La diferencia "ATRAER" o "FIDELIZAR"

El primer paso para iniciar una relación relacional con sus clientes es identificar a cada uno de ellos. Recuerde que esto no es para todos los clientes, sin identificar a cada uno de ellos, es imposible saber con qué clientes vale la pena iniciar una relación de CRM. Identificar al cliente significa conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las transacciones e interacciones realizadas con la empresa, todas las reclamaciones hechas y cuáles fueron las providencias tomadas. En fin, conocer a cada cliente y su historia, de forma individual.

El mayor desafío es que todos esos datos deben estar disponibles en todos los puntos de contacto del cliente. Eso quiere decir que es la empresa quien tiene que identificar a cada uno de sus clientes y no un departamento o persona. Además de eso, el cliente tiene que ser identificado independientemente del canal elegido para entrar en contacto con la empresa. Es simple, pero constituye un gran desafío, ya que los datos de los clientes acostumbran estar esparcidos por la empresa en “silos” y muchas veces se encuentran en la cabeza de las personas que tienen contacto con el cliente.

Piense y responda: ¿Qué sucedería si el gerente o vendedor que atiende sus mejores clientes desapareciera? ¿Su empresa perdería algo además de un buen empleado? La gran mayoría de las empresas perderían toda la relación con el cliente, en otras palabras, tendría que aprender todo de nuevo respecto a ellos, ya que de hecho nunca fueron dueñas de la relación. El empleado era el dueño de la relación. Piense en el banco del cual usted es cliente. ¿O será que usted es cliente del gerente y no del banco?

A pesar de ser un gran desafío, la identificación del cliente por parte de la empresa es condición primordial en el establecimiento de iniciativas de Marketing Relacional. Sin identificar el cliente es imposible conocerlo.

Otra forma de diferenciar clientes es a través de sus necesidades. Cuanto mayor el número de necesidades conocidas, mayor la oportunidad de participar en el cliente. Primeramente podemos diferenciar nuestros clientes teniendo como base necesidades inferidas por nosotros, para después, idealmente, llegar al nivel individual.

Por ejemplo, usuarios de computadoras tienen necesidades claramente distintas cuando se discute el uso doméstico y el uso en la empresa. Usuarios domésticos necesitan, por ejemplo, una placa de sonido para juegos, un modem para conexión a la línea telefónica, etc. Y el usuario “corporativo” necesita una placa de red, y no el modem, porque la red lo conecta al mundo y tiene en la placa de sonido un ítem deseable pero no fundamental. De la misma forma, personas que viajan por paseo tienen necesidades diferentes a personas que viajan por trabajo.

Así, comenzamos diferenciando las necesidades de grupos, para después llegar al nivel individual a medida que conocemos mejor a nuestros clientes.

Recuerde: Descubrir nuevas necesidades es descubrir nuevas oportunidades. Cuanto más usted sabe sobre las necesidades de sus clientes, más valor usted tiene para ellos. Cuanto más usted entiende y responde a esas necesidades, más sus servicios son percibidos como diferenciados.

El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo.

Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos.

Conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido e intensidad de las relaciones definen el nuevo enfoque del marketing.

Enfoque "Clientes" o "Productos"

El contraste entre el marketing relacional y el marketing tradicional es interesante. Mientras la medida del éxito de programas de marketing tradicional es el aumento de la participación en el mercado (market share), medido por categoría de producto, uno a la vez, el éxito de los programas CRM está medido en términos de participación del cliente (share of customer) medido cliente a cliente, uno a la vez. El marketing tradicional busca más clientes para productos específicos, mientras que el CRM busca más productos y servicios para sus clientes. La empresa que trabaja con marketing tradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa CRM gerencia clientes y sus ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su valor esperado.

Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketing tradicional puede ser implementado a través de un “departamento”, más o menos independiente de otras actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing, se realiza una campaña promocional o de anuncios y se venden los productos a través de las tiendas o canales de distribución ya existentes.

Pero el marketing relacional abarca el acompañamiento de las transacciones e interacciones de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las líneas de productos o grupos de productos y servicios, lo que exige una gran integración de datos y procesos. Eso desafía tanto la estructura existente de los canales de distribución, que la implementación de una iniciativa de CRM seria puede significar repensar la estructura de la organización, los sistemas de información, los presupuestos y la forma de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el marketing relacional depende de la integración de las varias áreas de la empresa, el proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de tratar a cada cliente lo más individualmente posible en todos los procesos, departamentos y divisiones de la empresa.

La mayoría de las empresas trabaja con total foco en productos. Así, con productos absolutamente estandarizados, no hay diferenciación de clientes, que en la práctica son totalmente intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos, su “mercado” queda estable. La forma de comunicación con los clientes es unidireccional, a través de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicación de masa, hablando para los clientes. Todas las métricas son relativas a participación en el mercado o market share. Por eso, el criterio de suceso de esas empresas es la búsqueda de un número cada vez mayor de clientes, para así aumentar su participación en el mercado.

Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos, etc. Esa segmentación lleva al concepto del “cliente medio”, o sea, en un determinado segmento, se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadístico calculado, pero el concepto parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.

La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cómo trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide la venta de productos y no el desarrollo y la retención de sus mejores clientes.

La empresa que evoluciona es aquella que empieza a manejar con igual eficacia ambas enfoques. Allí es donde se encuentra el fúturo del CRM.

200 - Inspiración Personal

Hoy cumplo 200 publicaciones, parece que fue ayer el emocionante inicio, pero este es el artículo número 200, un número cabalístico, redondo y que normalmente encierra emociones, bastantes letras he escrito desde mi inicio con este blog, gracias a él he logrado cumplir muchos objetivos y me ha motivado a alcanzar muchas metas, por el me he visto motivado a leer, aprender, mantenerme actualizado, durante este tiempo he crecido profesionalmente y he tenido la oportunidad de trabajar en el equipo implementador de un CRM, en una transnacional farmacéutica como Change Lead, y gracias a eso también alcance ser nombrado como Digital Lead, para la implementación de este proyecto en mi país.

Por ello considero importante el día de hoy hacer mención a dos autores que me inspiraron mucho por sus libros: Jim Rohn y John Maxwell, el leer a estos autores elevo mucho mi autoestima y mi forma de ver la vida y por eso en el artículo número 200 incorporare algunas de las frases que leí de ellos y que me motivaron a alcanzar estos logros.

“Si piensas que estás vencido, lo estás. Si piensas que no te atreves, no podrás. Si te gustaría ganar… pero piensas que no puedes, con certeza no lo harás. Las batallas de la vida no siempre son ganadas por el más fuerte o el más rápido. Tarde o temprano el hombre que triunfa es el hombre que piensa que puede hacerlo“ (Arnold Palmer).

“Hay muchas cosas que atraen mis ojos, pero hay pocas que atraen mi corazón. Son ésas las que deseo buscar” (Tim Redmond).

“De nada sirve ayudar a las personas que no quieren ayudarse a sí mismas. Uno no puede darle una escalera a alguien que no quiere escalar” (Andrew Carnegie).

“Encontraremos el camino o lo haremos” (Anibal).

“Cuando de verdad quieres hacer algo, encuentras los medios. Si no quieres hacerlo, encuentras la excusa.” (Jim Rohn).

“A veces nos quedamos tanto rato mirando la puerta que se cierra, que ya es tarde cuando vemos la que se ha abierto.” (Alexander Graham Bell).

“Hay quien se prepara tanto para un día de lluvia que no disfruta el sol de hoy.” (Anonimo).

“El éxito no es algo que encontramos, es algo que atraemos como consecuencia de la persona en la que nos convertimos”. (Jim Rohn).

“Para atraer gente atractiva, usted debe ser atractivo. Para atraer gente poderosa, usted debe ser poderoso. Para atraer personas comprometidas, usted debe comprometerse. En lugar de ir al trabajo en busca de ellos, vaya al trabajo porque es importante para usted. Usted puede atraer si cambia”. (Jim Rohn).

La vida responde a lo que uno merece no a lo que necesita. No dice: “Si necesita algo, coseche.” Dice:” Si planta, cosechará.” “Si quiere cosechar, tendrá que plantar”… (Jim Rohn).

La mejor motivación es la auto-motivación. La gente dice: “Me gustaría que alguien viniera y me diera una oportunidad”. ¿Qué pasa si nunca aparece ese alguien? Usted deberá tener otro plan para su vida. (Jim Rohn).

“Si usted trabaja en sus metas, sus metas trabajarán para usted. Si usted planifica, su planificación trabajará para usted. Todas las cosas buenas que construimos terminan construyéndonos.” (Jim Rohn)

Y por supuesto la que más me gusta y la tengo impresa y colocada en mi escritorio, para que la lea todo el que pase a mi lado o venga a hablar conmigo, siempre la leen y repiten

“Casi todo FUE difícil ….. antes de ser fácil”

Gracias a ustedes que son los que leen este pedacito de mi vida …….

Implementacion de una Iniciativa de CRM

El proceso de implementación de un programa de marketing relacional o de una iniciativa de CRM puede ser pensado como una serie de cuatro pasos básicos: Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar. Esos pasos están más o menos organizados por grados de dificultad y complejidad, pudiendo encontrarse asimismo áreas comunes entre ellos.

1. Identifique a sus clientes.

No es posible establecer una relación con alguien que no podemos identificar. Así, es absolutamente cr ítico “conocer” a los clientes individualmente, con el mayor número de detalles posible y ser capaz de reconocerlos en todos los puntos de contacto, todas las formas de mensaje, a lo largo de todas las líneas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la empresa no tiene una forma de diferenciar a por lo menos una parte considerable de sus mejores clientes, ella no está preparada para lanzar una iniciativa de CRM (o tal vez no haya definido a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer relaciones con revendedores y canales de distribución, y no con los consumidores). Para la compra por menor, por ejemplo, el proceso de identificación puede exigir algún tipo de programa de comprador frecuente, proyectado para incentivar al cliente a “levantar la mano” e identificarse cada vez que él venga a la tienda. Para una empresa que negocia directamente con otras empresas, por otro lado, la identificación puede implicar intentar saber los nombres de personas y posiciones específicas de los ejecutivos de la organización del cliente que pueden influenciar o decidir la compra.

