Programas de Identificación de clientes

La identificación del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el cliente está obligado a suministrar su nombre, teléfono, dirección, etc. Además de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos las razones que están atrás de esas exigencias.

Sin embargo, hay un gran número de negocios en los cuales la identificación del cliente no es exigida o esperada. Piense: ¿Cuál sería su reacción si el dueño del kiosco le exigiera su nombre, teléfono, y dirección para venderle una revista? ¿O si algo semejante pasara en el supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados), tienda de CDs, librería o estación de servicio? Es claro que no la proporcionaríamos. No se espera que una estación de servicio exija nuestra identificación para colocar combustible en el automóvil. En ese caso, y como usted debe haber notado, en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Somos incógnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado.

¿Cómo entonces implementar iniciativas de CRM en negocios de ese tipo? La respuesta es: necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que él diga quién es. Eso se puede hacer a través de “Programas de Fidelidad”, que en realidad deberían llamarse “Programas de Frecuencia”. Esos programas sirven para, a través de algún tipo de atractivo, hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa.

¿Por qué “Programas de Fidelidad” no es un buen nombre? Simple: ellos no sirven para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas está basada en algún tipo de puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto más el cliente compra, más gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. Mientras tanto, si el programa para ahí, él está condenado al fracaso, porque basta que un competidor ofrezca un programa semejante o más agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar. Cuanto más competitivo es el mercado, más agresivos son los programas. No es raro ver empresas que “compran” los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando completamente el efecto de ellos.

¿Pero le importará a la empresa atraer clientes que solamente están interesados en los puntos del programa y en las promociones? ¿Vale la pena pagar para que esos clientes se queden con nosotros? Usted decide.

Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después de la identificación. De esa forma sabremos con qué clientes vale la pena desarrollar una “relación de aprendizaje”. Su programa no puede parar en la simple expectativa de que los clientes serán fieles porque sus premios son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales de los clientes para aprender con ellos.

Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse más tarde.

Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos, datos como:

• Historia y transacciones

• Ingreso y ganancia

• Quejas

• Canal de comunicación preferido

• Momento de la vida

• Valor real, potencial y estratégico

• Potencial de crecimiento

• Riesgo

Tenga a disposición esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde ¡nunca hacer decir al cliente la misma cosa más de una vez!

Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciación de clientes es encontrar los clientes de mayor valor (CMV) y los clientes de mayor potencial (CMP). Así, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relación de aprendizaje.

¿Por qué redescubrir el marketing relacional?

Tal vez sea mejor preguntar por qué abandonamos una técnica probada y confiable que se remonta a los primeros días del comercio. En aquel tiempo, todos nosotros conocíamos a nuestros clientes por el nombre, dónde vivían, qué tipo de productos necesitaban y cuándo los necesitaban. Sabíamos cómo querían que esos productos fueran entregados, cómo querían pagar sus cuentas y cuánto dinero tenían para gastar.

Conscientemente o no, dividíamos a nuestros clientes en grupos de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no, los dividíamos de nuevo basándose en sus necesidades y deseos. De esa forma, personalizábamos los servicios y productos lo más que podíamos, para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de nuestros clientes.

¿Por qué teníamos todas esas preocupaciones? Porque sabíamos que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente, podríamos entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habría manera de que el concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio personalizado. En otras palabras, usábamos nuestro conocimiento del cliente para construir su fidelidad. Sabíamos instintivamente que nuestros clientes más fieles también deberían ser nuestros clientes más rentables.

¿Por qué sabíamos eso? Primero porque no nos costaba nada encontrar esos clientes ellos ya estaban allí, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos querían, no desperdiciaríamos dinero manteniendo en stock productos o desarrollando servicios que ellos no quisieran. Tercero porque estábamos seguros que cada venta hecha a un cliente, creaba el potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podíamos contar con la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso. De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos a nuestros clientes como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros. Dicho de otra forma, desarrollábamos una relación a largo plazo con nuestros clientes. Considerábamos a nuestros clientes como si fuesen la extensión de nuestras familias - lo que ellos notaban y valorizaban.

Hicimos negocios durante millares de años - hasta que la tecnología nos permitió producir bienes y servicios en masa, para mercados de masa. De un día para otro, olvidamos como practicar marketing relacional. En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor participación en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos estadísticos que permitieran predecir tendencias y estándares de compras.

No se puede discutir que la producción en masa creó una gran riqueza y trajo niveles nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Como todos sabemos, la competencia global forzó a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra mundial de “descuentos” puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del tiempo el resultado es la disminución de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas. Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, están luchando para evitar la trampa de la competencia basada en precios - lo que no es fácil porque se está vendiendo una commodity. Y seamos honestos: en el mundo de negocios agitado de hoy, nada se mantiene exclusivo durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovación, mañana será una com- modity.

