la implementación del sistema CRM para la empresa. La implementación de un CRM en el que el área de Tecnología y Sistemas le envía un e-mail al personal de ventas anunciando la formación para el nuevo paquete de automatización de la fuerza de ventas está condenada al fracaso incluso antes de que este sea implementado. Los usuarios comerciales deben ser las partes más interesadas, desde el inicio del proyecto de CRM, desde la planificación, hasta el desarrollo y durante toda la implementación.

3. No tener definidas las metas.

¿Qué es el éxito en la implementación de un CRM y cómo sabemos cuándo lo hemos logrado? Incluso los patrocinadores de negocios de CRM que entienden las diferencias entre diversas aplicaciones de CRM no distinguen entre el aumento de las ventas cruzadas y la mejora de la rentabilidad.

Siempre me sorprendo cuando escucho a los ejecutivos de comercialización experimentados que se refieren a la lealtad del cliente, valor para el cliente y la rentabilidad de los clientes como sinónimos, como si esperaran lograr estos tres objetivos con la primera versión posible de CRM. Definir las métricas de éxito de forma discreto; diferenciar aumentar la rentabilidad de los clientes de mejorar la satisfacción del cliente y luego medir estos valores contrastándolos.

Si no lo hace, en realidad podría haber pensar en metas éxitosas de negocios que no son legítimamente atribuidas a CRM.

4. Precipitadas decisiones con Modelos de Outsourcing.

Las empresas aún no han resuelto las ventajas y desventajas del modelo Outsourcing. Las grandes empresas asumen que los Outsourcing sólo sirven a los mercados de pequeñas empresas y a las empresas punto com que carecen de importantes infraestructuras de Tecnologia. Muchas empresas están incluso subestimando sus recursos internos y sus sistemas dan el salto a ciegas en el carro de algún Outsourcing. No sea uno de ellos. Usted y su empresa deben entender los pros y los contras del modelo Outsource, y tomar una decisión sobre la base de su negocio y requerimientos funcionales.

5. Si no se mejoran los procesos de negocio.

El error proverbial se aplica aquí: CRM no debe limitarse a las políticas corporativas de superposición arcaicas. En su lugar, debe formalizar y automatizar los procesos ágiles, para lograr construir empresas centradas en el cliente.

Se debe estar dispuesto a modificar drásticamente sus procesos de negocio y seguir perfeccionándolos y asegurarse de que su tecnología de CRM incorpora estas modificaciones en el proceso. Y no caer en la trampa de esperar que su nueva herramienta de CRM va a hacer este trabajo por usted. Los procesos deben ser definidos desde la perspectiva del cliente, no de la tecnología.

6. La falta de integración de datos.

La toma de decisiones efectiva centrada en el cliente mediante la comprensión de cada uno de ellos a través de sus diversos puntos de contacto y más allá del conocimiento inmediato de su edad, ingresos, canal preferido, o territorio de ventas.

Encontrar, recolectar y consolidar estos datos no es fácil, pero es absolutamente crucial.

7. La falta de seguir relacionando los éxitos de CRM con los de la empresa en general.

Las empresas que han realizado una revolución de cara al cliente a través de mejoras CRM a menudo se duermen en los laureles. CRM es un proceso continuo, y el éxito llama al éxito. Debemos considerar el establecimiento de una "unidad interna de relaciones públicas" que se tome la función de comunicarse con los ejecutivos y con los encargados de tomar decisiones que podrían determinar la financiación, así como con las distintas líneas de negocio que podrían aprovechar la funcionalidad y los datos para favorecer sus propios clientes.

El Proselitismo a los éxitos del CRM no sólo se debe practicar sino que debe ser formalizado y actualizado a través de boletines periódicos, reuniones o un sitio Web interno. No sea tímido en la promoción de su CRM. Si a sus clientes les ofrece una mejor experiencia de servicio y a su personal de ventas les genera oportunidades de comercialización más eficaces, no pasará mucho tiempo antes de CRM por si solo se promocione.

Plan de trabajo Implementación de CRM

Medición

En la mayoría de los casos, la administración espera actualizaciones periódicas sobre los programas en los que han invertido mucho, y el CRM es caro. Los patrocinadores deben definir métricas de éxito de CRM como justificación de una inversión inicial de CRM, y medir los éxitos después de CRM ha sido implementado. Por ejemplo, si el nuevo sistema CRM automatiza el flujo de trabajo para comunicar defectos a su departamento de I + D, podría considerarse como métrica el seguimiento de la disminución de los defectos del producto y el correspondiente aumento en la satisfacción del cliente para los clientes que han reportado estos defectos. Esta medida puede incluir el valor de cuantificación, como la reducción de los gastos de apoyo debido a menores peticiones de servicio y así probar el rendimiento de la inversión.

