La justificación del costo en el CRM

Al poner en marcha un programa visible y de gran alcance, tal como un CRM, es sólo cuestión de tiempo antes de que un ejecutivo de alto rango pregunte: "¿Cuánto dinero hemos gastado en esto del CRM, y que hemos conseguido a cambio?"

El grado en que su programa de CRM ha sido deliberadamente planeado y ejecutado es el grado en que usted tendrá una respuesta a esta pregunta.

Cualquier programa de CRM tiene tres posibles resultados financieros:

1. Aumento de los beneficios

2. Punto de equilibrio

3. La pérdida de ingresos

Desafortunadamente, la cuantificación de la cantidad de beneficios adicionales que se generan o el dinero ahorrado a través de CRM es difícil. A diferencia de los sistemas más sencillos de funcionamiento que ofrecen tanto resultados definidos como mejoras cuantificables, las prácticas de CRM sin precedentes de negocio por su propia naturaleza no se pueden medir. La comparación de nuevos canales de venta, tales como la Web de los canales tradicionales invita a la comparación de manzanas con naranjas. Además, a diferencia de sus homólogos tecnológicos, CRM proporciona a menudo un retorno de la inversión que es a la vez fuerte y de data dura y paralelamente débil y de data blanda.

Desde un punto de vista de retorno automático, CRM puede ofrecer recuperación significativa de la inversión que es sin embargo difícil de cuantificar. Puede existir mejoría en la satisfacción de los empleados, mejoras culturales y en los lugares de trabajo, liderazgo percibido a nivel tecnológico, y la reputación de la ampliación del mercado son algunos ejemplos. Incluso conceptos como la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente, tanto crucial para el éxito del negocio, son difíciles de medir.

En marzo de 2000 un estudio de CRM realizado por META Group / IMT reveló que el 90 por ciento de las cincuenta mayores empresas de CRM admitieron no poder cuantificar el retorno de sus iniciativas de CRM.

Para algunas empresas, sólo saber que, después de implementar el CRM, sus cifras de ventas superaron el promedio de la industria es suficiente.

Desde una difícil perspectiva de medir el retorno de la inversión, CRM puede resultar en ingresos o ahorros de costes a través de los indicadores cuantificables siguientes:

1. Centrada en el cliente haciendo más eficientes los procesos de negocio.

2. Disminución de la deserción o abandona de los clientes.

3. Aumento de las ventas.

De hecho, todos los objetivos de negocio se deben definir como parte de la planificación de su CRM a largo plazo principalmente si el ROI se va a centrar en una de las tres mediciones.

Por ejemplo, podríamos asignar cada una de los objetivos uno o más parámetros, como por ejemplo: "A" significa la eficiencia de los procesos de negocio, "B" disminuyó desgaste de los clientes, y "C" aumento de las ventas.

La forma más sencilla para calcular la promesa financiera de uno de estos objetivos de negocio es medir cómo se está haciendo actualmente y lo que le está costando. Desafortunadamente, debido a que muchas de estas iniciativas implican nuevos paradigmas empresariales, a menudo no hay nada que medir.

Es importante destacar que al explicar un ROI financieros de CRM a un director financiero o al contador de las empresas se le pregunte si al implementar un CRM tendrá más valía el valor del tiempo o el valor del dinero.

De hecho, los costos que justifican un programa de CRM para la mayoría de las empresas suponen unos fondos presupuestarios ajustados a un solución de CRM o a otro proyecto de prioridad similar o superior. El objetivo es hacer justificar el valor de la implementación de un CRM en comparación con otros programas corporativos potenciales. Aunque examinar el valor temporal del dinero podría valer la pena si su elección es implementar CRM o por ejemplo comprar bienes raíces, la mayoría de las empresas que están considerando implementar un CRM van a gastar su dinero en un proyecto. La cuestión es de dónde obtener el mayor provecho de su dinero del presupuesto destinado a ese fin.

ROI en CRM - RFM Enlaces a Valor de la duración

Esta aplicación RFM se basa en crear filas de cada cliente en la Frecuencia, Secuencia, y los parámetros de valor monetario contra todos los demás clientes, y crea una "puntuación de RFM" para cada cliente. Los clientes con altas calificaciones suelen ser los más rentables, y tienen más probabilidades de repetir un comportamiento (visita o de compra, por ejemplo), y la más alta capacidad de respuesta a las promociones. Lo contrario se aplica a los clientes con bajos puntajes RFM.