2. Diferencie a sus clientes.

Los clientes pueden ser diferenciados de dos maneras: por el nivel de valor para su empresa (algunos tienen un valor muy alto, otros no tanto) y por las necesidades que tienen de productos y servicios de su empresa. Así, una vez hayan sido identificados sus clientes, el próximo paso es diferenciarlos de manera de (a) priorizar sus esfuerzos y aprovechar lo más posible a sus clientes de mayor valor y (b) personalizar el comportamiento de su empresa, basado en las necesidades individuales de sus clientes. Claro que eso implica establecer algún tipo de criterio de estratificación, modelo de rentabilidad o medida de valor de los clientes. Pero eso también significa que la empresa debe comenzar categorizando a los clientes por sus diferentes necesidades, y prepararse para tratar a sus diferentes clientes de forma diferente.

3. Interactúe con sus clientes.

Usted tiene que mejorar la eficiencia y la eficacia de sus interacciones con sus clientes. Eso quiere decir que no solamente debe buscar la forma más barata y automatizada de interacción, sino también la más útil en términos de producción de información que pueda ayudar a fortalecer sus relaciones con los clientes. Además de eso, toda interacción con el cliente debe establecerse dentro del contexto de todas las otras interacciones con aquel cliente. La nueva conversación debe iniciarse donde la última conversación terminó, no importando si ella ocurrió ayer de noche o hace un mes, a través del call-center, de la Web, o en el escritorio del cliente, cuando fue visitado por un vendedor. La etapa de interacción está íntimamente relacionada a la de diferenciación y a la de personalización. Además de saber cómo mudan las necesidades de sus clientes, es necesario un proceso de utilización de los feedbacks interactivos de un cliente en particular para que sea posible deducir cuáles son las necesidades específicas de aquel cliente. De esa forma, basándose en esa información, seguimos para el próximo paso de la implementación:

4. Personalice algunos aspectos del comportamiento de su empresa para atender mejor a sus clientes.

Para incentivar a los clientes a mantener una Relación de Aprendizaje, la empresa precisa adaptarse a las necesidades individuales expresadas por el cliente. Eso puede significar la “personalización en masa” de un producto o la personalización de las opciones ofrecidas “alrededor” del producto. Para implementar la empresa verdaderamente CRM, sus productos o servicios deben ser capaces de tratar a un cliente particular de forma diferente, de acuerdo con lo que aquel cliente dice durante una interacción con el área de ventas o de marketing. Una error común respecto al one-to-one marketing, ya que él llega hasta el nivel del cliente individual, es creer que cada cliente debe tener una oferta o mensaje singular.

Aplicados de formas diferentes, esos cuatro pasos bastante simples de implementación - Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar - pueden ser usados como un checklist para poner en práctica virtualmente cualquier iniciativa de CRM, en virtualmente cualquier empresa, en virtualmente cualquier área de negocio. Para progresar incrementando una mejor relación con los clientes, la mayoría de las empresas comienza con proyectos que pueden ser categorizados como pertenecientes a uno o más de los cuatro pasos descritos.

Mientras tanto, más importante que los pasos de implementación, el proceso de conversión de una empresa orientada al cliente en la filosofia de CRM, pasa por el repensar las más básicas filosofías de cómo hacer negocios, superar posturas de los gerentes y de los funcionarios y probablemente reconstruir la cultura de la empresa. Hay mucho más cosas comprometidas en ese proceso que simplemente la instalación de un sitio en la Web para comercio electrónico, la instalación de un call-center, o la automatización de la fuerza de ventas. Esto significa ver todo el negocio a partir de la perspectiva del cliente.

Diferenciación por Valor

Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en “Valor Vitalicio”, o Lifetime Value (LTV), que es el valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional con la empresa, las referencias que él hizo y que se transformaron en ventas, etc. Debemos siempre exprimir valor en términos de rentabilidad. Por lo tanto ingresos, a pesar de ser una de las métricas más utilizadas, no es la más adecuada. Debemos también medir cuánto cuesta atender a cada uno de nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente.

Siempre pensando en LTV, el valor del cliente puede ser medido en términos reales, o sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relación con la empresa, y en términos potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente están almacenados en los sistemas contables de la empresa (por lo menos los datos de ingreso) y sirven para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.

El valor potencial es más difícil de ser medido, ya que involucra datos externos a la empresa, además de inferencias estadísticas. Sin embargo, existe y debe ser medido. Una forma objetiva de medirlo es saber cuántas veces el cliente compró o utilizó servicios de un competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero también le compra a competidores nuestros, él tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido entre el valor potencial equivale a la participación en el cliente.