Otra forma de medir el éxito de un CRM es evaluar qué tan bien ha resuelto los problemas existentes de negocios. Si se han establecido métricas de medición de éxito al crear su plan de negocio de CRM, al completarlo debemos correlacionarlos con los resultados reales. La Documentación de las métricas de éxito junto con la medición de sus mejoras reales es una forma valiosa de realizar un seguimiento y cuantificar los beneficios de negocios tangibles del CRM.

La mejora suele ser gradual a medida que los usuarios se familiaricen con las nuevas tecnologías y procesos de negocio. Podemos medir 12 meses de uso, donde las columnas representarían los meses y se mida la tasa de mejoría desde el lanzamiento del programa CRM, e ilustrar esta ganancia incremental.

Las Medidas también incluyen la incorporación de comentarios de los usuarios para mejorar el uso de CRM y la eficacia empresarial. La medición de CRM le otorga a la planificación del desarrollo de CRM herramientas que permitan a la compañía y sus líneas de negocio refinar continuamente los requisitos de CRM e identificar nuevas oportunidades de CRM, al mismo tiempo.

Si usted incorpora la medición y retroalimentación en el ciclo de planificación, Los desarrolladores de CRM le ofrecen una funcionalidad nueva y mejor, dando lugar a pequeñas victorias que se suman al valor del CRM y por ende del cliente.

Unir los Proyectos

Después de haber identificado sus proyectos de CRM por separado y sus alcances, el PMO o los jefes de proyecto pueden ponerse de acuerdo sobre una escala de tiempo global en el que el CRM se mejorará y completará, si la empresa utiliza ya el CRM y los clientes comienzan a experimentar los beneficios recibidos. Esta fase incluye el proyecto de evaluación, por lo que la duración del proyecto puede cambiar después de la planificación de negocios se ha completado. Cada proyecto tendrá su propio plan de desarrollo de proyectos que reflejan las tareas más específicas y los recursos.

Una línea de tiempo visual no sólo es eficaz en el manejo de las expectativas sobre el marco previsto de entrega de cada proyecto, sino que también puede convertirse en la base de un documento sobre el CRM en la que el jefe de proyecto o líder  de equipo de desarrollo pueden incluir proyectos individuales, planos, documentación de requisitos y funciones específicas del CRM y sus características, ya sea en formato físico o como parte de la infraestructura de su empresa en la web de gestión. Así, los gerentes y los interesados pueden acceder a información actualizada sobre las actividades actuales de CRM.

¿Quién debe medir el alcance de un proyecto CRM?

Lo ideal sería que los representantes empresariales y el personal debe hablar de cada requisito y valorar su relación a mayor complejidad, mayor será el valor y a menor complejidad, menor será el valor, con el objetivo de dar prioridad a la entrega en forma permanente.

La mayoría de las actividades de CRM se centran en la entrega de las solicitudes iníciales con el fin de cumplir con una "entrega rápida" a la empresa. Las aplicaciones con una alta relación de valor según la complejidad y otras pueden ser priorizadas en consecuencia.

Las métricas de complejidad varían de acuerdo a la disponibilidad de la tecnología existente de su empresa y los recursos de personal. Por ejemplo, las empresas que ya cuentan con bases de datos robustas de clientes no son tan complejas como los que tienen que empezar de cero.

Para ver correctamente el alcance del proyecto, simplemente hacer la calificación de su complejidad funcional no es suficiente. Idealmente, usted debe entender lo siguiente:

• Tecnologías específicas que participarán en la ejecución

• Las habilidades necesarias para implementar el proyecto

• Número de miembros del personal previstos para trabajar en el proyecto

• Número de consultores necesarios para complementar las habilidades

• Marco de tiempo realista necesario para entregar la primera versión

• Limites de la Organización.

El ámbito de un proyecto de CRM antes de iniciar el desarrollo mitiga los riesgos. Por un lado, es mucho más fácil desarrollar un plan de proyecto preciso que refleje las necesidades reales de recursos, tareas y plazos. La justificación de las solicitudes de gestión basadas en el verdadero alcance del proyecto también es más fácil. Por último, la contratación se hace más sencilla, porque las habilidades verdaderamente necesarias para desarrollar el sistema de CRM son más claras de lo que habría sido, si hubiéramos ido directamente a la ejecución simplemente. De hecho, la falta de alcance de los proyectos de Tecnología es una de las razones principales detrás de muchos de sus fracasos.

Implementación de CRM

CRM es por lo general un programa corporativo compuesto de muchos proyectos. Para las soluciones de CRM que ofrecen una funcionalidad limitada, un proyecto bien administrado puede ser suficiente.

