¿Por qué evaluar la satisfacción del cliente?

Conseguir nuevos clientes o reemplazar a uno que se pierde no es fácil y, caso de conseguirlo, supone ineludibles costos (que no son sólo comerciales). Actualmente es ampliamente aceptada la existencia de un fuerte vínculo entre el grado de satisfacción del cliente, el mantenimiento y la rentabilidad de la empresa.

 

La satisfacción del cliente se ha convertido en un objetivo principal para muchas empresas. Se ha invertido mucho en la mejora de las áreas o actividades que contribuyen de forma importante a la consecución de la satisfacción del cliente, como la calidad y la atención al cliente. Este hecho se ve reflejado en todas las “declaraciones de intenciones” de las empresas,  que  suelen  incluir  alguna  referencia  relacionada  con  la  satisfacción  de  sus clientes.

 

Lo que se pretende con la evaluación de la satisfacción es dar una valoración objetiva a la percepción de los clientes sobre la actuación de nuestra empresa como proveedor y utilizar posteriormente esta información para mejorar el  rendimiento en  aquellas áreas que contribuyen más a aumentar la satisfacción del cliente. Esto ayudará a que las empresas puedan incrementar sus beneficios al “hacer mejor lo que más le importa a los clientes”.

 

Una empresa promedio pierde entre el 10 y el 30 % de sus clientes cada año pero, a menudo, no sabe que clientes ha perdido, cuándo se han perdido, por qué se han perdido y cómo ha  afectado esta reducción del  número de  clientes a  los beneficios de  la  empresa. Tradicionalmente, no  suelen  preocuparse por  los  clientes  que pierden,  sino  que  dan  más importancia al hecho de conseguir nuevos clientes. Así, la empresa se puede convertir en una cartera sin fondo: su clientela se va y, sin embargo, la Dirección, en vez de concentrarse en arreglar el agujero, dedica sus recursos a “incorporar” más y más clientes nuevos a la cartera.

 

El descontento constituye la causa fundamental de la reducción de clientes. Pero, ¿qué es lo que produce el descontento del cliente? Normalmente este descontento suele producirse por desajustes entre lo que el cliente esperaba de nosotros (expectativas) y el servicio real prestado (experiencia). Los desajustes entre las expectativas y las experiencias pueden venir motivados por las siguientes causas:

• Las expectativas generadas acerca del servicio difieren de lo que finalmente se ofrece.

Ello viene motivado por la imagen comercial dada de los servicios prestados debido a su afán por captar clientes, creando muy fácilmente en la mente de los clientes unas expectativas que serán difíciles de satisfacer.

• La percepción de las expectativas del cliente por parte de la empresa son inexactas.

Ello viene motivado por un desconocimiento exacto de las necesidades y prioridades de sus clientes. Si no se conoce realmente lo que es importante para los clientes, es poco probable que podamos “hacer mejor lo que más les importa a los clientes” por mucha importancia que se le otorgue a la calidad y al servicio. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es preguntarle al cliente que es para él lo importante.

 

• Las expectativas de los clientes no se traducen en procedimientos o formas de trabajar adecuadas.

 

Aunque sepamos lo que más les importa a los clientes, seguiremos sin conseguir satisfacer a nuestros clientes si no trasladamos estas expectativas del clientes a los procedimientos y sistemas de trabajo apropiados.

• El servicio difiere de las especificaciones que se dan al cliente.

A  veces los  procedimientos definidos están a  la  altura de  las  necesidades y las prioridades de los clientes, pero no consiguen un alto nivel de satisfacción porque el personal  no  ha  recibido  la formación  o  sensibilización suficiente  para  seguir  los procedimientos al pie de la letra en todo momento.

• La percepción del cliente no se corresponde con el servicio que se ofrece.

Hay situaciones en las que la percepción del cliente sobre el rendimiento de nuestra empresa puede ser distinta a la realidad. Un cliente si en algún momento del pasado fue tratado por nuestro personal de forma descortés y poco servicial, se habrá formado una mala opinión sobre nuestra empresa y puede ser necesario que transcurra un tiempo considerable, además de necesitarse una gran dosis de atención personal y de buena calidad antes de que dicha percepción se modifique.