Un ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 o más veces por año en uno de sus hoteles. Después de cotejar sus datos con los datos de una administradora de tarjetas de crédito, descubrió que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por año en sus hoteles porque viajaban solamente 5 veces por año - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientes cualesquiera. En tanto, había clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por año, por ejemplo, pero viajaban 20 veces por año, quedándose también en otros hoteles. Es claro que después de ese descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabajó para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo.

Otro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratégico. Él no se mide pero se interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes que simplemente son pasivos. Aunque sea difícil, ese valor debe ser interpretado y almacenado en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratégico tiene que ser refinado a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes.

Comience con lo que usted tiene y después haga más sofisticadas las medidas. Si el objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de ingreso, comience con ellos.

Estratificando sus clientes

Sobre la base de los criterios discutidos, tenemos que implementar iniciativas distintas para los diferentes estratos de clientes. Para los CMVs (Clientes de Mayor Valor), debemos implementar programas de retención. Programas de reconocimiento y posibilidad de utilización de canales de comunicación exclusivos, son formas de recompensar a nuestros mejores clientes. Sin embargo, es a través de la relación de aprendizaje y de la personalización que volvemos cada vez más fuerte nuestra relación con esos clientes. Solamente así garantizamos la retención de esos clientes.

Los CMPs (Clientes de Máximo Potencial) necesitan un tratamiento distinto. Necesitamos desarrollar esos clientes a través de incentivos, como concesión prematura de privilegios, cross-selling y up-selling. Tenemos que invertir en ellos para entenderlos, buscando participar cada vez más en esos clientes, que a pesar de hacer negocios con nosotros tienen un potencial todavía a ser desarrollado.

¿Y qué hacer con los BZs (below zeros - Bajo Cero), aquellos que nos dan perjuicio? ¿Debemos librarnos de ellos? Bien, por lo menos debemos cobrar el valor real de los servicios que les prestamos a ellos. Debemos además suprimir sus nombres de las listas de mailings y de otras iniciativas de contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra base de datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor de los servicios, pero no debemos incentivarlos a continuar con nosotros, debemos hacer que continuar con nosotros sea inconveniente. De esa forma, más tarde o más temprano, ellos se irán para la competencia.

Una cosa que debe resaltarse con relación a los BZs, es que ellos tienen su valor real y estratégico abajo del costo de atención, o sea no hay perspectiva de rentabilidad. Por otro lado, si un banco, por ejemplo, resuelve invertir en universitarios porque espera más tarde tener lucro con el profesional formado, es porque aunque el valor real actual sea bajo, eventualmente quede abajo del costo de atención, ese cliente tiene un valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser considerado un BZ.

Para tener una idea de lo importante que es la estratificación de clientes, un banco americano, después de estudiar la rentabilidad de sus clientes, llegó a números bastante interesantes: el 27% de la base de clientes era responsable del 100% de la rentabilidad; un 31% daba perjuicio al banco y el 42 % no daba ni lucro ni perjuicio. Llegaron también a la conclusión que si eliminaran el 73% de sus clientes, perderían ¡solamente el 7% de su facturación! Es claro que no se está sugiriendo que el banco deba eliminar el 73% de sus clientes, pero algo tiene que hacerse.

¡No podemos tratar a todos los clientes de la misma forma!

Una vez que hayan sido descubiertos nuestros clientes de mayor valor (CMV), y clientes de mayor potencial (CMP), el próximo paso será incentivarlos a interactuar con nosotros. La interacción es la única forma de conocer cada vez más a los clientes. Con esos clientes, tenemos como objetivo final desarrollar una relación de aprendizaje, donde cada vez más personalicemos servicios y productos para que el cliente vea conveniencia en continuar con nosotros. Hay una relación íntima entre la interacción y la diferenciación. En realidad esas dos estrategias caminan juntas, pues una depende de la otra.

Las interacciones iniciadas por el cliente tienen un potencial mucho mayor que las interacciones iniciadas por la empresa. Es claro que cuando el cliente llama a nuestro call- center, lo hace en busca de atención y de algún servicio. En ese instante él está a nuestra disposición, con total atención. Esa es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente. Pero cuidado, siempre que sea hecha una pregunta al cliente, él debe ver algún valor de responderla, no intente vender nada que no tenga que ver con las necesidades del cliente. Cada nueva pregunta respondida es conocimiento acumulado respecto al cliente y los funcionarios que tienen contacto con el cliente, deben ser entrenados e incentivados a conocer mejor a sus clientes y a registrar ese conocimiento en las bases de datos de clientes de la empresa.

Muchas empresas desperdician grandes oportunidades de conocer mejor a sus clientes. Las empresas aéreas, por ejemplo, tienen en la sala VIP a sus mejores clientes, en tanto no hacen nada con ellos. No les preguntan nada, a pesar del hecho de que ellos están allí durante horas, a disposición de cualquier interacción.