Cada proyecto de CRM debe centrarse en la aplicación de por lo menos uno de los requisitos definidos. Sea cual sea la complejidad, el desarrollo de CRM debe ser evolutivo y de múltiples niveles.

Comprender la complejidad de su programa de CRM es fundamental para la planificación de su proyecto de CRM. Por ejemplo, si CRM es una iniciativa de la empresa, podría haber decenas o incluso cientos de requisitos a través de la corporación, haciendo que las órdenes de planificación de proyectos sean mucho más complejas. Si, el programa es departamental, cada requisito con el tiempo se sub-divide en una serie de funciones diferentes, revelando su complejidad intrínseca y los recursos que se requieren para el desarrollo.

Alcance y priorización de proyectos CRM

Después de elaborar una lista de sus necesidades de CRM y tener una buena idea de la funcionalidad requerida, el promotor del negocio de CRM o un comité directivo los implementaran en sub-proyectos específicos.

Sorprendentemente, muchos patrocinadores y líderes de proyectos CRM olvidar este paso y pasar directamente a tratar de entregar la suma de todos los requisitos que figuran en un solo golpe. Sin la especificación y la priorización de proyectos de CRM, y sin la falta de dirección general para dar prioridad al desarrollo de las actividades, los desarrolladores de aplicaciones pueden añadir arbitrariamente informaciones y datos y cambiar la funcionalidad durante el desarrollo. Los resultados suelen ser desastrosos. Esta es una de las actividades que asegura que los proyectos de CRM se definan en función de las necesidades descritas y se circunscriban en torno a las expectativas de entrega.

Los requisitos pueden convertirse en proyectos individuales basados en la urgencia de la demanda o el valor percibido o sobre la base de la complejidad de implementación.

En caso de urgencia de la demanda, el departamento de atención al cliente puede estar sobrecargado. Así, los requisitos podrían ser priorizados de la siguiente manera:

1. Poner en práctica basada en la Web de autoservicio y preguntas frecuentes.

2. Oferta Web chat en vivo de servicio y soporte.

3. Apoyo a la gestión de mensajes salientes.

4. Automatizar la gestión de fuerza de trabajo para optimizar la atención al cliente.

5 Proveer de secuencias de comandos al personal de televentas.

Si, en cambio, la complejidad de la implementación es un problema, y la empresa necesita un CRM que ofrezca una "ganancia rápida", las siguientes prioridades podría tener más sentido:

1. Proporcionar “Scripts” con perfiles de clientes a la carta con los datos existentes.

2. Automatizar la gestión de fuerza de trabajo para optimizar la atención al cliente.

3. Proveer de secuencias de comandos al personal de televentas.

4. Poner en práctica basada en la Web de autoservicio y preguntas frecuentes.

5. Apoyo a la gestión de mensajes salientes.

6. Oferta Web chat en vivo de servicio y soporte.

Por supuesto, la decisión sobre cómo dar prioridad a los proyectos de CRM depende de los directores o líderes del proyecto.

El Equipo de Desarrollo de CRM

CRM es una experiencia grande. Se ha captado la atención y la imaginación de los ejecutivos corporativos. Marketing están apostando a ella, se formulan políticas de CRM, y se crean roles de trabajo que no sólo abarcan CRM sino que dependen de ella.

Esperemos que hasta ahora su empresa haya adoptado una estrategia centrada en el cliente y este poniendo en marcha actividades centradas en el cliente y sus organizaciones. Esto a menudo significa el cambio organizativo y las definiciones de trabajo están siendo continuamente modificadas en la medida que las empresas entienden mejor el uso de los canales de los clientes y las preferencias de interacción.

Además de los grandes cambios organizativos y culturales que acompañan a la evolución del enfoque en el cliente, en muchos casos, estos roles de trabajo son nuevos, en otros, las funciones existentes desempeñan un papel clave en el desarrollo de CRM.

Dependiendo de la amplitud y complejidad de su programa de CRM, los roles funcionales también pueden participar en el desarrollo de CRM. Cada uno de estos roles de trabajo pueden desempeñar un papel importante en el éxito de CRM, simplemente la comprensión de estos roles puede ser un largo camino y quizás se puede complementar su equipo de CRM con ayuda externa si es necesario. Por supuesto, las responsabilidades como patrocinador ejecutivo y la del comité directivo de CRM debe ser cubierto por el personal que tiene la experiencia y/o con la necesidad de CRM, así como la autoridad para tomar decisiones.

