Influenciadores de Impacto en el éxito de un CRM

Hay influyentes externos e internos que varian el orden de prioridad de las medidas de enfoque hacia el CRM,y en función de su grado de fuerza y cómo interactúan unos con otros en un entorno determinado.

Estas influencias incluyen:

• Geografía y aspectos culturales (incluidas las cuestiones de reglamentación y el clima económico): ¿El mercado fue muy fragmentado? ¿Existe la cultura de aversión al riesgo o la cultura de asumir riesgos? ¿Existe clima económico de reducción de costos o de crecimiento de los ingresos? ¿Las leyes laborales limitan o fomentan el cambio y el desarrollo de habilidades nuevas?

• Tamaño de la empresa: ¿Es la pequeña empresa (menos de EE.UU. $ 50 millones en ingresos anuales) frente a medianas o grandes (más de EE.UU. $ 50 millones en ingresos anuales)?

• Ámbito de aplicación de CRM: ¿Es el esfuerzo de toda la empresa hacia CRM (que abarca toda la empresa) o una aplicación hacia un área determinada (en una sola división, canal o región)?

• El entorno competitivo: ¿Cuál es el grado en que los competidores han seguido CRM como un modelo de ventaja competitiva? ¿Cuántos son los clientes actuales que atraídos por los mejores prácticas?

• El punto de partida para el CRM: ¿Cuál es el punto de partida de la empresa al entrar en un esfuerzo de CRM? ¿Posee la empresa seguridad económica de poder permitirse un esfuerzo a gran escala? ¿Son los sistemas de tecnología existentes prácticos para dos años o para una década?

Mirando a través de geografías, algunas medidas de enfoque claves, como la gestión del cambio y el proceso de cambio, aparecen constantemente en el nivel superior de diferenciación, independientemente de los influyentes.

El punto de partida será diferente para cada compañía y deben ser evaluadas y contabilizadas en el desarrollo de la estrategia de CRM. Sin embargo, el impacto de las otras cuatro personas influyentes, la geografía y la cultura, el entorno competitivo, tamaño de la empresa y el alcance del esfuerzo de CRM, se puede evaluar a nivel geografíco.

Por ejemplo, el impacto global de tamaño de la empresa traslada el énfasis de las medidas clave de enfoque, poniendo de relieve que la estrategia de CRM tiene graves repercusiones para las grandes empresas persiguen CRM mientras que la gestión del presupuesto proceso debe hacerse hincapié en las pequeñas empresas.

La gran pregunta entonces es: ¿Qué significa esto en términos de enfoque y la diferenciación, cuando como influyentes interactúan múltiples áreas? La respuesta depende de la fuerza de cada uno de los influyentes. Hay muchos escenarios posibles para explorar cada uno, pero vamos a evaluar, a nivel de geografía, cómo algunos de los principales influyentes pueden desempeñar a cabo. En particular, los conductores de éxito que llegan a la cima proporcionan información adicional a tener en cuenta circunstancias especiales.

Por ejemplo, la gestión del cambio, la estrategia y proceso de cambio son contribuyentes importantes para el éxito de la lucha contra todas las empresas de CRM. Las pequeñas empresas deben prestar especial atención a la gestión del presupuesto. Además, dentro de la gestión del cambio, algunas actividades tienen un impacto mayor que otras, la capacitación de empleados y de las comunicaciones regulares con los usuarios deben tener un impacto mayor que, por ejemplo, fomentar la competencia interna. Por último, en lo que respecta a las actividades de retorno de la inversión, desarrollo y seguimiento a las medidas tiene el mayor impacto.

La importancia del caso de negocio y ROI.

Las funciones específicas de la cuantificación, el seguimiento y medir el éxito y es importante para obtener un CRM Exitoso.

Por ejemplo: una empresa de telefonía móvil se benefició de la vinculación con indicadores para el caso de negocio de CRM y el seguimiento de los resultados. La empresa hizo seguimiento a su CRM con los principales indicadores relacionados con la métrica, siendo éstas las tres con el mayor impacto global en el éxito de la empresa:

1) la pérdida de clientes,
2) los ingresos medios por cliente,
3) Coste para servir a los clientes.

Estas métricas de CRM están también relacionadas con el objetivo de la empresa de aumentar la satisfacción del cliente por dos puntos en el periodo. Mediante el seguimiento de estas métricas de CRM y llevar a cabo una encuesta anual de clientes para medir la satisfacción del cliente, la empresa es capaz de medir el impacto de CRM en los motores principales del éxito de la compañía, y también para seguir el progreso hacia la meta corporativa de satisfacción del cliente.

CRM - ANALISIS Y MEDICIONES - Antes de ser implementado.

