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- Algunos controladores de éxito de CRM son coherentes, y algunos varían según la geografía y la situación. Independientemente de la situación de la empresa: la gestión del cambio y el proceso de cambio son siempre diferenciadores o colaboradores fuertes. Otro enfoque de diferenciación de CRM los pasos son específicos a la situación de una empresa, afectada por los influyentes como el entorno competitivo, problemas de reglamentación, el tamaño y el alcance del proyecto.
- Implementación de CRM a través de las fronteras tiene economías de escala para las multinacionales. Para las empresas multinacionales, algunos planes de proyectos de CRM se pueden aprovechar a nivel mundial para las economías de escala, tales como los planes para la integración de datos / información y los planes para el CRM de organización relacionadas con el cambio. Otros deben ser tratados a nivel local, tales como los planes para abordar las cuestiones culturales y los planes para abordar las cuestiones de reglamentación (impuestos, legislación laboral y las restricciones legales).
- Asignación adecuada de recursos, las áreas de interés y la experiencia mejora el impacto de los conductores de éxito. Conocer la contribución para el éxito, la dificultad y la frecuencia de realizar cada paso de aproximación de CRM ayudas ejecutivos en la planificación para el éxito de CRM mediante la identificación de: 1) la asignación de recursos adecuados de trabajo, tiempo y dinero, 2) se centran áreas que requieren especial atención, y 3) cuando y donde la experiencia es necesaria.
- El personal directivo superior, en más de 35 por ciento de las empresas, es quien en realidad impide el éxito de CRM, porque no ve CRM como útil, y no lo califica como crítico. Los resultados del estudio muestran que es un importante factor de éxito de un implantación CRM global cuando existen altos puntos de vista de la gestión CRM calificados como crítico o estratégico, cuando la visualización de CRM no es calificado como útil o no es crítico en realidad perjudica el éxito porque se envía un mensaje dentro de la empresa que el CRM no es una prioridad.
- Uno de los motivos previstos de fracaso de implementaciones de CRM o que no están siendo plenamente alcanzados los objetivos es porque más del 75 por ciento de las empresas no están utilizando plenamente el CRM, una vez que se aplica. Esto puede atribuirse en parte a que estas empresas tienden a subestimar el valor de la alineación de las partes interesadas, los resultados del estudio muestran que las sociedades que tienen el mayor éxito con CRM se están alineando con los objetivos de negocio de los empleados, y estos con la alineación de los clientes en un segundo cierre. Sin embargo, sólo el 21 por ciento de las empresas responden que el punto de vista de alineación al empleado es muy importante para el éxito de CRM.
- Se reduce a la cultura, incluida la de arriba hacia abajo, el apoyo permanente de los altos ejecutivos y vínculos claros con los objetivos generales de la empresa. Un esfuerzo de CRM de cualquier magnitud debe ser de arriba hacia abajo, si empieza de abajo hacia arriba, el primer punto del orden del día debe ser conseguir de la alta dirección el apoyo de los interesados. Esto es porque los objetivos, estrategias y medidas de la ejecución de CRM tienen que estar vinculados a los de la empresa. Si los empleados no ven cómo se adapta la adopción de CRM en sus labores cotidianos y sus objetivos, no lo van a usar. Del mismo modo, si en la alta dirección no están convencidos de que CRM mejora la propuesta de valor global de la compañía, será aplastado por las prioridades de la empresa.
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