 

La mejora en la conservación del cliente se traduce en un aumento de los beneficios. El valor a largo plazo de un cliente es una función del tiempo medio que el cliente permanece con nosotros multiplicado por el tiempo que conservaremos al cliente. Lo que se puede conseguir mediante pequeños incrementos en los índices de conservación del cliente o, lo que es lo mismo, aumentos de la fidelidad, es que la facturación aumente considerablementecon un costoasociado relativamente pequeño.

Cuando hemos tratado bien a un cliente, es más probable que realice más operaciones o que recomiende los servicios que les hemos prestado. Además, los clientes fieles suelen buscar menos los precios más bajos y el costo de venderles es mucho menor que el costo de captar nuevos clientes de la competencia. Un cliente satisfecho constituye la forma más barata y efectiva de publicidad para una empresa.

Por el contrario, los clientes decepcionados no sólo se llevarán sus negocios, sino que también hablarán a los demás sobre su mala experiencia. Se pueden necesitar varias experiencias positivas para obtener la fidelidad del cliente, pero sólo hacen falta dos negativas para crearse un enemigo de   por   vida.   Si   consideramos  nuestra  propia  experiencia  y   conducta  como consumidores por un momento, nos daremos cuenta que actuamos de esta forma tanto en el ámbito privado como en el profesional.

 

ELEMENTOS CLAVE EN LA IMPLEMENTACION DE UN PROYECTO DE SEGMENTACION

Continuando con las entregas relacionadas con el proyecto de Segmentación, describire algunos elementos claves como lo son:

 

Participación:   Todos los protagonistas deben participar activamente en el proceso, garantizando en todo momento la participación de los elementos más valiosos de la organización en el diseño y seguimiento de la ejecución. Además, los representantes de ventas  deberían participar activamente en la recogida de datos, la investigación y el diseño del proceso de recogida de información.

 

Basarse en la evidencia:   La investigación de mercado sobre motivaciones, comportamientos y percepción de los clientes sobre la relación con los representantes de visita médica y la compañía es la base para comenzar a establecer pautas y segmentos de clientes. La investigación de mercado estructurada y el análisis estadístico deberían poder determinar cuáles son los elementos descriptivos clave que definen cada segmento.

 

Viabilidad de aplicación sobre el terreno:   De nada servirá tener el perfil descriptivo ideal de un segmento o el de potencial extraído de una investigación de mercado si después no puede ser aplicado en el contexto de la visita médica, debido a prejuicios en la relación cliente-visitador. En este punto, la participación de los representantes es crucial. De nada servirá tener un cuestionario de segmentación perfecto en cuanto a la relevancia y correlación de cada elemento con la segmentación planteada si a la hora de ser aplicado por parte de los delegados, el médico no se muestra tan sincero y abierto o no está dispuesto a facilitar la información que facilitó sin problemas a la empresa de investigación. Se hace pues imprescindible replantearse todas las preguntas del cuestionario hasta que se planteen de forma que pueda ser fácilmente accesible en el contexto de una visita médica por un representante.

 

Variables objetivas externas:   Cuantas más variables objetivas externas relevantes se puedan añadir al modelo, mejor. Esto es así siempre que se tenga en cuenta el costo-beneficio de obtener dicha información.

 

Simplicidad:   Simplicidad en los modelos, en los cuestionarios, en los procesos y por supuesto, en la definición y número de los segmentos. Mejor siempre un modelo sencillo y fácil de aplicar aunque se renuncie a un segmento que podría ser muy interesante desde el punto de vista teórico pero poco relevante para el negocio.

 

Formación:   Esta es clave para implantar los nuevos procesos, para ejercitar las aproximaciones a los distintos segmentos de clientes y para asegurar que toda la organización conoce y comparte los detalles del proyecto.

 

Consistencia:   Asegurar que todos los procesos y todos los sistemas y herramientas comparten el lenguaje y las definiciones establecidas en el modelo de segmentación para reforzar positivamente el proceso. Es en este punto donde la labor del equipo de marketing es calve para mantener vivo todo el proceso.

 

Flexibilidad:   Todo el proceso debe permitir al representante incrementar su nivel de conocimiento del cliente, pero no debe olvidarse que las decisiones finales las debe tomar el sólo cuando esta cara a cara con el cliente y que por tanto no puede pretenderse que se generen pautas de comportamiento ni esquemas rígidos e inflexibles.

 

Revisión y aprendizaje continuo:   Son precisamente las inconsistencias detectadas sobre el terreno y las dificultades en la puesta en práctica las que deben dar pistas para mejorar los procesos en un círculo virtuoso.

