Como son nuestros clientes - CRM y la Web

Basado en una publicación de Territorio Creativo, hice un resumen de las diferentes conversiones que debemos hacer a nuestros clientes o nuestros prospectos.

 

Para convertir, nos centramos en objetivos. Quién los cumple, cuántos son, qué porcentaje sobre el total, de dónde han venido, a dónde han ido después, con qué palabra clave les relacionamos, etc.

 

Los datos que recogemos de nuestros clientes nos ayudan a saber dónde nos encontramos, cómo son nuestros clientes y nos permite identificar los canales que nos ayudan a conseguir el éxito. Nos centramos en el 2% que nos quiere.

 

Pues bien, no nos debemos centrar en las diferencias entre los clientes sino que deberíamos concentrarnos en los puntos que tienen en común los no clientes (de dónde vienen, qué hacen, cómo lo hacen…). ¿Por qué? Pues porque conocer estas semejanzas nos llevará a saber dónde debemos atacar, dónde podemos intervenir para mejorar. ¿Cómo? Seguiremos una metodología.

Hay 3 niveles de no clientes:

§ 1. Los que están a punto de ser clientes.

Esos que se quedan a las puertas y necesitan un pequeño empujón para finalmente ser convencidos. Les podremos localizar en nuestras páginas de compras, han metido productos en los carros de compra y no terminan de hacer el checkout o bien se han quedado en la última página antes de la compra. Si los analizamos bien, sabremos el punto de fuga preferido por estos clientes, los productos que nunca llegan a comprar… Es decir: ¿qué tienen en común los no clientes que están a punto o estuvieron a punto de serlo? Seguramente debemos mejorar una parte del proceso de compra, saber qué hay que optimizar, o al menos por dónde empezar a optimizarlo.

§ 2. Los que deciden no ser clientes.

Son los que llegan a nuestra web y se van. Es decir, los que largan ya que no les hemos gustado o no somos lo que estaban esperando. Aquí lo tenemos un poco más difícil que con los clientes del grupo 1. Nuestra meta es que con el proceso de optimización es mover un alto porcentaje del grupo 1 a ser clientes y un alto porcentaje del grupo 2 al grupo 1. Esto podremos conseguirlo optimizando las páginas donde aterrizan los nuevos no clientes desde la publicidad equis. Hay que estudiar qué tienen en común los puntos de entrada por los que los no clientes nos abandonan después de echar un primer vistazo. Hay que estudiar qué tienen en común los mensajes de captación o cuáles son las keywords que utilizan los no clientes que se van de inmediato. Y empezar a optimizar por ahí. ¿Son todos nuevos visitantes? ¿O son propensos a visitarnos y huir? ¿Qué tienen en común?

§ 3. Finalmente tenemos a los no clientes porque no saben que existimos.

Aquí lo que hay que optimizar son las campañas de captación en todos los canales. Esto es más cosa del departamento de marketing, debemos para ello conocer cómo está distribuyéndose el presupuesto de marketing y qué funciona y qué no funciona. Para poder darle más presupuesto a lo que pueda llegar a más gente, que podamos tocar a aquellos que no nos conocen y que pasen al grupo 2, al grupo 1 o incluso ¿por qué no? al grupo de clientes directamente.

Los no clientes son una fuente mayor de conocimiento que los clientes satisfechos. Debemos centrarnos en los intentos de conversión, no en la conversión en sí.

 

Si nos centramos en qué tienen en común los no clientes, podremos saber qué andaban buscando y en qué punto han decidido desistir.  La primera métrica de conversión será por supuesto la tasa de rebote. Todo aquel que llegue a nuestro sitio web, independientemente de por dónde entre, qué haya visto primero, etc… necesitamos que pase a una segunda página o que esté en nuestro sitio web más de 10 segundos para convencerle de que valemos la pena, ¿Qué páginas, qué términos se buscan, qué miran justo antes de “Sobre Nosotros”, qué producto… tienen en común nuestros no clientes? ¿De dónde vinieron? ¿Dónde habían aterrizado? Todo aquello que denote un interés creciente en el usuario.

 

Nuestro objetivo es lograr pasar al siguiente estado: el enganche.