Hay funciones de CRM, sin embargo, particularmente en las áreas de aplicación tecnológica, donde los expertos externos deben ser aprovechados. Considere las siguientes preguntas al decidir si se debe reforzar su personal actual con la ayuda exterior:

• ¿Qué tan bien conoce nuestro medio ambiente de trabajo el proveedor que desarrolla nuestro CRM? Puede ser deba a un integrador para proporcionar la transferencia de conocimientos al desarrollo que se pone en marcha.

• ¿Hay tareas críticas que se realizan una única vez y que son necesario terminarlas? Cuando el trabajo es probable que no se repita, así como la configuración inicial de los datos, un buen consultor puede ser requerido días o incluso semanas.

• ¿ Nos sentimos cómodos con que nuestras necesidades esten bien definidas? A veces, una tercera parte objetiva encuentra los "agujeros" en la definición de requisitos. Esto puede ayudarle a evitar los falsos mal entendidos.

• ¿Podemos empezar con nuestro personal existente? A menudo es cierto que en el momento de contratar y entrenar a un recurso a tiempo completo, un consultor podría haber tenido ventaja al comenzar una tarea crítica y todo el proyecto podría avanzar mucho más. Todo el mundo prefiere contratar a los miembros permanentes del personal ya que estos tienen la piel en el juego. Esté dispuesto a centrarse en el valor del tiempo en el negocio, e invertir en consecuencia a esta decisión. Esto podría significar la contratación de consultores que pueden comenzar a ejecutar la implementación.

Otra consideración importante en la dotación de personal de CRM es la existencia de una oficina de programas de gestión empresarial (PMO). Esto se hizo popular en la industria aeroespacial, donde los proyectos complejos eran la norma, PMO es un sistema multifacético en partes manejables como definición de requerimientos, codificación de software, diseño, pruebas, validación, y el paquete de software. Cada fragmento tiene su director del proyecto, objetivos, presupuesto y entrega.

Los programas de CRM son proyectos de integración empresarial, cuyo alcance general es a menudo en toda la empresa (similar al ERP o a iniciativas de gestión de la cadena de suministro). Debido a que el CRM es impulsado por los requerimientos del negocio y consiste en la integración de los procesos de negocio con la tecnología y los datos, su complejidad y alcance en la organización es generalmente mayor que la aplicación directa. PMO formaliza prácticas probadas y verdaderas que se pueden aplicar a la aplicación CRM. Esto no sólo garantiza la coherencia entre los proyectos en un programa, sino también puede proporcionar informes consolidados, a los ejecutivos, que ofrezcan un nivel de visibilidad de CRM que no se pueden generar nunca de otra manera.

Administración del Proyecto CRM

Hoy en día es prácticamente de rutina al leer alguna revista comercial de negocios encontrarse con un estudio de caso de CRM en la página 1. Y en algún lugar en medio del párrafo se leera sobre el nuevo programa de clientes de la compañía la palabra “lealtad” y la oferta de ventas de elevar la productividad o ventas en 200 por ciento, adicionalmente usted encontrará una o dos frases que describen la aplicación.

El desarrollo de un CRM no es placentero, y sí está llena de riesgos de problemas técnicos, la tecnología es el centro de operaciones en la rueda de CRM cuando se trata de asegurar una implementación sin problemas. El usuario final y el personal de marketing más entusiasta nunca compensarán el sistema de CRM que no hace lo que se supone que debe hacer. No poner demasiado fino el punto de que, la ejecución del proyecto es una pieza crítica del rompecabezas de CRM.

Una lista de comprobación previa a la ejecución

En la evaluación de cómo las empresas van a poner en marcha sus programas de CRM, ya sean por departamentos o toda la empresa, deben tener una fase de definición de requisitos, en caso de incertidumbre acerca de la necesidad percibida y su viabilidad de aplicación. Otras veces se trata de evaluar la infraestructura existente de la empresa justo antes de la aplicación. Lo que sí es la mayoría de las principales partes interesadas en tener un CRM deben cubrir un cuestionario sobre su entorno existente tanto desde la perspectiva de negocio y la tecnología.

La mejor manera de hacerlo es imaginar los posibles resultados basados en las circunstancias actuales, utilizando las experiencias recogidas de exitosos despliegues de CRM. La característica más valiosa es que es mucho más fácil dar malas noticias antes de que ocurra un desastre que decir "te lo dije" después del hecho y después de que el dinero ha sido gastado. Los resultados de evaluación de CRM pueden alertar al patrocinador de obstáculos potenciales. Estos hallazgos permiten a los miembros del equipo de CRM solucionar problemas de forma proactiva en lugar de señalar con el dedo después de que el proyecto de CRM ha fallado, el 70 por ciento de todos los proyectos de CRM supuestamente lo hacen, será que se fallo en este paso previo.