 

Perseverancia:   Sin la clara voluntad de alcanzar los objetivos inicialmente planteados y no renunciar a ellos, difícilmente se entrará en un cambio cultural que lleve a la mejora continua.

 

Cuando se aplica de forma correcta la segmentación se convierte en una relación en la que todos ganan: Los representantes de ventas se benefician de una mejor interacción con los clientes, marketing puede planear estrategias y acciones más eficientes con la confianza de que serán comprendidas, aceptadas y aplicadas por el equipo comercial y, por último el cliente percibirá un valor añadido en su relación con el representante de la compañía, valor que en entornos cada vez más difíciles pueda marcar la diferencia y la consecución del éxito comercial.

 

CRM FARMACEUTICO - Por qué el acceso del paciente a los pacientes significa acceso a los mercados (MARKET ACCESS)

Despues de una ausencia marcada por situaciones politicas en el pais donde vivo actualmente y un participacion activa en un nuevo proyecto corporativo de CRM, estare desde hoy retornando a mis escritos habituales y deseoso como siempre de actualizar y compartir las nuevas tendencias relacionadas con el CRM.

 

 

Y una nueva iniciativa de CRM Farmacéutico se refiere al acceso a los medicamentos de una casa comercial por parte de los pacientes se le denomina Market Access y se  está convirtiendo en parte integral del pensamiento estratégico en la Industria Farmacéutica. A continuación les resumo un escrito leído en Eyepharma  por Peter Mansell, miembro del Staff de Escritores de la firma.

En el sector farmacéutico, la ampliación del acceso a las medicinas modernas o genéricas, incluso en países en los que algunos pacientes pueden obtener o pagar las formas más básicas de salud ayuda a disimular un poco los ya auto-confesos errores que cometió la industria en el pasado, cuando se persiguió agresivamente los derechos de propiedad intelectual sobre la exclusión de lo más práctico o las
preocupaciones humanitarias.

Por otra parte, impulsar la I + D en vacunas o terapias para las enfermedades olvidadas supone un avance hacia corregir los desequilibrios evidentes que en el pasado hemos visto.  Estos esfuerzos no significan que el afán de lucro haya sido reservado.

Es evidente, sin embargo, una de las razones de los países en desarrollo habían sido una prioridad baja para la industria en el pasado es simplemente porque las enfermedades prevalentes en los países no constituían un mercado ha ser explotado. Esa imagen está cambiando rápidamente.

No se trata sólo de que la industria tuvo su ejercicio de conciencia, sino también que las fuentes de ingresos se están inclinando hacia los "mercados farmacéuticos emergentes", junto con los cambios en los perfiles de las enfermedades, estilos de vida y creación y distribución de la riqueza que están en algunas partes del mundo en desarrollo más en línea con Occidente.

Muchas compañías farmacéuticas ya están ejecutando grandes ensayos clínicos en  estos países, por razones de coste, el acceso a los pacientes, y la diversidad étnica, pero también como una especie de vanguardia para el cultivo de los mercados del futuro.

Si los ensayos clínicos son una oportunidad para aprender acerca de la epidemiología local, las necesidades del paciente, los sistemas de salud y las estructuras reguladoras, son el primer paso para a continuación, acceder a los programas de medicamentos en estos países.

No es de extrañar, entonces, que el acceso a las actividades con los medicamentos son un pensamiento estratégico de las multinacionales farmacéuticas. Esto es el acceso de los pacientes a los medicamentos, y que, en última instancia, significa acceso al mercado.

En el mercado mundial de productos farmacéuticos ", alrededor del 50% del beneficio se realiza en EE.UU., 25% en Europa y Japón, y el resto en países emergentes, pero en los EE.UU. y Europa, el crecimiento es plano o incluso disminuye. Es por eso que
las empresas están totalmente convencidas de que el crecimiento vendrá de los países emergentes, donde 70% de la población no tiene acceso a los medicamentos.

Es también por eso que, las compañías farmacéuticas, se han diversificado en gran medida en áreas como los medicamentos genéricos y los de consumo como un puente hacia la nueva de estos mercados.

Sanofi Aventis ha adquirido recientemente Zentiva una compañías de genéricos en la República Checa, Kendrick en México y Medley en Brasil, así como la creación de una empresa conjunta con medicamentos genéricos Nichi-Iko en Japón.