 

¿Qué han visto? ¿Qué han dejado de ver? ¿Eran usuarios nuevos o recurrentes? ¿Qué tienen en común? Nuestro objetivo aquí sería llevar al no cliente al estado “preparado para ser cliente”.

 

Estas conversiones son del tipo añadir productos a un carrito, rellenar un formulario para pedir más información sobre un producto/servicio, registrarse para recibir una newsletter, apuntarse a un blog,… ¿Qué productos son los que más se añaden y luego quedan sin empezar el proceso de compra? ¿Qué formulario no se termina de rellenar? ¿Son usuarios que vuelven pero no pasan de nivel?

 

Empezar el checkout, empezar a darse de alta online, que visite la página con nuestro teléfono. Aquí es donde entran en acción los llamados embudos de conversión, interés real en ser cliente; ¿dónde y por qué les estamos perdiendo? ¿Con qué producto o servicio? ¿En qué punto se produce exactamente la evasión?

 

Cada página en la web debe tener una conversión asociada (salvo las páginas de confirmación de la conversión). Y sabremos qué página pertenece a qué tipo de conversión. Cada página tiene un objetivo al menos que ha de cumplir y podremos localizar las páginas que no están alcanzando estos objetivos cuando tengamos un alto porcentaje de usuarios perdiendo el interés/enganche/cliente en esta página. Así podremos focalizarnos en realizar una optimización concreta y con todas nuestras armas sobre lo que es necesario.

 

El estudio de las conversiones nos ayudará a priorizar, ¿quién tiene el dinero suficiente para rediseñar un sitio web, por ejemplo? Por lo menos, el poder ir paso a paso con aquellos puntos de la web que impiden a los no clientes convertirse en clientes nos dirá por dónde es necesario empezar. Tendremos la página donde está el problema, el anuncio de la campaña que no está funcionando como debiera, la keyword que no funciona debidamente atrayendo visitas de calidad.

 

Y lo más importante de todo, el analizar la web desde el punto de vista de las conversiones nos permitirá dibujar un mapa con detalle de cómo es el comportamiento de nuestros usuarios en la web, así como las páginas o procesos involucrados en cada uno de los niveles y detectar dónde pasan de uno a otro nivel los no clientes.

 

 

LA DECISION DE IMPLEMENTAR UN CRM - ASPs

Si al final usted decide implementar un CRM, existe como opción los ASPs llamados asi por las siglas en Ingles de Application Services Providers (ASPs) que consiste en un software de una determinada aplicación la cual reside o se almacena en el sistema del proveedor y se accede por los usuarios a través de un navegador web utilizando HTML o mediante el software de cliente proporcionado por el vendedor.

Si esta será su alternativa de elección lo recomendable es realizarle una serie de preguntas que podrían ser divididas de la siguiente forma:

ASP Experiencia.

·         ¿Ofrece suites o paquetes de CRM con módulos de CRM independientes?

A menudo, las empresas necesitan un subconjunto de la funcionalidad de CRM. Muchos ASPs exigen a sus clientes a adoptar un paquete CRM entero. Otros ASPs, ofreciendo apoyo independiente al cliente, ofrecen por ejemplo: automatización de fuerza de ventas y los módulos de gestión de contratos, permiten a sus clientes servicios basados ​​en menús.

·         ¿Cuántos productos diferentes de CRM ofrecen?

ASP especializados en CRM pueden ofrecer una gran variedad de opciones, mientras que las empresas de alojamiento web más generales podrían ofrecer sólo uno o dos. Esta es un arma de doble filo: por un lado, mientras más productos de CRM una empresa ofrece, más opciones tienes. Sin embargo, la oferta de ASP de una docena de diferentes paquetes también podría requerir demasiado de su personal en términos de habilidades y disponibilidad.

·         ¿Qué experiencia tiene usted en nuestra industria específicamente?

El ASP que fue diseñada o que tiene clientes en su negocio es la ASP que puede entender las jerarquías de datos de clientes, por ejemplo, de enfoque de negocios centrada en el cliente único en su sector.

·         ¿Cuáles son los límites de sus servicios?