Cuando la interacción es iniciada por la empresa, ella debe obedecer a dos reglas básicas: debe utilizar el canal de comunicación preferido del cliente y debe tener la autorización del cliente para utilizar ese canal. Un mensaje de la empresa enviado por correo electrónico a sus clientes, sin que ellos hayan dado permiso, puede generar una antipatía y hacer que el cliente simplemente cierre ese canal de interacción. Además de esas reglas básicas, los mensajes deben tener algo de valor para el cliente. Si a pesar de haber autorizado ese tipo de interacción, insistentemente enviamos mensajes sin ningún contenido de valor, el cliente puede también cancelar la autorización y nunca más abrir ese canal de comunicación.

Un ejemplo de lo que no se debe hacer fue dado por una operadora de telefonía celular, que usó la caja postal de sus clientes para dejar un mensaje de propaganda de un producto. No solo el producto ofertado nada tenía que ver con las necesidades de la mayoría de los clientes, sino que ellos tuvieron que pagar para oír el mensaje. Puede imaginarse la fricción que eso acabó generando.

Algunas preguntas básicas, pero que deben formar parte del diálogo son: ¿A usted le gustaría ser contactado? ¿Cuándo? ¿Usted prefiere que yo entre en contacto con usted? ¿Cuál es la mejor forma de ser contactado? ¿Qué se puede hacer para que sea más fácil para usted? ¿Qué hicimos equivocado?

Otras indicaciones importantes:

• Tenga un objetivo claro

• No pida cosas que usted ya tiene

• Use la forma de contacto preferida del cliente

• Sea sensible al tiempo del cliente

• Asegúrese que el cliente vea valor en el diálogo

• Incentive el diálogo a través de números 0800, páginas en la Web, cajas de sugerencias, etc.

• Proteja la privacidad del cliente

¡Y acuérdese de cambiar su comportamiento basándose en el feedback de los clientes!

A partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, debemos personalizar nuestros servicios y productos para permitir que la experiencia de hacer negocios con nuestra empresa sea única. Cuanto más personalizamos más valor entregamos al cliente, que ve conveniencia en continuar con nosotros.

Debemos crear un ciclo de personalización y feedback para que cada vez más podamos, entendiendo al cliente, proporcionarle lo que él espera y en la forma que él espera. Debemos asimismo adecuar nuestro mensaje y nuestro diálogo a la forma preferida por el cliente. La personalización es algo bien simple cuando se conocen las necesidades y las preferencias del cliente, pero exige flexibilidad de la empresa y entrenamiento adecuado de las personas que tienen contacto con el cliente. Ellas deben estar preparadas para cambiar su comportamiento de acuerdo con cada cliente.

Si la empresa posee un site en la Web, la personalización puede ser llevada al extremo, teniendo a disposición el contenido que define exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin embargo, es importante resaltar que el cliente espera esa personalización en todos los canales de contacto con la empresa.

Cuanto más éxito tengamos en la personalización, más simple y conveniente será para el cliente hacer negocio con nosotros.

El papel de la Web y del Comercio electrónico

La Web trajo cambios en todas las áreas de negocio. La utilización de un medio tan poderoso y que está siempre (o casi siempre) disponible causó una revolución en la manera de tener acceso a la información y de hacer negocios.

La Web, por ser bidireccional y totalmente interactiva, permite el desarrollo de sitios que pueden ser personalizados de acuerdo a los gustos y preferencias de cada uno de los visitantes. Es un medio perfecto para el desarrollo de estrategias relacionales y la implementación de aplicaciones integradas a la iniciativa corporativa de CRM.

La diseminación de sitios de comercio electrónico hizo que muchas empresas se apuraran y rápidamente tornaron disponibles servicios y productos vía Web. En tanto, la gran mayoría de los sitios de comercio electrónico fue desarrollada sin ninguna planificación y sin ninguna integración a los otros sistemas de la empresa. El resultado es frustrante. Como no existe integración de datos, el cliente muchas veces se siente como si estuviera lidiando con empresas diferentes, dependiendo del medio que usa para contactar la empresa.

Desde el punto de vista tecnológico, la integración de datos es el gran desafío. De todas maneras, al concebirse un sitio de comercio electrónico, se debe pensar que estamos en realidad abriendo un canal extremadamente poderoso para la creación y el desarrollo de relaciones con nuestros clientes. Por eso muchos están llamando esas iniciativas e-CRM o algo semejante. La convergencia de CRM y comercio electrónico parece inevitable. No implemente un sitio que únicamente sustituye el teléfono o el fax, cree una nueva forma de relacionarse y aprender con sus clientes.

De acuerdo con el estudio “The state of one to one on line” hecho por el Peppers and Rogers Group, los cinco puntos más importantes para desarrollar un sitio de comercio electrónico competitivo son:

Las relaciones se basan en la confianza. Los mejores sitios de la Web dejan eso bien claro y exponen sus políticas de privacidad de forma bastante notoria en la home page. Eso asegura que las informaciones proporcionadas por el cliente solamente serán utilizadas para su beneficio, incentivando su colaboración. Claro que todavía hay mucho para ser mejorado en esa área. De los sitios evaluados, el 16% enfatiza y destaca mucho sus políticas de privacidad, el 36% las destaca en alguna medida, el 18% las enfatiza pero no mucho, el 14% no las destaca, mientras que el 16% no las explica.