Suponiendo que la conducta con que se clasifican los clientes utilizando RFM tiene un valor económico, mientras mayor es la puntuación de RFM, más rentable es el cliente para el negocio ahora y en el futuro. Por esta razón, RFM está estrechamente relacionada con otro concepto de marketing de bases de datos: Valor de la duración (LTV). LTV es el beneficio neto esperado de un cliente contribuirá a su negocio mientras el cliente sigue siendo un cliente.

Debido a la vinculación con el LTV, las técnicas RFM se pueden utilizar como un indicador de la rentabilidad futura de una empresa. Los clasificados según RFM como altos clientes tienen más probabilidades de seguir comprando y visitando, y son más propensos a responder a las promociones de marketing, estos clientes puedan tienen el valor de vida más alto. Lo contrario aplica para los clientes de bajo RFM, son los menos propensos a comprar o visitar una vez más y los menos propensos a responder a las promociones de marketing, estos clientes suelen tener LTV bajo.

Una alta puntuación RFM representan un potencial de negocio futuro, porque los clientes están dispuestos e interesados en hacer negocios con usted, y tienen alto LTV. Puntajes bajos representan la disminución de oportunidades de negocio, LTV bajo, son una bandera de que algo hay que hacer con estos clientes para aumentar su valor.

Una simple aplicación de RFM es tasa crítica de análisis, donde "creamos fronteras" siendo seleccionadas por Frecuencia, secuencia y valor monetario, y la base de clientes son evaluados contra estos obstáculos como un grupo.

Un Índice de rendimiento mínimo es simplemente el porcentaje de sus clientes que tienen al menos un nivel de actividad de determinadas Frecuencias, Secuencias, y el valor monetario. Es el porcentaje de clientes que se han involucrado en una conducta desde una fecha determinada (Frecuencia), participan en un comportamiento de un determinado número de veces (secuencia), o han comprado una cantidad determinada en el tiempo (valor monetario).

Debido a la relación entre RFM y Valor de la duración, se puede concluir:

Si el porcentaje de clientes en cada obstáculo (Frecuencia, Secuencia, valor monetario) está creciendo, el negocio es saludable y próspero. Los clientes están respondiendo positivamente a la experiencia que reciben, y como grupo son más propensos a participar en la generación de beneficios en el comportamiento futuro.

Si ocurre lo contrario, y el porcentaje de clientes en cada obstáculo (Frecuencia, Secuencia, valor monetario) está disminuyendo en el tiempo, los clientes de alto valor son la deserción y el valor futuro de su negocio se está cayendo. Estos clientes como grupo, son los que respondieron negativamente al servicio en general que están recibiendo.

ROI, Rentabilidad el gran deseo al implementar CRM

Ahora que un número de implementaciones de CRM a gran escala han concluido y muchos más están en marcha, las dudas han surgido en relación con la medición de la recuperación de la inversión hecha en estas implementaciones.

CRM puede generar una mayor rentabilidad para su negocio de dos maneras:

1. Reducción de costes, por lo general en el centro de llamadas o de distribución (CRM operacional). El análisis de las prestaciones de retorno de la inversión aquí es generalmente bastante simple si usted entiende los costos de operación actual en detalle.

2. El aumento de valor del cliente (valor de vida) a través del marketing (CRM analítico). El análisis de retorno de la inversión en esta área es por lo general un poco más complejo, sobre todo si la empresa carece de experiencia en la realidad utilizando los datos del cliente para aumentar la rentabilidad del cliente.

Evidentemente, para responder correctamente a esta pregunta, los estándares o metas para la recuperación y la medida debería haberse establecido previamente, y las empresas deberían haber realizado sus propios criterios de medición. Sin embargo, algunas de estas empresas no están familiarizados con el contacto directo del modelo de negocio del cliente en general, y la métrica del marketing de bases de datos en particular. Estas compañías pueden tener más dificultades para medir con precisión de recuperación.