Muchos ASPs son simplemente proveedores de tecnología de instalar y listo. Es valioso conocer si la ASP cuenta con personal de servicios profesionales, que le puede proporcionar el ciclo de vida completo del sistema, a partir de la recopilación de requisitos de soporte al usuario final.

·         ¿Cuán sólida es su empresa financieramente?

La salud financiera de un ASP es mucho más crítica que la de otros proveedores de su empresa. Descubra cómo el ASP es financiado y por cuánto tiempo.

 
 Funcionalidad técnica.

 

·         ¿Cómo va a integrar el entorno CRM con nuestros sistemas anteriores?

Entender no sólo la forma de propagación de datos de ida y vuelta a partir de los sistemas de legado sino como se hará y cuando tiempo demorara. (Diario? Semanal?) También se debe entender el tiempo de espera entre la provisión y disponibilidad de datos.

·         ¿Podemos extraer ciertos datos a nuestro servidor local?

El ASP puede no tener las herramientas o procesos que permiten la manipulación o la transferencia de datos fuera de los servicios que prestan.

·         ¿Qué tipo de consulta y funcionalidad de informes ofrecen?

Aunque la mayoría de los ASPs proporcionan algún tipo de informes enlatados, pocos proporcionan capacidades reales de informes ad hoc. Si se trata de un requisito, asegúrese de que el ASP lo cubre.

·         ¿Existen limitaciones en la capacidad de datos?

Averigüe la capacidad máxima de volumen de datos de la ASP. ¿Esta capacidad de datos es limitada a un cierto número de clientes o productos? ¿Existe un límite máximo a la cantidad de la historia que la ASP puede mantener?

 

Soporte de aplicaciones

 

·         ¿Qué medidas tiene usted en el lugar para garantizar la seguridad de nuestros datos?

Aunque el riesgo de establecer acuerdos con alguien está compartiendo abiertamente los datos de clientes con sus rivales u otras personas no autorizadas es mínima, debería estar escrito la posibilidad de penalizar a la ASP por hacerlo.

·         ¿Qué tipo de garantía de fiabilidad ofrecen?

Sistema de up-time es crítico en entornos de CRM, donde los retrasos pueden significar la pérdida de oportunidades e ingresos perdidos. ¿El ASP proporcionar 24 por 7 ayuda? Cuando se cargan los datos, estarán disponibles otros datos o habrá cortes programados?

 

Referencias

 

·         ¿Podemos hablar de algunos ejemplos de empresas que han tenido las necesidades de personalización similares con los productos que estamos considerando?

Trate de hablar con algunos clientes para los que la ASP ha proporcionado servicios de personalización para evaluar los conocimientos del personal, así como la entrega oportuna.

Por último recuerde al momento de seleccionar un ASPs la elección no será una tarea fácil. Cada ASP tiene su propia especialidad tecnológica, reglas de enfrentamiento, niveles de servicio y por supuesto sus riesgos.

 

ATENCIÓN AL CLIENTE (PASO PREVIO A UN CRM)

La medida de la satisfacción del cliente y de sus expectativas es el punto de partida para una moderna estrategia de la calidad y, de hecho, debería ser la base del sistema de calidad de la organización. Esto conlleva numerosas acciones cuyo alcance depende del nivel de calidad que se quiera alcanzar.

 

Sin embargo, existen dos acciones a corto plazo que pueden contribuir a un gran incremento de la satisfacción del cliente sin un costo excesivo para la organización. Se trata del establecimiento de un Servicio de Atención al Cliente (SAC) y de un sistema de Garantía de la Calidad del Servicio. Estas dos acciones junto a planes específicos pueden considerarse los elementos centrales de la estrategia de atención al cliente.

 

Como es lógico, el establecimiento de un sistema de garantías debe contar con el soporte previo y/o paralelo de un Servicio de  Atención al  Cliente, que atenderá y estudiará las reclamaciones y decidirá sobre la aplicación de la garantía. Los estudios sobre otras experiencias, han demostrado que un SAC es más efectivo que campañas de publicidad y otras acciones de marketing. Y, además, que tiene mayores impactos a corto plazo.