¿Hay alguna alternativa para ese escenario tenebroso? Hay. Gracias a la tecnología digital de información y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la “trampa de la comoditización” y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participación en el mercado, buscaremos mayor participación en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar nuestros ingresos, crearemos vínculos más fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la fidelidad de nuestros clientes más valiosos y así aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a esa estrategia gerencia de relaciones con clientes (CRM). En realidad no importa cómo llamamos esa nueva idea de cómo competir en el mercado, que ahora está en los planes de negocio de todas las empresas con otros nombres, como marketing Uno a Uno, gerencia de relación corporativa (ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relación continua y marketing de relación, entre otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar relaciones individuales con clientes individuales.

Una relación, claro, se construye a partir de una serie continua de interacciones colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relación desarrolla un “contexto” del cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a través de interacciones sucesivas. Así, cada relación es diferente y singularmente inherente a sus participantes individuales.

Solo recientemente, el CRM se volvió práctico y accesible en gran escala, debido a la baja de los costos de los recursos de computación. La tecnología de bases de datos permite que una empresa acompañe a sus clientes de forma individual. Tecnologías interactivas como la Web, los call-centers y herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la conexión automática de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback, incluyendo especificaciones y modificaciones de los productos, de clientes individuales. Además de eso, la tecnología de “personalización en masa” permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente, produciendo innumerables variaciones del mismo producto.

Así, en vez de trabajar con muestras del “mercado” de clientes potenciales para determinar las necesidades del “cliente medio”, nos preocupamos por un cliente cada vez. Utilizando esos tres tipos de tecnología - base de datos, interactividad y personalización en masa - ahora podemos establecer una relación de tipo:

“Yo lo conozco, usted está en nuestro banco de datos. Dígame lo que quiere, y yo lo haré de esa forma.” Esa interacción probablemente formará parte de una serie de interacciones encadenadas, que juntas constituirán un contexto cada vez más rico para la relación con el pasar del tiempo.

“La última vez hicimos así. ¿Usted quiere más o menos de la misma forma? ¿O de esta otra forma? ¿Así es mejor?”

Con cada interacción y nueva personalización - cada vez que la empresa y el cliente invierten en su relación - la compañía es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relación se torna más y más inteligente, satisfaciendo cada vez más las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos a ese tipo de relación es “Relación de Aprendizaje”.

Cuando un cliente se involucra en una Relación de Aprendizaje, rápidamente se da cuenta de la conveniencia de simplemente continuar comprando a la misma empresa (aun no teniendo descuentos) en vez de enseñar todo nuevamente a otro proveedor.

Dos ejemplos que vienen a la cabeza son Amazon.com y British Airways. Amazon.com no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su site en la Internet, sino que también, siempre que usted lo permita, “se acuerda” de sus preferencias de lectura, el número de su tarjeta de crédito y su dirección de correspondencia. Cuando usted vuela por British Airways, los comisarios de a bordo tienen acceso a sus preferencias, lo que les “recuerda” las bebidas que a usted más le gusta consumir durante el vuelo.

La necesidad de la relación personalizada

Feliz Año 2011, en lo personal recibo este año, después de un exitoso año 2010, con esperanza y alegría y espero que durante este año que está comenzando se cumplan muchas de mis expectativas y/o planes, adicionalmente quiero desearles a todos lo mejor para este año y que los buenos deseos y empuje necesario para alcanzarlos se mantengan a lo largo del mismo. 

Y entrando en contenido debemos para iniciar el año recordar que el basamento principal del CRM, es mantener la necesidad de la relación personalizada, vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al abarcamiento geográfico, sino también al hecho de no saber de dónde viene la competencia.

Hoy en dia existen cadenas de supermercados que son empresas de seguros con el mayor crecimiento y también a su vez poseen una agencia de turismo exitoso. ¿Cómo? Conociendo y acompañando los hábitos de compras de sus clientes, exactamente como hacía el dueño del almacén de la esquina con nuestros abuelos, es capaz de percibir cambios en esos hábitos y así identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos eventos llevan a cambios de necesidades y asi tiene la oportunidad de ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a través de cambios de hábitos de consumo, si en una familia nació un niño, él tiene la oportunidad de ofrecer, además de los productos básicos que tienen que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe un seguro de educación, etc. Si un británico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad que no es para quedarse en Gran Bretaña, donde, como sabemos, el sol no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente está planeando viajar. Por lo tanto tenemos ahí una óptima oportunidad para ofrecerle un paquete turístico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en función de la sofisticación del filtro solar comprado.