Según las conclusiones de un estudio de realizado por IBM, la probabilidad de éxito de un CRM puede ser mejorada de manera significativa en una empresa, desde menos del 15 por ciento a más del 70 por ciento (y en algunos casos el 80 por ciento), concentrándose y dando prioridad a los pasos clave del enfoque de CRM.

El éxito con CRM se reduce a pasos con un enfoque de CRM, identificados como importantes para el éxito tanto por las decisiones ejecutivas de responsables de CRM como personas influyentes en las decisiones relacionadas con los CRM.

Estos pasos enfoque de CRM deben ser prioridad y deben tener una atención plena en toda la implementación de CRM. Atención se refiere tanto a los recursos propios - la gente, el tiempo y el presupuesto asignado a un esfuerzo de CRM - y la resistencia de esos recursos, que no sólo pueden estar presentes en el inicio de CRM exitoso, pero que deben seguir siendo íntegramente involucrados.

• Estrategia de CRM y el desarrollo de la propuesta de valor.
• Gestión de procesos de Presupuesto.
• El cambio de los procesos.
• Los datos del cliente y la integración de datos propios.
• Tener líderes de opinión en Priorización de las iniciativas de la empresa
• Guía de aplicación
• Capacidades y la evaluación de riesgos
• Análisis de las necesidades del cliente
• Alineamiento organizacional
• Desarrollo métrico
• Implementación de la tecnología
• Evaluación de los interesados
• ROI

Para determinar la priorización de estos pasos y su contribución al éxito de CRM, el análisis se centró en la relación entre la frecuencia de realización de los pasos clave de enfoque y la consiguiente éxito de las iniciativas de CRM.

En el punto de vista global, estos pasos son, en orden de prioridad: la estrategia de CRM y propuesta de valor, la gestión del proceso presupuestario, la gestión del cambio, la gobernabilidad y el cambio de proceso, y que representan el 65 por ciento (del 70 por ciento) la probabilidad de mejorar el éxito.

Si bien el aspecto humano en la mayoría de estos pasos se hace difícil, o al menos poco clara, y a menudo impredecible, cuando se ejecutan según lo previsto estos pasos pueden verdaderamente ayudar a la organización para obtener y mantener el valor de CRM. Irónicamente, los pasos de CRM, más costosos “monetariamente hablando” como la aplicación de tecnología y datos de los clientes de integración, no son los diferenciadores.

El siguiente nivel de medidas contiene las medidas que contribuyen, que claramente afectan el éxito - 24 por ciento en este punto de vista global -, sino en sí mismos, no son suficientes. Al igual que un hombre atribuir el 20 por ciento del éxito de la marcha de su pie derecho, no significa que pueda caminar sin el pie izquierdo y los diez dedos y dos piernas, así, debemos contribuir con todas las partes y, a pesar de que la nariz es relativamente pequeña, también es necesaria porque no podría moverse en absoluto, sin poder respirar.

REGLAS DE ORO en un CRM

Es absolutamente fundamental que las personas involucradas en un esfuerzo de CRM sean escuchadas, que se les reconozca sus deseos de incorporarse y se les conceda el liderazgo adecuado. No es sorprendente que se subestima el valor de hacer esto bien. De hecho, muchas empresas deben su fracaso en implementación de CRM al no proporcionar el adecuado apoyo de niveles superiores. Las empresas que minimizan la importancia de la dirección; y no promueven la alineación de las partes interesadas y están encontrando que una actitud indiferente que impide el éxito y que conduce directamente a la adopción y al uso irregular por sus empleados.

Regla 1: Dentro de la empresa, empresa debe poseer el CRM. Cuando la empresa es propietaria de CRM, hay una probabilidad del 25 al 60 por ciento mayor de éxito que con los modelos de propiedad de otros. Hoy en día, sólo el 26 por ciento de los encuestados mundiales poseen un Modelo Propio de CRM Corporativo.

Regla 2: Participación de la alta dirección de manera activa y firme demostrando que los objetivos de CRM son estratégicos y críticos. De lo contrario, habrá problemas en el fúturo.
Cuando la alta dirección apoya CRM como crítico o estratégico, es un importante factor de éxito de CRM global. Resulta, que los altos directivos CRM lo ven como útil, pero al no considerarlo crítico realmente le resta exito, probablemente porque esta actitud envía un mensaje a los empleados que el esfuerzo de CRM no es una prioridad de la compañía.

Regla 3: Preste atención a la alineación de las partes interesadas, especialmente mediante la adaptación a los empleados, que son tan importantes como los clientes.