La clave en los mercados emergentes es tener la asequibilidad y para estar seguros de ello debe existir algo a cambio.

Nuevos modelos de negocio

Para lograr todo esto, sin embargo, "tenemos que pensar en un nuevo modelo de negocio", Un enfoque más flexible puede ayudar a nutrir la salud como un estímulo a largo plazo al desarrollo económico y, a su vez, a nuevos mercados viables para los medicamentos, desde enfermedades desatendidas, a las enfermedades crónicas ya que aquejan a los países desarrollados.

Estamos viendo que ya existen políticas de fijación de precios por niveles de acuerdo a los ingresos de la población, se está pensando en micro-seguros o seguros de tratamiento médico para determinadas patologías, esto permitirá el acceso al medicamento en las patologías crónicas.

Lo importante ahora es que todo el mundo bajo la óptica de las Naciones Unidas, y en sus Objetivos de Desarrollo del Milenio está convencido de que la salud juega un papel muy importante en el desarrollo económico.

AMBICION Y OBJETIVOS DE LA SEGMENTACION

Continuando con la idea de la Segmentación, no se trata de lanzar proyectos, planes o programas que duren lo que tarda en aparecer una nueva prioridad en la organización. Se trata de entrar en una nueva dinámica y cultura en la que el afán por mejorar día a día en el conocimiento del cliente llegue a lo más interno de todos los involucrados, y en el cual todos asuman como valiosa la aportación que realice el otro.

 

Los elementos del proceso son relativamente simples: Planteamiento de la hipótesis, definición de las variables determinantes de la clasificación, recogida de la información que permita asignar a cada individuo a un perfil, clasificación y definición de estrategias y objetivos para cada segmento, y todos estos elementos deben ser discutidos entre Marketing y Ventas ya que si existe consenso entre ambas partes, serán mutuamente en impulsadores del proceso.

 

Solamente cuando el proceso de implantación de una nueva segmentación de los clientes sea capaz de aportar beneficios tangibles para todos los involucrados podemos pensar que nos encontramos en el buen camino hacia ese cambio cultural.

 

No deberíamos renunciar a la ambición de que todo este proceso conduzca a:

 

Para la gente de Ventas:

 

1. Permita descubrir nuevas oportunidades de negocio o algún nuevo cliente de alto valor potencial que hasta entonces ignoraba.
2. Otorgue herramientas y apoyos que le den seguridad, cara a cara con el cliente.
3. Ayude a contextualizar y entender reacciones del cliente que hasta entonces le provocaban frustración.
4. Les reafirme a entender el valor de su tiempo, su dedicación y su experiencia como profesional.
5. Permita parametrizar y medir los avances en el desarrollo de la relación con sus clientes.
6. Y, sobre todo… Les proporcione una mejoría en sus resultados.

 

Para el equipo de marketing:

 

1. Facilite el manejo de los mensajes clave.
2. Oriente y racionalice el marketing mix, rentabilizando la inversión en cada elemento o herramienta promocional.
3. Permita incorporar nuevos medios efectivos de promoción.
4. Unifique y facilite la comunicación con el equipo de ventas.

Con estas premisas, se pueden empezar a poner objetivos y plantear las expectativas que comprometan a toda la organización con la implantación de un nuevo proyecto de segmentación. En la medida de que busquemos objetivos SMART (Específicos “Specific”, Medibles, Alcanzables, Retadores y con Tiempo de ejecución) para cada uno de los elementos daremos el primer paso para iniciar un proceso de mejora continua.

 

SEGMENTACION DEL CLIENTE, DONDE SE UNEN MARKETING Y VENTAS

Basado en una publicación de ekineo.es, empresa española de consultoría, y ampliado con mi experiencia en el campo liderando una implementación de segmentación en dos trasnacionales farmacéuticas, les comentare un poco acerca de algo tan difícil, como unir en un único concepto las percepciones de Marketing y Ventas en relación a cómo dividir a nuestros clientes en segmentos.

 

Llegar al conocimiento íntimo del cliente es clave para comprender sus motivaciones y poder hacer una segmentación adecuada, ni el equipo de ventas a pesar de basar su actividad en el diálogo con los clientes, ni marketing a través de la investigación de mercado posee todas las claves para permitir avanzar en esta dirección y ganar una ventaja competitiva.