Estas empresas no usaron el abordaje “tradicional” de crear un nuevo producto, como un seguro o un paquete de viaje, y después salir a alardear entre toda su masa de clientes (algunos millones). En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, creó productos que satisficieran sus necesidades específicas. Ellas no tienen un stock de productos, tienen un stock de clientes.

La idea que está atrás de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. Más temprano o más tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es fundamental para participar cada vez más de la vida de cada uno de nuestros clientes.

En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección. Hay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio de aceite del auto. Eso hace que el supermercado esté compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados. Acuérdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cómo y donde. Es una cuestión de tiempo. Esté cerca del cliente cuando él resuelva satisfacer su necesidad.

Hubo un tiempo en que la calidad y la tecnología eran los grandes diferenciales entre los productos. Ahora no lo son más. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnología evolucionó a tal punto que su banalidad se da cada vez más rápidamente. El gran avance tecnológico de hoy es totalmente obsoleto y previsible mañana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. ¿Quiere un ejemplo? El control remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época en que los televisores ¡no tenían control remoto! Así era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permitía que se cobrara más. Hoy todos los televisores tienen control remoto y el diferencial no existe más. ¿Cómo competir entonces? ¿Con precios más bajos? ¿Con promociones? ¿Con campañas institucionales para reforzar la marca? La mayoría de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y campañas publicitarias para el mercado de masa. Hacen lo que se llama “spray and pray”. Pulverizan el mercado con campañas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces, partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadísticas, lanzan un producto nuevo para aumentar la participación en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican: “¡El mercado está loco!”

Piense así: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnología está disponible y vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras.

La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer negocios en muchas áreas. La Web solamente lleva hasta las últimas consecuencias la duda existente del número de opciones o alternativas posibles. En la Web, el número de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rápido, que en vez de una guerra de precios, común en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas ofertas, se harán remates. El cliente dice cuanto está dispuesto a pagar por un determinado producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya está ocurriendo y tiende a crecer.

¿Está nervioso? Pues debería estarlo. Ser el “dueño” de las preferencias del cliente es la única forma de competir en la “economía conectada”. ¿Su empresa está pronta para ese tipo de competencia? Concentrarse en el cliente es la única salida.

Personalizar quiere decir relacionarse con clientes de forma individual, uno por vez. Así, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. Marketing Relacional en pocas palabras, significa simplemente “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Los clientes son diferentes. Ignorar las diferencias, o no saber cuáles son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos iguales.

Enfonque en los Clientes (Base del CRM)

Con nuestros mejores clientes, necesitamos desarrollar lo que llamamos “Relación de Aprendizaje”. En esa relación, el cliente participa activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback. Con eso hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes, respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas necesidades. Ese tipo de relación se vuelve cada vez más inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para preservarla. Es simple: cuanto más el cliente invierte en la relación, mayor es su esfuerzo para mantenerla funcionando.

En el Marketing Relacional la única ventaja competitiva real es la información que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas informaciones tienen que venir del cliente, a través del diálogo. El diálogo que desarrollamos con nuestros clientes es único, a lo largo de toda nuestra relación con ellos. Cada nueva conversación se basará en la anterior, construyendo un largo y único diálogo. Independientemente del medio utilizado por el cliente para contactarnos — personalmente, a través del teléfono, caja electrónica o a través de la Web - nos acordamos de todas sus interacciones y transacciones pasadas. De cada detalle. La razón para eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si él se acuerda, nosotros también tenemos que acordarnos. Acordarse de lo que el cliente dijo es simplemente ¡hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa más de una vez!

En ese tipo de relación, los intereses del cliente siempre tienen que ser preservados. Al final, si incentivamos al cliente a darnos informaciones sobre sí y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo será proporcionado a cambio. Todas nuestras acciones tienen que estar aliñadas con las necesidades del cliente para que él note que tuvo valor el suministro de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relación, es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra política de privacidad. No podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cliente. Al final, si tenemos todos esos datos, ¿por qué hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra vez? A pesar de ser tan simple, los bancos todavía no aprendieron a hacerlo. Siempre nos están pidiendo llenar papeles y más papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo.

Como ya se dijo, cuanto más el cliente invierte en la relación, más interés tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor es reinventar la relación, comenzar de cero. Eso, además de inconveniente, es caro. Comenzar una nueva relación desde el principio, implica enseñar a su nuevo proveedor todo aquello que ya había sido enseñado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente está dispuesto a reclamar más, para garantizar que la relación funcione. Es fundamental que la empresa tenga conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atención al cliente a valorar las reclamaciones del cliente, además de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada.

Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la GE, respecto a la estrategia competitiva de la GE para el próximo siglo: “Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender más sobre nuestros clientes, más rápido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimiento en acciones, más rápido que nuestros competidores”.

¡Esa es exactamente la clave del negocio basado en CRM!

El enfoque en los clientes

Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la “personalización en masa” para crear paquetes de servicios y productos de manera de satisfacer de la mejor forma las necesidades específicas de cada uno de sus clientes. La personalización en masa consiste en la disponibilidad de un producto básico cercado de opciones. Las empresas de telefonía celular, por ejemplo, colocan alrededor del servicio básico (la llamada telefónica), otros servicios, como el servicio de correo de voz, mensajes digitales, llamadas en espera, conferencia, identificación del número que está llamando, etc., además de ofrecer distintos paquetes de número de minutos incluidos en la subscripción básica. Las diferentes combinaciones de esas opciones crean productos distintos, que son “personalizados” para las necesidades de cada cliente. Vea que no se está creando un nuevo producto para cada cliente y sí se está creando una combinación de opciones alrededor del producto, lo que permite un gran número de versiones personalizadas del producto.

Cuando el foco está en el cliente, cada cliente es único. De esa forma, toda la comunicación es individual y bidireccional. Se aprende con cada uno de los clientes, a través de su feedback, del diálogo. En realidad el diálogo es incentivado, de forma que la empresa pueda conocer las necesidades particulares de cada uno de sus clientes, con el objetivo de desarrollar servicios y productos personalizados. En ese tipo de empresa, el éxito se mide no simplemente por la venta de productos o servicios, tambien por la retención y desarrollo de los mejores clientes.

Claro que no se está diciendo que la empresa enfocada en clientes no deba medir la participación en el mercado y mucho menos que no se deban tener iniciativas de comunicación a través de los medios de masa. Lo que se está diciendo es que eso no basta. Es preciso también trabajar en iniciativas de desarrollo y retención de clientes, de los mejores, y eso debe ser medido y acompañado por la gerencia de la empresa.

En estas empresas, la participación en el mercado es secundaria con respecto a la participación en el cliente. El share of customer es tan o más importante que el market share.

Cuando se busca la participación en el mercado a cualquier costo, se concentra la atención en una necesidad específica de un grupo muy grande de clientes. De esa forma, a través de un producto único que persigue satisfacer esa necesidad, se alcanza todo el mercado de masa. Como los clientes tienen muchas opciones, la lucha por la participación en el mercado es intensa y la principal arma es la reducción de precios. La corrosión de los márgenes es inevitable y nada de valor se entrega al cliente sin ser, claro está, el producto.

Cuando se busca la participación en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de mayor valor y potencial, otras necesidades relacionadas o no a la necesidad básica, que los llevó a hacer negocios con nosotros. El objetivo es ampliar el número de necesidades para las cuales se suministran productos y servicios. Cuanto mayor es el número de necesidades, menor es la presión sobre los márgenes y mayor la conveniencia del cliente de continuar con nosotros. Para descubrir ese “conjunto ampliado de necesidades” es preciso incentivar el diálogo con el cliente.

Un buen ejemplo de ese abordaje es Amazon.com (www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo libros y ahora, además de libros, venden cintas de vídeo, DVDs, electrónicos, juguetes, software, etc. La lista no para de crecer. Con eso, Amazon.com está conociendo cada vez más y supliendo las necesidades de sus clientes. Con más de 15 millones de clientes, la Amazon.com tiene registradas las preferencias y los gustos de cada cliente y tiene la posibilidad de interactuar con cada uno de ellos. En realidad, Amazon.com tiene un stock de clientes, para los cuales va a buscar más y más productos, a fin de participar cada vez más en la vida de sus clientes.

Amazon.com es una empresa que, sin duda, está buscando nuevos clientes. Sin embargo, por la forma en que hacen negocios, se percibe claramente que no son empresas que buscan solamente la participación en el mercado, sino también la participación cada vez mayor en la vida o en la cartera de sus clientes. Acuérdese que si un cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. ¿Por qué su empresa no la satisface?

Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) PARTE 2

Aunque universalmente utilizado, el término CRM nunca fue formalmente definido. Así, muchos proveedores, aprovechando el movimiento del mercado en esa dirección, llaman a sus aplicaciones CRM (las mismas que ya existen hace algún tiempo). Se puede decir que CRM es la infraestructura para implementar la filosofía 1to1® de relación con los clientes. Según el Gartner Group, “CRM es una estrategia de negocio volcada al entendimiento y anticipación de las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa. Desde el punto de vista tecnológico, CRM comprende capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa, consolidar todos los datos capturados interna y externamente en un banco de datos central, analizar los datos consolidados, distribuir los resultados de ese análisis a los varios puntos de contacto con el cliente y usar esa información al interactuar con el cliente a través de cualquier punto de contacto con la empresa.”

Vamos a analizar los aspectos “no filosóficos” de la definición, pues los demás ya fueron abordados en la primera parte de esta guía. De esa definición podemos concluir que CRM tiene que ver con la captura, procesamiento, análisis y distribución de datos (lo que ocurre en todos los tipos de sistemas) pero con total preocupación por el cliente (lo que no ocurre en los sistemas tradicionales). El cliente es ahora el centro de nuestro modelo de datos. Eso definitivamente trae implicaciones serias.

Los sistemas tradicionales generalmente son concebidos alrededor de procesos o de productos y el cliente es meramente “un mal necesario”. En los sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM, el cliente es el centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como “puerta de entrada”.

Desde el punto de vista de los sistemas, CRM es la integración de los módulos de automatización de ventas (SFA), gerencia de ventas, tele marketing y televentas, servicio de atención y soporte al cliente (SAC), automatización de marketing, herramientas para informaciones gerenciales, Web y comercio electrónico.

No se puede olvidar la integración de todas esas aplicaciones a los sistemas de ERP o a los sistemas transaccionales, también llamados sistemas de back office. El crecimiento y la cualidad del ingreso son los objetivos de las organizaciones y, por eso, hoy CRM es más importante que nunca. Él debe ser incorporado a la visión de la organización.

Existe una tendencia clara de la migración del foco en productos para el foco en clientes. Cada vez más las empresas se organizan en función de los varios tipos de clientes que poseen. Esa organización permite la diferenciación de los clientes primeramente por las necesidades de los varios tipos de cliente y después por sus necesidades individuales. La mejor forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las empresas en la Web. Más y más se verifica que los sitios están cambiando sus menús de la orientación hacia productos para la categorización por tipo de cliente y/o necesidad. Eso facilita sobremanera el acceso a informaciones y ofertas pertinentes a las necesidades de los clientes y también facilita el aprendizaje de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes.

Como ya se discutió anteriormente, el acompañamiento de la rentabilidad de los clientes es fundamental para el establecimiento de estrategias de diferenciación. Los ejecutivos consultados esperan cada vez más acompañar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos disponibles. Si bien es la organización por tipos de clientes que los diferencia por sus necesidades, es el acompañamiento y la confrontación de la rentabilidad, lo que permite diferenciarlos por valor.

Tal vez el dato más revelador sea la expectativa de alta integración entre las áreas de negocios (marketing, ventas, etc.) con el área de tecnología de información (IT). Sin duda, es imposible implementar sistemas de CRM sin esa integración. Esas áreas en el pasado eran casi enemigas, con total divergencia de propósitos. Hoy, en las empresas más competitivas, cada vez más se ve la preocupación del área de IT en ser un medio para la realización de los objetivos de negocio de la empresa.

Obstáculos previsibles en la implantación de sistemas de CRM

El proyecto de CRM es por definición un proyecto corporativo, que incluye todas las áreas de la empresa, aunque generalmente comience en un área específica y sea desarrollada en etapas. Uno de los principales problemas en proyectos de CRM es la falta de compromiso de la alta dirección de la empresa. Como ya vimos, CRM tiene que ver con una nueva forma de ver y tratar al cliente y por lo tanto tiene más que ver con cambios de cultura que con la implementación de un nuevo sistema. La alta administración de la empresa debe estar comprometida desde las fases iniciales, para garantizar el rumbo del proyecto y el total enganche de todos los niveles gerenciales y operacionales.

Aunque muchas áreas no participen directamente de la iniciativa de CRM, el proyecto, más tarde o más temprano, alcanza a todas las personas de la organización. Es fundamental que todas las personas alcanzadas por la iniciativa, directa o indirectamente, tengan completo entendimiento del proceso y de los cambios inevitables de la organización, y que sea analizado el impacto en cada área. Es muy común que algunas personas “compren” el concepto de CRM y pasen a defenderlo por toda la organización, pasando a ser reconocidos como el “Sr. CRM”, o “profeta del CRM”. Pero ninguna iniciativa seria puede depender solamente de esos individuos.

Por incluir la relación con el cliente, muchas veces el área de marketing es elegida como “madre” de la iniciativa. Es claro que ella tiene importancia fundamental, pero dejar todo en las manos de una sola persona o de una sola área es la receta indicada para el fracaso.