Los mejores sitios son explícitos y detallan exactamente cómo serán utilizadas las informaciones proporcionadas por los clientes y cuál será el beneficio relacionado. Después de saber que sus datos no serán vendidos o compartidos con otras empresas (a través de la política de privacidad) la próxima etapa es saber por qué se deben proveer informaciones personales a través del sitio y cuál será el beneficio de hacerlo. En una investigación reciente con usuarios de la Web (GVU’s 10th WWW User Survey ), el 73,1% afirmó que suministraría datos “demográficos” personales si supiera exactamente cómo serían utilizados esos datos, contra solo el 24,4% que lo haría a cambio de descuentos en productos. Los mejores sitios de la Web se organizan en torno a las distintas necesidades de los clientes en vez de productos. Eso permite que los usuarios rápidamente encuentren lo que buscan y tengan ofertas que concuerden con sus intereses, no con los intereses de venta de la empresa.

Estamos en el inicio de la implementación de sitios personalizados. Los mejores sitios están bastante avanzados con relación al control que dan a sus usuarios sobre la actualización de datos personales, contenido, elección de asuntos en los que tienen interés y respecto a los cuales les gustaría recibir notificaciones vía e-mail, fax, etc. Por ejemplo, de los 32 mejores sitios analizados, el 65% permiten que los usuarios actualicen sus datos directamente en el sitios; el 85% de todos los sites revisados (y el 100% de los 32 mejores) permiten la personalización individual; el 52% de todos los sitios analizados ofrecen la personalización de las páginas y el 63% de los 32 mejores sitios prevén que el cliente almacene múltiples direcciones de cobranza y de entrega, lo que facilita en mucho las futuras compras.

Los mejores sitios incentivan la permanencia de los clientes y los desarrollan a lo largo del tiempo. La mejor forma de hacerlo es a través de la observación del comportamiento del cliente en el sitio, de sus transacciones e interacciones. De esa forma podemos anticipar las necesidades de los clientes y presentar ofertas, infor maciones y recomendaciones personalizadas, fruto de nuestra “relación de aprendizaje”. Los mejores sitios de la Web almacenan datos que permiten la anticipación de necesidades. Amazon.com es un ejemplo de las muchas empresas que hacen todo eso.

La mayoría de las así llamadas “aplicaciones de CRM” trata de los aspectos operacionales de la relación con el cliente. El call-center, por ejemplo, cuando es usado como herramienta de SAC (servicio de atención a clientes) registra todas las llamadas y ocurrencias de un determinado cliente, facilitando, teóricamente, las próximas interacciones del cliente con la empresa. Otros sistemas, como el sistema de automatización de ventas (SFA) facilitan la vida de los vendedores y de los gerentes, permitiendo el registro de los clientes, de las oportunidades de negocio y el acompañamiento de los indicadores de las ventas. Casi la totalidad de los proyectos de CRM involucran solamente la automatización de aspectos operacionales de la empresa, importantes sin duda, pero CRM no es solamente eso.

Programas de Identificación de clientes

La identificación del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el cliente está obligado a suministrar su nombre, teléfono, dirección, etc. Además de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos las razones que están atrás de esas exigencias.

Sin embargo, hay un gran número de negocios en los cuales la identificación del cliente no es exigida o esperada. Piense: ¿Cuál sería su reacción si el dueño del kiosco le exigiera su nombre, teléfono, y dirección para venderle una revista? ¿O si algo semejante pasara en el supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados), tienda de CDs, librería o estación de servicio? Es claro que no la proporcionaríamos. No se espera que una estación de servicio exija nuestra identificación para colocar combustible en el automóvil. En ese caso, y como usted debe haber notado, en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Somos incógnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado.

¿Cómo entonces implementar iniciativas de CRM en negocios de ese tipo? La respuesta es: necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que él diga quién es. Eso se puede hacer a través de “Programas de Fidelidad”, que en realidad deberían llamarse “Programas de Frecuencia”. Esos programas sirven para, a través de algún tipo de atractivo, hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa.

¿Por qué “Programas de Fidelidad” no es un buen nombre? Simple: ellos no sirven para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas está basada en algún tipo de puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto más el cliente compra, más gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. Mientras tanto, si el programa para ahí, él está condenado al fracaso, porque basta que un competidor ofrezca un programa semejante o más agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar. Cuanto más competitivo es el mercado, más agresivos son los programas. No es raro ver empresas que “compran” los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando completamente el efecto de ellos.

¿Pero le importará a la empresa atraer clientes que solamente están interesados en los puntos del programa y en las promociones? ¿Vale la pena pagar para que esos clientes se queden con nosotros? Usted decide.

Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después de la identificación. De esa forma sabremos con qué clientes vale la pena desarrollar una “relación de aprendizaje”. Su programa no puede parar en la simple expectativa de que los clientes serán fieles porque sus premios son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales de los clientes para aprender con ellos.

Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse más tarde.

Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos, datos como:

• Historia y transacciones

• Ingreso y ganancia

• Quejas

• Canal de comunicación preferido

• Momento de la vida

• Valor real, potencial y estratégico

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Tenga a disposición esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde ¡nunca hacer decir al cliente la misma cosa más de una vez!

Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciación de clientes es encontrar los clientes de mayor valor (CMV) y los clientes de mayor potencial (CMP). Así, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relación de aprendizaje.

¿Por qué redescubrir el marketing relacional?

Tal vez sea mejor preguntar por qué abandonamos una técnica probada y confiable que se remonta a los primeros días del comercio. En aquel tiempo, todos nosotros conocíamos a nuestros clientes por el nombre, dónde vivían, qué tipo de productos necesitaban y cuándo los necesitaban. Sabíamos cómo querían que esos productos fueran entregados, cómo querían pagar sus cuentas y cuánto dinero tenían para gastar.

Conscientemente o no, dividíamos a nuestros clientes en grupos de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no, los dividíamos de nuevo basándose en sus necesidades y deseos. De esa forma, personalizábamos los servicios y productos lo más que podíamos, para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de nuestros clientes.

¿Por qué teníamos todas esas preocupaciones? Porque sabíamos que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente, podríamos entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habría manera de que el concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio personalizado. En otras palabras, usábamos nuestro conocimiento del cliente para construir su fidelidad. Sabíamos instintivamente que nuestros clientes más fieles también deberían ser nuestros clientes más rentables.

¿Por qué sabíamos eso? Primero porque no nos costaba nada encontrar esos clientes ellos ya estaban allí, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos querían, no desperdiciaríamos dinero manteniendo en stock productos o desarrollando servicios que ellos no quisieran. Tercero porque estábamos seguros que cada venta hecha a un cliente, creaba el potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podíamos contar con la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso. De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos a nuestros clientes como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros. Dicho de otra forma, desarrollábamos una relación a largo plazo con nuestros clientes. Considerábamos a nuestros clientes como si fuesen la extensión de nuestras familias - lo que ellos notaban y valorizaban.

Hicimos negocios durante millares de años - hasta que la tecnología nos permitió producir bienes y servicios en masa, para mercados de masa. De un día para otro, olvidamos como practicar marketing relacional. En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor participación en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos estadísticos que permitieran predecir tendencias y estándares de compras.

No se puede discutir que la producción en masa creó una gran riqueza y trajo niveles nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Como todos sabemos, la competencia global forzó a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra mundial de “descuentos” puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del tiempo el resultado es la disminución de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas. Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, están luchando para evitar la trampa de la competencia basada en precios - lo que no es fácil porque se está vendiendo una commodity. Y seamos honestos: en el mundo de negocios agitado de hoy, nada se mantiene exclusivo durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovación, mañana será una com- modity.

¿Hay alguna alternativa para ese escenario tenebroso? Hay. Gracias a la tecnología digital de información y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la “trampa de la comoditización” y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participación en el mercado, buscaremos mayor participación en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar nuestros ingresos, crearemos vínculos más fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la fidelidad de nuestros clientes más valiosos y así aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a esa estrategia gerencia de relaciones con clientes (CRM). En realidad no importa cómo llamamos esa nueva idea de cómo competir en el mercado, que ahora está en los planes de negocio de todas las empresas con otros nombres, como marketing Uno a Uno, gerencia de relación corporativa (ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relación continua y marketing de relación, entre otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar relaciones individuales con clientes individuales.

Una relación, claro, se construye a partir de una serie continua de interacciones colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relación desarrolla un “contexto” del cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a través de interacciones sucesivas. Así, cada relación es diferente y singularmente inherente a sus participantes individuales.

Solo recientemente, el CRM se volvió práctico y accesible en gran escala, debido a la baja de los costos de los recursos de computación. La tecnología de bases de datos permite que una empresa acompañe a sus clientes de forma individual. Tecnologías interactivas como la Web, los call-centers y herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la conexión automática de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback, incluyendo especificaciones y modificaciones de los productos, de clientes individuales. Además de eso, la tecnología de “personalización en masa” permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente, produciendo innumerables variaciones del mismo producto.

Así, en vez de trabajar con muestras del “mercado” de clientes potenciales para determinar las necesidades del “cliente medio”, nos preocupamos por un cliente cada vez. Utilizando esos tres tipos de tecnología - base de datos, interactividad y personalización en masa - ahora podemos establecer una relación de tipo:

“Yo lo conozco, usted está en nuestro banco de datos. Dígame lo que quiere, y yo lo haré de esa forma.” Esa interacción probablemente formará parte de una serie de interacciones encadenadas, que juntas constituirán un contexto cada vez más rico para la relación con el pasar del tiempo.