 

El impacto de un SAC ha sido estudiado también desde otros puntos de vista. Por una parte, desde el punto de vista de su eficiencia: es mucho más barato retener a un cliente que conseguir otros nuevos, y en esta tarea un SAC puede ser un instrumento eficaz. En segundo lugar, un cliente descontento y no atendido provoca mucha más publicidad negativa hacia la organización que la positiva que realizan los clientes satisfechos. 

 

Resulta evidente que un SAC no puede organizarse simplemente en torno a la amabilidad y la sonrisa (aunque una formación adecuada de este personal es asunto clave para el éxito). Como parte de un sistema de gestión de la calidad, el SAC ha de estar en contacto con el conjunto de la organización para intentar resolver los problemas de los clientes y evitarlos en el futuro. En otro caso, se corre el riesgo de reproducir el antiguo enfoque de la calidad como inspección del resultado final a cargo de unos especialistas que no tienen capacidad de influencia sobre los procesos de la organización.

 

Un SAC puede estar constituido por un departamento amplio o por una persona, pero en todos los casos es importante diseñarlo teniendo en cuenta que se trata de un servicio específico. Además, En  ese  sentido, buena  parte  de  los  principios y  normas de  actuación pueden ser aplicadas a todos los empleados de la empresa para que actúen como si se tratase de un SAC ampliado.

 

En principio, un SAC habría de tener dos objetivos:

 

·         La atención de las reclamaciones de los clientes y la búsqueda de soluciones (o la compensación por los incumplimientos). Esta es una actividad reactiva.

·         El contacto con el cliente y la monitorización del mercado para ayudar a la detección de puntos críticos que requerirán mejoras internas en la organización así como el análisis del impacto que provocan en los clientes las mejoras introducidas en los servicios. Esta es una tarea proactiva.

 

Este servicio habría de considerarse primordialmente como una inversión y no un gasto (al menos, desde el punto de vista de la estrategia empresarial, que no de la contabilidad).

 

La puesta en marcha de un SAC no puede consistir en la creación de un departamento o sección más de la organización, con atribuciones y responsabilidades más o menos genéricas, sino que ha de diseñarse como si se diseñase, un producto o servicio nuevo. Esto supone tener en  cuenta desde sus diferentes procesos o  circuitos de  reclamaciones (circuitos rápidos o lentos), los criterios (atención centralizada, personal identificado, plazos de respuesta, etc.) hasta la conexión con los otros procesos de la organización a la formación específica del personal para estas tareas.

 

 

CRM – Diferenciar entre estrategia y táctica.

¿Cómo es posible obtener una visión general precisa de la efectividad o productividad  de  una  fuerza  de  ventas  solamente  enfocándose  en  cantidad de visitas a clientes, cambio en la cuota de mercado y ventas contra objetivos de datos? Es casi imposible, estas medidas con base en efectividad son muy cuantitativas con solamente una dimensión que no considera una enorme cuantidad de datos cualitativos disponibles.

 

Solamente combinando datos cuantitativos y cualitativos y entonces construyendo datos relacionados o correlacionados entre los dos, se puede obtener un entendimiento comprensivo.  Cada conjunto de datos puede ser utilizado para validar (o inspeccionar) el otro.

 

CRM y otras herramientas de automatización nos dirá sobre interacciones históricas que se han tenido con un cliente. Para comprender los datos de sistemas distintos es crítico que sean correlacionados en un conjunto de datos funcionales. Si no lo están, entonces la gerente es forzada a comparar datos de salida múltiples, de una variedad de fuentes e intentar sacar conclusiones a través de una hoja de cálculo en la cual tendrá que cargar los datos manualmente.

 

El volumen da datos generados y disponibles en una organización en el área de ventas es uno de factores que más inhibe la productividad de los gerentes.

 

Pensamiento estratégico, planificación, y acciones refleten la habilidad del emprendedor en considerar el panorama completo, reconocer padrones y tendencias, honrar prioridades, prever problemas, predecir resultados y tener alternativas inteligentes para protegerse.

 

Problemas estratégicos tratados con anulación de misión y propósito, por qué de existencia de  la organización, como hacer una diferencia que otros no hacen o no pueden hacer, y adonde estará en el futuro. Pensamiento Táctico se relaciona con el día a día a lo operacional.