En muchos proyectos de CRM se empieza por la elección de la tecnología de software y/ o de hardware. No hay forma más segura de garantizar el fracaso. Es importante repetir que CRM es una filosofía de trabajo y que la tecnología es fundamental, pero está lejos de ser todo. Ella es secundaria a los objetivos de negocio.

Una parte importante de la iniciativa de CRM es la automatización del área de ventas (SFA). Como uno de los canales más importantes de contacto con los clientes, el área de ventas debe ser comprometida en el proyecto. Exactamente en esa área es donde encontramos el mayor número de problemas en la implantación de sistemas de CRM. Acuérdese que el cliente siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la empresa. El cambio principal en esa nueva realidad es que el cliente pasará a ser de la empresa. Eso en principio puede significar una pérdida de control o de importancia para el área de ventas y seguramente va a incomodar a muchos vendedores. La única manera de resolver esa cuestión es involucrar precoz y totalmente el área de ventas, para que desde el comienzo los vendedores se den cuenta que la iniciativa les va a ser útil para alcanzar sus objetivos.

La implementación de sistemas de CRM es un tema complejo. No es solamente la implantación de un nuevo paquete. El principal desafío es que abraza personas de culturas y propósitos diferentes, que idealmente deben tener los mismos objetivos. Nunca está demás enfatizar la importancia de la planificación y de la distribución adecuada de recursos y personal. Claro que la planificación es fundamental en cualquier proyecto, pero en este caso, dado lo que abarca, es absolutamente indispensable.

Es en la fase de prueba piloto que se torna válida la interface con el usuario, la funcionalidad general del sistema y la precisión de las métricas del sistema. Tener prisa en esa fase es poner en riesgo todo el proyecto. La prueba debe ser real e involucrar a los clientes, en un ambiente controlado. A partir del feedback de los usuarios el sistema debe ser ajustado y solamente debe ser colocado en producción cuando la funcionalidad y las métricas satisfagan las expectativas del área y de los usuarios.

Los sistemas de CRM deben estar totalmente alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Sin esa alineación, las implementaciones tienden a ser puntuales y pierden prioridad para la empresa. El conocimiento de la visión y dirección de la empresa, con las cuales los ejecutivos están comprometidos, es fundamental y debe ser utilizado para orientar cada etapa da implementación.

Mucho más frecuentemente de lo que se pueda imaginar las empresas acaban utilizando los sistemas de CRM operacional contra los usuarios. Por ejemplo, en sistemas de automatización de ventas, se utilizan los informes de visitas a clientes o de forecast como forma de presionar a los vendedores. ¿Qué acaban haciendo ellos? Mintiendo. Colocan en el sistema menos oportunidades de negocio de las que realmente existen. Disminuyen el forecast para disminuir la expectativa y la presión de la gerencia.

Un caso real: una gran empresa de transporte en los Estados Unidos llegó a la conclusión, a través de las estadísticas del sistema, que los vendedores deberían hacer un cierto número de visitas por semana para alcanzar sus objetivos. Pasó a controlar de cerca el número de visitas por vendedor, obligándolos a hacer más visitas. El resultado fue el llenado de formularios de visitas que nunca existieron y la total desmoralización de toda la iniciativa de automatización de ventas, además, claro está, de un perjuicio enorme.

En la mayoría de los proyectos de CRM no se le da la importancia adecuada al entrenamiento y soporte. El entrenamiento adecuado del equipo es tan o más importante que la fase de implementación del sistema. Estamos lidiando con muchos usuarios que no tienen experiencia en la utilización de computadoras y que van a tener una resistencia natural a esa utilización. Sin el entrenamiento adecuado toda la iniciativa cae por tierra. El soporte al usuario, a través de helpdesk y de otras herramientas, garantiza la continuidad del proyecto y es un excelente canal para feedback y la mejora continua de los sistemas.

Tiene siempre la Razon el Cliente

La frase “El cliente siempre tiene razón” no siempre es 100% válida. Piense bien. Hay clientes que seguramente le dan ganancia y otros seguramente le causan perjuicio, ¿verdad? ¿Cómo ambos pueden siempre tener razón? Es claro que la mayoría de las empresas no saben quiénes son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen. El dicho debe cambiarse por “Algunos clientes siempre tienen razón. Aunque no la tengan.” y “Algunos clientes nunca tienen razón. Aunque la tengan.” ¿Quién siempre tiene razón? Los clientes de mayor valor y mayor potencial para la empresa.

Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada, a medida, de forma que sea cada vez más conveniente que el cliente siga haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez más inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga conveniencia para él, el cliente. Usted ya debe haber oído que cliente fiel es más barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea, también es verdad para el cliente. Para él es más barato mantenerse fiel a la empresa, porque siempre existe el costo del cambio.

El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios. Independientemente del grado de satisfacción, “el césped del vecino es siempre más verde”. Satisfacción no trae fidelidad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio. Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente cambian de proveedor. El ejemplo más elocuente tal vez sea el de la empleada doméstica, común en nuestra cultura. Responda: ¿Cuántas veces usted ya pensó en despedir a su empleada doméstica? ¿Por lo menos una vez por semana? Quien sabe diariamente. ¿Por qué no lo hace? Es claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es simple: ¡inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida será un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los problemas que eventualmente tengamos con ese “proveedor de servicios domésticos”. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relación que usted tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crédito. Piense en cómo, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es caro e inconveniente.

No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después es tarea virtualmente imposible.

Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas pierde el 50% de sus clientes cada 5 años y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relación con el cliente. Cabe a usted, a través de la relación con sus clientes, “elegir” cuáles son los clientes que van a dejarlo.

Migrar para una relación a la medida de su cliente, es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. Conocer a cada uno de los clientes, sus hábitos y necesidades. Es claro que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo sin el auxilio de la tecnología. Mientras tanto, el costo de la tecnología de procesamiento de datos bajó de forma significativa, lo que la tornó accesible para la inmensa mayoría de las empresas, pero mucho más importante que la tecnología, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En primer lugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito de la empresa.

A primera vista, transformar su empresa en una empresa para el cliente a medida es un esfuerzo muy grande y caro. Es muy importante resaltar que la solución a medida no es para todos los clientes, es para los mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos utilizando el abordaje “convencional” y para algunos, los peores, simplemente los vamos a atender, pero sin ningún tipo de trabajo de nuestra iniciativa.

Otro punto importante es que esta no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto donde no es ya posible justificar la inversión en nuevas iniciativas.

Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organización. No los deje expuestos a iniciativas de marketing de masa.

Gracias DIOS por haberme hecho sentir especial

Estoy en USA, en un curso de SAP Business Objetcs, y de verdad necesitaba escribir de algo diferente, salirme del cliche y en especial para dar gracias a DIOS, por las cosas buenas que he recibido.

La vida está compuesta de pasado, presente y futuro, en el pasado existen los recuerdos de lo vivido, se puede decir que has vivido mucho, has estado  satisfecho o ha sido intensa según el grado de felicidad de tus recuerdos, el presente es lo que vives hoy, de cómo te sientes hoy, y el futuro de cómo planteas tu vida o como serán tus sueños.

Tu pasado no lo puedes cambiar, solo puedes disfrutarlo o lamentarlo, pero la vida siempre te da una oportunidad de que mires hacia atrás por un retrovisor sucio y empañado, o por uno limpio y brillante que te permita ver con otros ojos lo bello de lo que dejaste atrás.

Tu presente es lo que vives hoy, esos pequeños detalles, que no valoras, que a veces son imperceptibles ante tus ojos, que muchas veces los demás lo valoran más de lo que lo valora uno mismo.  Es tu momento, el aire que respiras, la gente a tu alrededor, los olores, los colores y los sabores que están siempre allí, a tu lado.

Tu futuro son tus sueños el lugar que en el que tu esperas estar y aquel que los filósofos y escritores  te dicen que debes enfocar, que puedes cambiar y que esta a tu alcance, pero la realidad es que no existe, nadie te puede decir que harás bueno o que harás mal, tu puedes desear algo, tú te puedes enfocar en algo, trabajar por ese algo con todo tu empeño, con tu mejor esfuerzo, con toda tu fuerza, y aún así a veces no lograr lo que necesitas, porque nadie sabe qué sucederá.

Yo creo que la clave de todo está en el presente en lo feliz que tú puedas ser hoy contigo mismo, porque eso hace que veas el pasado feliz, que recuerdes todos los momentos felices que viviste, que te hagan llorar, pero no de arrepentimiento sino de alegría (agradeciendo que tu estuviste en ese lugar y en ese momento), que aprecies lo que ocurre hoy, las cosas simples como el aire que respiras, el caminar, el olor, lo que comes, la gente que te está acompañando en ese momento, el ver el sol, el mar.  Eso hará que tu futuro lo imagines siempre favorable, siempre bonito, siempre agradable y que las metas te parezcan siempre alcanzables.