“La última vez hicimos así. ¿Usted quiere más o menos de la misma forma? ¿O de esta otra forma? ¿Así es mejor?”

Con cada interacción y nueva personalización - cada vez que la empresa y el cliente invierten en su relación - la compañía es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relación se torna más y más inteligente, satisfaciendo cada vez más las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos a ese tipo de relación es “Relación de Aprendizaje”.

Cuando un cliente se involucra en una Relación de Aprendizaje, rápidamente se da cuenta de la conveniencia de simplemente continuar comprando a la misma empresa (aun no teniendo descuentos) en vez de enseñar todo nuevamente a otro proveedor.

Dos ejemplos que vienen a la cabeza son Amazon.com y British Airways. Amazon.com no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su site en la Internet, sino que también, siempre que usted lo permita, “se acuerda” de sus preferencias de lectura, el número de su tarjeta de crédito y su dirección de correspondencia. Cuando usted vuela por British Airways, los comisarios de a bordo tienen acceso a sus preferencias, lo que les “recuerda” las bebidas que a usted más le gusta consumir durante el vuelo.

La necesidad de la relación personalizada

Feliz Año 2011, en lo personal recibo este año, después de un exitoso año 2010, con esperanza y alegría y espero que durante este año que está comenzando se cumplan muchas de mis expectativas y/o planes, adicionalmente quiero desearles a todos lo mejor para este año y que los buenos deseos y empuje necesario para alcanzarlos se mantengan a lo largo del mismo. 

Y entrando en contenido debemos para iniciar el año recordar que el basamento principal del CRM, es mantener la necesidad de la relación personalizada, vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al abarcamiento geográfico, sino también al hecho de no saber de dónde viene la competencia.

Hoy en dia existen cadenas de supermercados que son empresas de seguros con el mayor crecimiento y también a su vez poseen una agencia de turismo exitoso. ¿Cómo? Conociendo y acompañando los hábitos de compras de sus clientes, exactamente como hacía el dueño del almacén de la esquina con nuestros abuelos, es capaz de percibir cambios en esos hábitos y así identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos eventos llevan a cambios de necesidades y asi tiene la oportunidad de ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a través de cambios de hábitos de consumo, si en una familia nació un niño, él tiene la oportunidad de ofrecer, además de los productos básicos que tienen que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe un seguro de educación, etc. Si un británico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad que no es para quedarse en Gran Bretaña, donde, como sabemos, el sol no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente está planeando viajar. Por lo tanto tenemos ahí una óptima oportunidad para ofrecerle un paquete turístico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en función de la sofisticación del filtro solar comprado.

Estas empresas no usaron el abordaje “tradicional” de crear un nuevo producto, como un seguro o un paquete de viaje, y después salir a alardear entre toda su masa de clientes (algunos millones). En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, creó productos que satisficieran sus necesidades específicas. Ellas no tienen un stock de productos, tienen un stock de clientes.

La idea que está atrás de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. Más temprano o más tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es fundamental para participar cada vez más de la vida de cada uno de nuestros clientes.

En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección. Hay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio de aceite del auto. Eso hace que el supermercado esté compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados. Acuérdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cómo y donde. Es una cuestión de tiempo. Esté cerca del cliente cuando él resuelva satisfacer su necesidad.

Hubo un tiempo en que la calidad y la tecnología eran los grandes diferenciales entre los productos. Ahora no lo son más. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnología evolucionó a tal punto que su banalidad se da cada vez más rápidamente. El gran avance tecnológico de hoy es totalmente obsoleto y previsible mañana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. ¿Quiere un ejemplo? El control remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época en que los televisores ¡no tenían control remoto! Así era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permitía que se cobrara más. Hoy todos los televisores tienen control remoto y el diferencial no existe más. ¿Cómo competir entonces? ¿Con precios más bajos? ¿Con promociones? ¿Con campañas institucionales para reforzar la marca? La mayoría de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y campañas publicitarias para el mercado de masa. Hacen lo que se llama “spray and pray”. Pulverizan el mercado con campañas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces, partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadísticas, lanzan un producto nuevo para aumentar la participación en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican: “¡El mercado está loco!”

Piense así: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnología está disponible y vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras.

La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer negocios en muchas áreas. La Web solamente lleva hasta las últimas consecuencias la duda existente del número de opciones o alternativas posibles. En la Web, el número de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rápido, que en vez de una guerra de precios, común en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas ofertas, se harán remates. El cliente dice cuanto está dispuesto a pagar por un determinado producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya está ocurriendo y tiende a crecer.

¿Está nervioso? Pues debería estarlo. Ser el “dueño” de las preferencias del cliente es la única forma de competir en la “economía conectada”. ¿Su empresa está pronta para ese tipo de competencia? Concentrarse en el cliente es la única salida.

Personalizar quiere decir relacionarse con clientes de forma individual, uno por vez. Así, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. Marketing Relacional en pocas palabras, significa simplemente “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Los clientes son diferentes. Ignorar las diferencias, o no saber cuáles son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos iguales.