Por ejemplo, puede haber reducción de los costos y las eficiencias creadas por la implementación de CRM, que son relativamente fáciles de medir (tiempo de conversación, etc) y se utiliza para compensar los costes de CRM. Pero si la teoría explícita de CRM  (mejorar la retención y fidelización de clientes aumentará la valoración de los clientes) no es correcta, entonces las ganancias para una implementación de CRM deben incluir también la probabilidad de aumento de valor para el cliente en el futuro. Por no tener en cuenta este factor se perdió un gran factor, importante para compensar los costos de implementación de CRM.

Existe una aplicación universal, fácil de aplicar que se basa en un conjunto de criterios para medir los efectos directos y el valor del cliente futuro de una implementación de CRM en el B2C. Será especialmente útil para empresas sin historial a largo plazo del contacto directo con los clientes, que pueden tener dificultades para medir con exactitud la Valor de la duración de sus distintos segmentos de clientes. Este método permite a una empresa para iniciar el proceso de medición en el "hoy", es decir no existe ningún requisito para una historia de funcionamiento largo, intenso técnicas analíticas, o de encuestas directas a los clientes.

Para los más familiarizados con las técnicas de medición de la base de datos de marketing, se trata de una derivación de la Análisis de RFM, Permitiendo un cambio muy simplista de puntuación de la base de datos de clientes, y seguimiento positivo o negativo en la valoración de futuras de los clientes utilizando estos resultados.

Tenga en cuenta que los métodos también serán aplicables a algunas compañías de B2B, por ejemplo, los que sirven el SOHO (Small Office / Home Office), segmento o entornos B2B compuesto por múltiples interacciones de clientes de transacción controlada. El método es propenso a quebrarse en el largo ciclo de ventas de los mercados B2B, como por ejemplo el software y el hardware de la empresa.

¿SERA FACIL MEDIR UN ROI EN UN PROYECTO CRM?

¿Cómo medir el ROI de un proyecto CRM?

A priori, resulta problemático medir el ROI de un proyecto CRM por la entrada en juego de diversos factores como el cambio tecnológico, el carácter único de cada proyecto que lleva a diferentes interpretaciones del ROI, el desorden para gestionar las variables económicas durante un proyecto o la dificultad de medir factores intangibles como satisfacción de usuarios, mejoras en comunicación, etc.

Para medir el ROI se debe utilizar un método consistente a lo largo de todos los proyectos realizados de forma que nos permita analizar nuestra situación pasada y actual así como compararnos frente a nuestros competidores.

Como se puede apreciar, los beneficios de las tecnologías CRM está n relacionados con muchas de las iniciativas de mejora de una empresa (mejor calidad de la base de datos de clientes, mejor tiempo de respuesta, mejor conocimiento del cliente, mejor acceso y calidad de la información de gestión, reducción de costes de soporte, etc.).

Sin embargo, no debemos quedarnos casi exclusivamente con métricas cualitativas para estimar estos beneficios. Existen diferentes indicadores para medir el retorno de la inversión y que describen si un proyecto CRM es rentable.

Un análisis hecho por AMR Research, señala los siguientes indicadores (de mayor a menor importancia) como medida del ROI en las implantaciones de CRM:

• Satisfacción del cliente / tasa de retención 78%
• Reducción de costos de atención al cliente 71%
• Incremento en ingresos 59%
• Adquisición de nuevos clientes 57%
• Reducción del costo de ventas 52%

Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida del ROI en CRM.

Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de coste de los procesos de relación con los clientes en las á reas de marketing y ventas.

Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo, y tanto cualitativos como cuantitativos, así como un calendario aproximado de su cumplimiento.

Finalmente, no debemos despreciar los retornos asociados a las personas de la organización, cuya productividad y lealtad con la empresa aumenta fuertemente con estas implementaciones.

Data Mining se aplica a deportes

Quizás esto se viene aplicando desde hace años pero es actualmente cuando esta en boga con las aplicaciones Data Mining en casi todas las áreas prácticas de nuestra vida, hasta ahora muchas personas las llaman “Estadísticas”, pero la realidad es que le proceso de Data Mining hace que conjuntamente con la estadística y complejos manejos informativos, estos datos pasen, de ser simples números, a información y de allí a conocimiento.

En el deporte es donde más se ha experimentado este avance, no es de extrañar porque la industria del deporte y entretenimiento es una de las que más dinero maneja en el mundo, y muchas veces son decisiones de segundos las que logran marcar la diferencia entre un primero y un segundo, y como consecuencia entre un contrato multimillonario o uno simplemente millonario o a veces quedarse sin contratos o patrocinantes.