Eso es mi opinión sentirse vivo y pequeñas cositas, detalles, palabras o momentos son los que te hacen sentir así.  Este año para mí ha sido maravilloso y solo me queda decir GRACIAS DIOS POR PERMITIRME VIVIR  ESOS MOMENTOS. Gracias por haberme hecho sentir especial.

Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)

He estado un poco ausente de este blog principalmente por estar en la fase de Implementación de CRM, dos cursos y una primera fase de pruebas pilotos y monitoreo han copado mi tiempo, esos días finales y cercanos a la implementación son similares a los del lanzamiento de una nueva marca o un producto, pero con el añadido del tema tecnológico, el cual en algunas ocasiones nos hace jugar una mala pasada.

Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) no es diferente a implementar cualquier tipo de sistema corporativo, ¿verdad? Tenemos acumulada una experiencia razonable en la implementación de sistemas corporativos, entonces tenemos la seguridad de que nuestros sistemas de CRM funcionarán de forma perfecta, ¿verdad? ¿Al final, qué puede salir mal? La respuesta es: todo, o casi todo.

Es más, si la mayoría de las implementaciones de ERP falla o tiene problemas serios y si cerca del 70% de los proyectos de Data Warehouse fallan, entre otras estadísticas agradables, es fácil prever que la gran mayoría de las implementaciones de iniciativas de CRM van a fallar, nos guste o no.

La previsión asusta. La posibilidad de fallas en proyectos de CRM es todavía mayor que en los proyectos así llamados “tradicionales”, algunos la evalúan en cerca del 80%. Está bien, eso no va a suceder con su empresa, solamente con la de los otros, pero suponga que el error de las previsiones esté en un 50% y que su chance de falla sea de apenas un 35 o 40% — ¿así usted dormiría mejor de noche?

¿Por qué tanto pesimismo? Por los mismos motivos de siempre: foco excesivo en tecnología y aplicaciones y poca preocupación con otros “detalles”. En el caso de iniciativas de CRM, el principal detalle es el ‘C’ que no permite dudas: ‘C’ es de Customer y de Cliente, y no me va a decir que no sabia...

El hecho es que el que está alrededor de la mayoría de los proyectos de CRM poco tiene que ver con el cliente. La empresa siempre está preocupada inicialmente en reducir sus costos o en “hacer fiel” al cliente, porque así es mejor y más barato. Para ella, empresa. ¿Pero y el cliente? Es claro que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el foco tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrán los beneficios para la empresa.

¿Qué beneficios para el cliente? Veamos: acceso a informaciones de mejor calidad, facilidad de compra y de comunicación con la empresa, economía de tiempo y de dinero, eliminación de solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea más fácil hacer negocios con su empresa.

CRM tiene que ver con un concepto más profundo: cada cliente es distinto, diferente, y debe ser tratado de forma diferente. ¿Simple? No tanto. La función del CRM analítico es determinar cuáles son esos clientes, cuáles deben ser tratados de forma personalizada, one-to-one y cuáles son los clientes que deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy están invirtiendo en la infraestructura que necesita la implementación de sistemas de CRM analítico. En tanto, sin esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos.

En contrasentido, es en el CRM operacional donde la mayoría de las empresas están enfocadas, en sistemas como automatización de la fuerza de ventas, centros de atención a clientes (call-centers), sitios de comercio electrónico y sistemas automatizados de pedido. No es que no sea importante, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada que ver con las necesidades o con la conveniencia del cliente - el objetivo es racionalizar y optimizar procesos de la empresa. Es claro que estando bien implementadas, esas iniciativas pueden traer agilidad en la atención, lo que puede en un último análisis, traducirse en beneficio para el cliente, pero la mayoría de ellas involucran métricas que nada tienen que ver con eso.

Por ejemplo, las métricas utilizadas en call-centers tienen que ver con el tiempo de cada llamada, cantidad de llamadas no atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc. Cuando deberían acrecentar, por ejemplo, cuántas veces un cliente de alto valor para la empresa esperó mientras un cliente de menor valor era atendido, cuántas llamadas fueron necesarias para resolver el problema del cliente, etc. Eso es hecho por algunas empresas, pero es raro.

Con relación a la automatización de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que invirtieron decenas de millones de dólares en sistemas que los vendedores simplemente se rehusaban a usar porque la gerencia utilizaba las informaciones del sistema contra ellos. No hubo la inversión necesaria en el cambio de la cultura de la organización y en la forma de remunerar a los vendedores.

La implementación de proyectos de CRM debe siempre tener como línea maestra el cambio en los procesos que involucran al cliente - ver la empresa con los ojos críticos de los mejores clientes. Sin eso, no se está implementando CRM, se está implementando un paquete más de software.