 

La necesidad de segmentar

 

Aunque con bastante retraso respecto a otros sectores, parece que la industria farmacéutica hace ya algún tiempo ha emprendido estrategias que se alejan cada vez mas de las técnicas de  ”marketing en masa” buscando optimizar la segmentación de mercados y clientes.

 

Existen dos razones básicas para establecer una clasificación de los clientes.

 

Todo el mundo puede entender que todos los clientes no son iguales, y las diferencias se pueden basar en su distinto potencial de prescripción o en su perfil prescriptivo.

 

 Mediante la segmentación tratamos de agrupar todo el conocimiento que nos permita manejar grupos de clientes similares para poder tratarlos en base a sus necesidades. Así los clientes con un mayor potencial serán receptores de un mayor esfuerzo promocional y a su vez en función del perfil prescriptivo que estos tengan se pueden requerir mensajes y estrategias de visita y elementos de marketing diferentes.

 

Dificultades en el entorno de la promoción o visita médica

 

A menudo este tipo de razonamientos cuando son planteados a visitadores médicos con una amplia experiencia o con mucho tiempo en un mismo territorio provocan respuestas como: “siempre he dicho que la visita “sugerida” no tiene sentido, yo conozco muy bien a mis clientes y le doy a cada uno de ellos lo que ellos necesitan, y se cual es A, B o C, sin necesidad de que me lo digan”. En este entorno cuando se afrontan ejercicios de segmentación de clientes podemos encontrarnos con situaciones paradójicas:

 

1. El equipo de Marketing plantea criterios de segmentación que intentan trasladar a la calle el resultado de investigaciones de mercado, directrices internacionales o planteamientos de una consultora.  
2. Cuando se han puesto en práctica, estos son realizados por los propios representantes de visita médica en base a su conocimiento previo del cliente.

Una vez hecho esto, es muy probable que el representante continúe trabajando sin modificar sus hábitos y con la sensación de que todo este trabajo no le ha sido de ninguna utilidad, lo contrario ha sido una tarea innecesaria solicitada desde las oficinas de la empresa.  Mientras el equipo de marketing se instala en una cierta autocomplacencia hasta que se de cuenta de que esa segmentación de los clientes ha caído en el olvido.

 

Esta ha sido la experiencia vivida por muchos colegas de la industria.

REPRESENTANTES DE VENTAS Y CRM – continuación.

Para complementar el artículo publicado en la entrada anterior 2 consejos adicionales que complementarían este escrito e invitándolos a leer el libro de Steven Rosen 52 Sales Management Tips.

Lidiar con El Ser incrédulo



El que duda sin motivos, es aquel representante de ventas que posee alto potencial pero que ve y cree que todo lo que hacen está mal.

Estos representantes son extremadamente difíciles de entrenar. Si usted proporciona coaching  directo o instrucciones muy precisas, esta puede ser recibida con "Yo ya estoy haciendo eso" o quizás los motivos por los que no lo hacen. El que duda, auto-percibe cualquier comentario como criticando alguna debilidad.

El truco para manejar este tipo de individuos es guiarlos a través de un proceso de auto-descubrimiento y la mejora. Haciéndoles una serie de preguntas que pueden guiar a través de un proceso de auto-conocimiento que conduzca a un momento de aceptación. Este avance puede parecer mucho trabajo, pero la recompensa es un representante más fuerte y con mayor rendimiento.

Y por último al contratar algún nuevo representante o cualquier personal en general evite el Plug and Play

A modo de ejemplo para ilustrar este aporte, tienes dos candidatos que realmente te gustan. Uno conoce los productos, clientes y la industria. El otro candidato es un apasionado, impulsivo y con ganas de probar las cosas por sí mismo (auto-didacta). La respuesta fácil para un gerente ocupado es contratar a un representante de ventas que viene con toda la experiencia. Pero, ¿has pensado en quienes son los que más aportan a la mesa? ¿Ha considerado el equipaje infame de la experiencia en la industria (los posibles vicios que alguien con experiencia puede cargar consigo?
 
El representante experimentado puede ser más fácil de manejar para la gerencia y quizás también más productivo en los primeros 6 meses, mientras que el representante apasionado e impulsivo tendrá un comienzo más lento, pero en 6 meses, el o ella probablemente habrá logrado mejorar las ventas. Que hacer, corto o largo plazo, que decidir, se pueden evaluar otros escenarios pero mi recomendación más importante siempre para cualquier actividad de la vida:

Contratar actitud sobre la aptitud