Ya hasta existe juegos que como el Football Manager, recrean esta realidad del manejo y la toma de decisiones basadas en datos. Por ejemplo el El AC de Milán utiliza un sistema inteligente para prevenir lesiones. Este sistema usa redes neuronales para prevenir lesiones y optimizar el acondicionamiento de cada atleta. Esto ayuda a seleccionar el fichaje de un posible jugador o a alertar al médico del equipo de una posible lesión.

El sistema, creado por Computer Associates International, es alimentado por datos de cada jugador, relacionados con su rendimiento, alimentación y respuesta a estímulos externos, que se obtienen y analizan cada quince días. El jugador lleva a cabo determinadas actividades que son monitoreadas por veinticuatro sensores conectados al cuerpo y que transmiten señales de radio que posteriormente son almacenadas en una base de datos. Actualmente el sistema dispone de 5.000 casos registrados que permiten predecir alguna posible lesión. Con ello, el club intenta ahorrar dinero evitando comprar jugadores que presenten una alta probabilidad de lesión, lo que haría incluso renegociar su contrato. Por otra parte, el sistema pretende encontrar las diferencias entre las lesiones de atletas de ambos sexos, así como saber si una determinada lesión se relaciona con el estilo de juego de un país concreto donde se practica el fútbol.

Los equipos de la NBA también utilizan aplicaciones inteligentes para apoyar a su cuerpo de entrenadores. El Advanced Scout es un software que emplea técnicas de data mining y que han desarrollado investigadores de IBM para detectar patrones estadísticos y eventos raros. Tiene una interfaz gráfica muy amigable orientada a un objetivo muy específico: analizar el juego de los equipos de la National Basketball Association (NBA).

El software utiliza todos los registros guardados de cada evento en cada juego: pases, encestes, rebotes y doble marcaje a un jugador por el equipo contrario, entre otros. El objetivo es ayudar a los entrenadores a aislar eventos que no detectan cuando observan el juego en vivo o en película.

IBM ofreció el Advanced Scout a la NBA, que se convirtió así en un patrocinador corporativo. La NBA dio a sus veintinueve equipos la oportunidad de aplicarlo. Todos los equipos lo están actualmente utilizando obteniendo descubrimientos interesantes.

Beneficios asociados - Aporte a la Organización

En el anterior apunte leimos acerca de los beneficios asociados que le entrega una implementación de CRM, efectiva y adecuada a sus clientes, ahora conoceremos brevemente de los beneficios que estaria aportando a la Organización.

i) Beneficios en Marketing

• Desarrolla unas reglas de comportamiento de los clientes, que mejoran el servicio que se les ofrece.
• Ayuda a la personalización del servicio comercial.
• Reduce costes de marketing, al poder desarrollar campañas efectivas dirigidas a una audiencia conocida.
• Aumenta la eficiencia de las campañas (mayor porcentaje de respuestas).
• Permite ganar “market share”. Esta herramienta facilita la conquista de nuevas porciones de mercado y la fidelización de clientes existentes.

ii) Beneficios en ventas e ingresos

• Aumenta los ingresos gracias a la disposición de información de ventas y clientes en tiempo real.
• Mejora la eficacia de las ventas e incrementa estas (incrementos en adquisiciones de nuevos clientes y en ventas ó consumos de clientes existentes).
• Aumenta la potencia comercial mediante la integración de múltiples canales de venta.
  
  
  REDUCE COSTOS:

 

• Reducción de costes de gestión de contactos con el cliente (ejemplo, reducción del número de llamadas telefónicas requeridas).
• Reducción del coste de fuerza laboral debido a la automatización del proceso.
• Reducción de los costes de inventario debido a mejores pronósticos de ventas.
• Reducción de costes de formación al minimizar el uso de la formación presencial y el riesgo asociado a la rotación de personal.

iii) Beneficios en servicios al cliente

• Aumenta la satisfacción del cliente al mejorar la calidad del servicio.
• Aumenta la eficacia de la prestación del servicio al cliente, al contar con una información completa y homogénea y una interacción multicanal.
• Maximiza los márgenes mediante un empleo eficaz de los recursos disponibles.

iv) Coherencia e integración

Siendo importantes los beneficios enumerados hasta ahora, las principales ventajas que obtendremos con el uso adecuado de una estrategia CRM, son la coherencia empresarial y la integración de los canales de interacción con el cliente. La coherencia que proporciona el poner al cliente como norte permanente de nuestra actuaciones facilita, entre otras, las siguientes cuestiones:

La flexibilidad organizativa.