 

Ambos son muy importantes. Pero en el papel del gerente de ventas, táctica se correlaciona directamente con su descripción de trabajo. Esto no es decir que estos gerentes no piensan estratégicamente, pero en realidad puede ser que en aquel nivel de organización de ventas no se desempeña estas tareas regularmente.

 

Gerentes de ventas deberían ser vistos creíbles tanto tácticamente como estratégicamente por su equipo. Pero a lo mejor mas importantemente, ellos son capaces de enseñar a los miembros de su equipo que su trabajo táctico hace la anulación de una estrategia posible. Piense en factores estratégicos versus tácticos como mostrado abajo:

 

Pensando en Factores de Planificación	Pensamiento Estratégico	Pensamiento táctico (operacional)
Periodo de tiempo	Período más largo que se pueda considerar se pueda considerar	Periodo más corto que se pueda considerar
Reversibilidad	Más difícil	Más fácil
Alcance	Ancho	Estrecho
Impacto	Muchas áreas funcionales	Pocas áreas funcionales
Objetivo	Medios y fin	Solamente medios

RUPTURA DEL MODELO DE NEGOCIO FARMACEUTICO

De acuerdo con un artículo publicado en Marketing Trends Report, el 68% de los ejecutivos farmacéuticos cree que el actual modelo de negocio farmacéutico se rompió y necesita reparaciones importantes.  Y después de analizar principalmente el modelo hindú en el cual múltiples empresas se dedicaron a pregonar el enorme potencial del mercado de la salud sin decir mucho acerca de los modelos y prácticas de negocio.  Y posteriormente un análisis más profundo en especial al enfoque empresarial determino que el área que necesita la mayoría de los cambios es la gestión de la fuerza de ventas y desarrollo de liderazgo de primera línea.

Conceptos como SFE, KAM, CRM tienen sentido estratégico eminente. Sin embargo, en múltiples empresas están en la planta baja o quizás en los sótanos. Y conceptos como SFE, KAM y CRM reciben un mal nombre y se descartan o se hacen mal con nuestras marcas y en nuestras empresas.

Después de leer el artículo de Vikram sobre "La comprensión y Alineación SFE con la Excelencia Comercial" y la Encuesta MedicinMan (http://linkd.in/yJ2HVZ) (Booz and Company encuestaron a 150 ejecutivos farmacéuticos a nivel mundial), la cual estaba dirigida a identificar las necesidades de aprendizaje de los gerentes de primera línea farmacéutica, cinco habilidades que se enumeran a continuación fueron destacadas como principales.

1. Habilidades Directivas de la planificación, organización, ejecución y seguimiento.

2. La creación de confianza y construcción de la relación.

3. Buscar, contratar, motivar y comprometer el talento.

4. Desarrollar las habilidades de los miembros del equipo.

5. La comunicación efectiva.

A excepción de las capacidades de gestión, todos los demás requieren cantidad significativa de la inteligencia emocional y el aprendizaje de liderazgo. Y está claro a partir de los comentarios de la encuesta que muy poco aprendizaje y desarrollo sucede en la primera línea. Todo el mundo espera que el gerente de primera línea sea como un malabarista experto que pueda equilibrar varias funciones y responsabilidades de forma simultánea. Sin embargo, un malabarista experto aprende y práctica hasta la saciedad antes de que él lleve a cabo su acto ante la multitud. Significativamente, Habilidad en la Comunicación Efectiva recibió la menor importancia - ¿Se reflejara esto en el problema subyacente de la mala comunicación, la separación y de la deserción?

 

LA TERCERA LETRA EN SFE

Es muy claro que las dos primeras letras del SFE es sinónimo de fuerza de ventas. La tercera letra no está muy clara en lo absoluto, y la duda principal surge de:  la letra "E" se refiere a la eficacia “Effectiveness”,  o eficiencia “Efficiency”, o la excelencia “Excellence”.