La toma de decisiones en todos los niveles de la organización al estar centralizada toda la información.

La creación de equipo; se trabaja en equipo compartiendo información.

La definición de objetivos corporativos vinculados a la satisfacción del cliente. La empresa tiene la oportunidad de conocer el perfil del cliente y por ende saber cuáles son sus preferencias.

El alineamiento del equipo directivo. Una infraestructura soportada por una solución CRM ayuda a lograr un mejor y más fluida comunicación.

El control y la supervisión, puesto que provee a la empresa de una herramienta que le da un mayor control de su personal.

Aumento de la motivación de los usuarios debido tanto a la automatización de los procesos administrativos como a la confianza y seguridad que les aporta la herramienta para la gestión de los contactos con los clientes.

Beneficios del CRM

En general, podemos decir que el principal beneficio del CRM para una empresa es que permite a sus clientes recibir un mejor servicio a través de una atención personalizada, al tiempo que ofrece la posibilidad de identificar nuevos clientes y mantener más satisfechos a los ya existentes.

Además de reducir los costes empresariales, un mejor servicio de atención al cliente significa fidelidad a largo plazo y, en última instancia mayores ingresos.

Con una solución CRM una empresa puede:

• Establecer un diálogo continuo con sus clientes utilizando diversas soluciones tecnológicas para comunicarse con ellos directamente.
• Conocer mejor las necesidades de sus clientes y ofrecerle soluciones personalizadas.
• Maximizar la eficacia de sus iniciativas comerciales gracias a la información que la empresa tiene de su cliente.
• Integrar toda la información en una ú nica base de datos, y así poder conectar departamentos, permitiéndoles acceder a la misma información actualizada, en tiempo real.
• Dirigirse al cliente de un modo coherente desde cualquier punto de la estructura de la empresa.

Todo esto se materializa en los siguientes beneficios:

• Aumento de la satisfacción de los clientes.
• Mayor probabilidad de fidelización.
• Permite hacer campañas de marketing dirigidas a segmentos específicos.
• Facilita oportunidades de venta cruzada.
• Facilita la captura de nuevos clientes.

¿Qué valor aporta al cliente?

El análisis y la explotación de la información que se tiene de los clientes, es el motor que nos permitirá gestionar un proceso de creación de valor para ellos.

El diseño de actuaciones específicas para un segmento de clientes, o para un cliente particular, viene soportado por el análisis de la información y del conocimiento de los mismos.

Conocer las necesidades, requerimientos y sus expectativas nos permitirá diseñar un modelo de relación y prestación de servicios que aporte valor a los clientes de la manera más efectiva. Definir el recorrido que se espera con el cliente y establecer medidas de rendimiento, es clave para la gestión de la relación.

La integración de los sistemas y los procesos, y la prestación del servicio, deben proporcionar la suficiente información de rendimiento y satisfacción para permitir realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso de manera continua.

La aportación para el cliente de una organización que implemente una estrategia de CRM debe traducirse en que éste perciba:

• Anticipación de sus necesidades.
• Innovación en el servicio.
• Trato personalizado.
• Garantía y seguridad.
• Conocimiento de sus expectativas y de su negocio.
• En definitiva, percibir a nuestra organización como un partner.

En todos y cada uno de los sectores, una solución CRM efectiva es una estrategia imperativa para el crecimiento y la supervivencia corporativa. Los estudios revelan que las compañías que generan clientes satisfechos y leales cuentan con más repetición de transacciones, menores gastos de captación de clientes y un valor de la marca más sólido. Todo esto se traduce en un mejor rendimiento económico.

CRM y La problemática de vender

Realmente, el objetivo final del CRM es vender más y mejor, es decir, vender lo máximo posible en las mejores condiciones posibles. Por ello, CRM no es más que la aplicación de los conceptos de marketing, apoyados por las soluciones tecnológicas actuales.

Pero la realidad es que optimizar el proceso de venta no es sencillo ya que en ocasiones aparecen algunos problemas, tales como:

A nivel estratégico:

•El posicionamiento de nuestra organización no es tan competitivo ni tan diferenciado como nos gustaría con lo que entramos en “guerras comerciales”. Esto nos lleva a reducir progresivamente nuestros márgenes y no maximizar los beneficios del proceso de venta.

•No se tiene perfecta información de cada segmento de clientes: sus características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su fidelidad, etc.

•No se conocen exactamente los costes por clientes y su rentabilidad por clientes / segmentos de los distintos productos / servicios.

•No existen mecanismos para la definición de nuevos productos / servicios adaptados a las necesidades de cada uno de los segmentos de cliente objetivos.

Área de ventas, marketing y atención al cliente:

•El personal de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas elaborando informes de visitas, informes de clientes, seguimiento, planificando reuniones internas, etc. Considerando el importante coste que tiene el personal de ventas, esto se traduce en unos costes comerciales muy importantes.

•El personal de ventas muchas veces no tiene información actualizada sobre el cliente, las ofertas y ventas realizadas, su evolución y previsiones, plazos de entrega, incidencias, etc.

•No se puede acceder a la información relativa a clientes desde cualquier lugar y en cualquier momento.

•No existe una correcta definición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el equipo de ventas.

•La formación es insuficiente tanto a nivel del producto / servicio como a nivel de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.

•La elaboración de planes de ventas, fijación de objetivos y el control de ventas por parte de los directores es complejo, inexacto y consume mucho tiempo y genera un alto nivel de incertidumbre.

•El seguimiento de oportunidades no siempre es efectivo porque los procesos y tecnologías empleadas no son los correctos y además no puede ser correctamente desarrollado por los directores de ventas.

•El servicio de atención al cliente en muchas ocasiones es ineficaz e ineficiente.

•No se mide la efectividad de las campañas de marketing.

•No hay comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente con lo que las oportunidades generadas por los unos no son aprovechadas por los otros y viceversa.

A nivel organizacional:

•No existe una base de datos con toda la información relativa a los clientes, sino que la información sobre clientes está dispersa en pequeñas bases de datos departamentales, en las cabezas de las personas, agendas personales, anotaciones, tarjeteros, etc.

•Muchas veces no existe una cultura de orientación al cliente.

•No se tiene en cuenta el carácter multicanal de las relaciones con los clientes y no se gestionan correctamente los nuevos canales de creciente importancia como el correo electrónico y la web.

•El organigrama no está desarrollado pensando en el cliente sino pensando en las tareas internas de la organización.

Esta problemática que tienen algunas empresas a la hora de llevar a cabo sus procesos de venta se ve ratificada por algunas estadísticas.

El 50% - 60% de los clientes de una empresa no es rentable (AMR Research).

El costo de captar un nuevo cliente es 10 veces al costo de vender a un cliente actual (AMR Research).

Las compañías pierden la mitad de sus clientes cada 5 años (Harvard Business Review).

El 69% de los clientes se cambia porque recibe un servicio inadecuado. Sólo un 13% por insatisfacciones en el producto y un 9% por el precio (Michaelson Asociates).

Un proyecto de CRM aporta soluciones a cada uno de los problemas descritos gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la tecnología y las personas. El ámbito del CRM engloba la captación, fidelización y recuperación de clientes.

CRM y el DATA WAREHOUSE 2da PARTE

La venta a los clientes existentes es mucho más fácil y más rentable. Lo mejor que puede hacerse es comunicarse con ellos. La capacidad de aprovechar los datos de los clientes que enfrentan los sistemas para realizar el análisis de back-office ha demostrado ser directamente proporcional al éxito de una empresa en la mejora de la lealtad del cliente.

Tal vez el problema más difícil que plantean los entornos de CRM es que impiden que la empresa tenga el conocimiento de ciertos hechos potencialmente críticos. Está claro que algunas de las preguntas de negocio importantes no pueden ser fáciles de contestar.

• Un gerente no puede seguir la historia de reclamos de un cliente antes de intentar la venta cruzada de un producto.

• El personal de comercialización no quiere solicitar a los clientes que se atrasan el pago de sus facturas.

• Un representante de cuenta no tiene idea de si un cliente clave para su negocio ha respondido a ciertas promociones básicas.