Los tres significados se utilizan en las empresas farmacéuticas. A menudo, dentro de una empresa, SFE podría representar cualquier o más bien los tres significados. En este último caso, la confusión en algunos casos va a consumir una gran cantidad de energía y tiempo. Una idea clara de lo que significa una palabra es esencial para la comunicación humana. Dentro de una empresa farmacéutica, la "idea" no sólo debe estar clara, sino también el sentido debe ser el mismo para todos. ¿Por qué? Porque de otro modo que nunca se sabra lo que su jefe o compañero de trabajo quiere transmitir, cuando dice: "¡Hiciste un excelente trabajo".

En realidad SFE como concepto desencadena muchos detalles en una empresa. Por ejemplo los KPIs serán influenciados por SFE. Muchos indicadores y medidas se deciden dando el significado de la "E" en el SFE como punto de partida.

Según Peter Drucker, Eficacia significa hacer lo correcto y Eficiencia significa hacer las cosas bien. Por lo que la "Excelencia" tenemos que definirla nosotros mismos y se recomienda usar el voto de los clientes o usuarios, tomando como punto de partida una Valoración de clientes en una escala de 1 a 10. Una calificación de '10' implicaría - "Yo ha sido servido en una forma excelente". Entonces tenemos una métrica de "excelencia". Algunas empresas farmacéuticas están haciendo esto en los EE.UU. después de abandonar KPIs relacionados con los impactos de los representantes médicos.

El mensaje clave de las tres "E-palabras" está contenida en la frase: "Sólo se puede gestionar lo que mides y lo que se mide se hace".

Todos sabemos esto: si usted mide llamadas, recibe llamadas, si se mide el kilometraje se obtiene el kilometraje, si mide contactos alcanzados tendrá contactos. A partir de nuestra vida cotidiana todos conocemos este fenómeno: el establecimiento de un equipo en su automóvil para mostrar "el consumo de combustible" influirá en la forma de actuar. Si establece la exposición de coches a "velocidad media alcanzada" intentarás romper récords. Hay un montón de ejemplos de la vida laboral y familiar. Esta es la razón por la que una definición clara y coherente de la comprensión de la métrica que sea establecida en la empresa es obligatoria.

Entonces que debería ser un buen resumen de que sería SFE:

• La definición de Excelencia en la “E” de SFE debe ser algo decidido por los clientes.
• Se puede medir con "La satisfacción del cliente" como una métricas clave y que permita crear un parámetro de "Premios a la Excelencia".
• Si la "E" representa la "eficacia" de un representante médico haría muchas visitas. Uno de los KPI respectivos seria "visitas / día". En muchos casos, esta métrica KPI es vista como una acción del pasado.
• Si la "E" representa la "eficiencia" de un representante médico podría realizar llamadas impactantes a altas médicos potenciales y uno de los indicadores clave de rendimiento podría ser "aumentar las prescripciones por visita".

Excelencia comercial nos lleva un paso más allá en el futuro, pero sólo si se define correctamente. El establecimiento y la marcha una empresa sólo tiene un núcleo o propósito: obtener más rendimiento de su capital. Todo lo que contribuye a este propósito se puede llamar "la excelencia comercial". Excelencia Comercial abraca a toda la empresa y en una empresa farmacéutica debe ser visto como algo que se relaciona con cada "contacto con un cliente".

 

Excelencia Comercial en el futuro significará:

1. Miembros de Grupo o del mundo de la Salud nos ven actuar de una manera comercialmente excelente (esto significa dar y recibir)
2. Nuestros clientes estarán satisfechos de la manera en que manejamos nuestras operaciones comerciales
3. Los accionistas o el balance de la empresa reflejará la prueba de la excelencia

La parte más importante en la definición de lo que significa la excelencia comercial en su empresa es el hecho de esta no permite las viejas reglas del pensamiento departamental. Esta, si se entiende la forma en que se ha indicado, sólo se puede lograr mediante el esfuerzo conjunto dentro de su empresa para obtener los resultados comerciales. Una de las principales consecuencias podría ser que el núcleo de los KPIs se enfoque en "resultados finales". Para lograr la excelencia comercial, departamentos como: Market Access o CRM, Facturación, gestión de KOL o KAM, Gestión de cuentas clave, OTC, y nuestras fuerzas de venta promocionales deben trabajar juntos de una manera unidireccional.