• Un analista de atención al cliente no puede medir el historial de quejas en contra de los ingresos por ventas de un producto determinado.

• Un analista de datos de marketing carece de los datos necesarios para entender el papel de los vendedores en los clientes en el segmento con mayor ingresos por ventas.

• Un ejecutivo de servicio al cliente no puede obtener un informe periódico sobre los puntajes promedio de los clientes en una encuesta de satisfacción para cada segmento de clientes.

La información del cliente que puede dar respuestas a las preguntas de negocio en estas y otras preguntas pueden orientar las decisiones clave sobre el trato al cliente, técnicas de venta, y las estrategias futuras de promoción, entre otros. Al integrar los datos operacionales de CRM con información de alrededor de la empresa, las empresas pueden comenzar a realizar CRM analítico y, con ello, hacer que realmente estas respuestas estén centradas en el cliente a la hora de tomar las decisiones empresariales.

La práctica del análisis de datos es anterior incluso a las de crear bases de datos y trasciende el almacenamiento de datos y el CRM. Además, es una disciplina variada que va desde consultas estándar hasta el análisis estadístico de modelos predictivos complejos.

CRM, DATA WAREHOUSE Y CRM ANALITICO

Muchos proveedores de CRM han incorporado el análisis, de ahí el término "CRM analítico" en sus productos, ofreciendo así a los usuarios la capacidad no sólo para llevar a cabo los procesos clave de negocio CRM, sino también para aplicar la inteligencia de negocios para que las funciones del CRM sean más precisas y de mayor valor.

Por ejemplo, existen soluciones que han incorporado modelos de predicción en su conjunto de herramientas para proporcionar listas de los clientes más propensos a responder a una campaña de comercialización. Otros proveedores de productos de CRM han incorporado patrones de reconocimiento de compra en sus ofertas, permitiendo al personal de marketing y ventas comparar a los clientes con sus comportamientos por lo que puede colocar nuevos productos a un público óptimo.

La principal diferencia entre el CRM operacional y analítico, es que CRM analítico es el único medio por el cual una empresa puede mantener una relación progresiva con un cliente en las relaciones de ese cliente con la empresa. Esto significa ser capaces de seguir una serie de acciones de clientes y eventos a través del tiempo, utilizando los datos de los sistemas de CRM operacional, así como de otros sistemas empresariales.

La visión de 360 grados del CRM Analítico enfatiza la comunicación con los clientes a través de los diferentes canales basados en la optimización de las interacciones personalizadas, por ejemplo a través de una nueva campaña de marketing o de la historia de la queja de un usuario que llama a nuestra línea de contacto.

Esto ofrece la capacidad de mejorar la segmentación de los clientes y desplegar comunicaciones a estos que son verdaderamente uno a uno. Las empresas con capacidades de CRM operacional y analítico están cambiando las estrategias de negocio para:

• Recompensar a los clientes con descuentos personalizados y aprovechando las ventajas en el uso de canales de bajo costo.

• Proactivamente ofrecer productos y servicios que se ajustan a las necesidades de un cliente determinado en base a lo que el cliente ya ha comprado.

• Aumentar las tasas de compra, personalizando el contenido en función del perfil del visitante Web.

• Ajuste por cliente de los gastos de marketing basados en los resultados su valor de vida útil.

• Analizar las combinaciones de puntos de contacto a través de los canales para predecir un cliente la próxima compra probable de un cliente.

• Relacionar el tráfico de Internet a los visitantes individuales y segmentos de clientes para entender mejor el uso Web y mejorar su diseño.

• Asignar a los clientes de más alto nivel representantes que entiendan su historia y sus preferencias.

Una persona de marketing puede observar los datos de contacto de un cliente a través de los mismos recursos utilizados por la fuerza de ventas. Asimismo, los analistas de la empresa pueden acceder a un portal centralizado de CRM para ver una serie de datos relacionados con el cliente sin tener que cambiar las herramientas de aplicación.

Un ejemplo de ello es la empresa Oracle que continúa mejorando su suite integrada de herramientas, que incluye, desde la personalización de sitios web para tienda de autoservicio para clientes, a los sistemas Siebel, que además de ofrecer una amplia gama de servicios, marketing, automatización de fuerza de ventas, y el análisis de las capacidades, también proporciona su funcionalidad Siebel Handheld para avanzar en su capacidad multimodal.