Las empresas que alinean los objetivos de CRM con los objetivos de los empleados están obteniendo el mayor éxito con implementaciones de CRM; la alineación con los objetivos del cliente son el segundo lugar de la alineación.los objetivos de los empleados de negocios a la medida en que debe ser, y que está mostrando. Curiosamente, las empresas subestiman la importancia de la alineación de los empleados.

Cuando los empleados y mandos intermedios se pidió a su nivel de compromiso y la adopción de CRM, un 76 por ciento a nivel mundial, dijo que uso su CRM, pero sólo el 14 por ciento dijo que estaban plenamente dispuestos a usarlo. Tanto en la adaptación de los interesados y posteriormente en la adopción del uso de CRM por los empleados, hay oportunidades claras para mejorar el compromiso de CRM

CRM – Estudio de IBM Consulting Services – Parte 2

• Algunos controladores de éxito de CRM son coherentes, y algunos varían según la geografía y la situación. Independientemente de la situación de la empresa: la gestión del cambio y el proceso de cambio son siempre diferenciadores o colaboradores fuertes. Otro enfoque de diferenciación de CRM los pasos son específicos a la situación de una empresa, afectada por los influyentes como el entorno competitivo, problemas de reglamentación, el tamaño y el alcance del proyecto.

• 
  
  Implementación de CRM a través de las fronteras tiene economías de escala para las multinacionales. Para las empresas multinacionales, algunos planes de proyectos de CRM se pueden aprovechar a nivel mundial para las economías de escala, tales como los planes para la integración de datos / información y los planes para el CRM de organización relacionadas con el cambio. Otros deben ser tratados a nivel local, tales como los planes para abordar las cuestiones culturales y los planes para abordar las cuestiones de reglamentación (impuestos, legislación laboral y las restricciones legales).

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  Asignación adecuada de recursos, las áreas de interés y la experiencia mejora el impacto de los conductores de éxito. Conocer la contribución para el éxito, la dificultad y la frecuencia de realizar cada paso de aproximación de CRM ayudas ejecutivos en la planificación para el éxito de CRM mediante la identificación de: 1) la asignación de recursos adecuados de trabajo, tiempo y dinero, 2) se centran áreas que requieren especial atención, y 3) cuando y donde la experiencia es necesaria.

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  El personal directivo superior, en más de 35 por ciento de las empresas, es quien en realidad impide el éxito de CRM, porque no ve CRM como útil, y no lo califica como crítico. Los resultados del estudio muestran que es un importante factor de éxito de un implantación CRM global cuando existen altos puntos de vista de la gestión CRM calificados como crítico o estratégico, cuando la visualización de CRM no es calificado como útil o no es crítico en realidad perjudica el éxito porque se envía un mensaje dentro de la empresa que el CRM no es una prioridad.

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  Uno de los motivos previstos de fracaso de implementaciones de CRM o que no están siendo plenamente alcanzados los objetivos es porque más del 75 por ciento de las empresas no están utilizando plenamente el CRM, una vez que se aplica. Esto puede atribuirse en parte a que estas empresas tienden a subestimar el valor de la alineación de las partes interesadas, los resultados del estudio muestran que las sociedades que tienen el mayor éxito con CRM se están alineando con los objetivos de negocio de los empleados, y estos con la alineación de los clientes en un segundo cierre. Sin embargo, sólo el 21 por ciento de las empresas responden que el punto de vista de alineación al empleado es muy importante para el éxito de CRM.

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  Se reduce a la cultura, incluida la de arriba hacia abajo, el apoyo permanente de los altos ejecutivos y vínculos claros con los objetivos generales de la empresa. Un esfuerzo de CRM de cualquier magnitud debe ser de arriba hacia abajo, si empieza de abajo hacia arriba, el primer punto del orden del día debe ser conseguir de la alta dirección el apoyo de los interesados. Esto es porque los objetivos, estrategias y medidas de la ejecución de CRM tienen que estar vinculados a los de la empresa. Si los empleados no ven cómo se adapta la adopción de CRM en sus labores cotidianos y sus objetivos, no lo van a usar. Del mismo modo, si en la alta dirección no están convencidos de que CRM mejora la propuesta de valor global de la compañía, será aplastado por las prioridades de la empresa.

CRM – Estudio de IBM Consulting Services – Parte 1

IBM Business Consulting Services salio a explorar respuestas relacionadas al éxito de CRM tratando de llegar a cientos de ejecutivos de todo el mundo, tanto a través de entrevistas cualitativas y cuantitativas en una encuesta estructurada administrada a un panel de ejecutivos de alta credibilidad, de forma global a traves de la Unidad de Inteligencia de “The Economist”.

IBM Business Consulting Services trabajó en estrecha colaboración con un comité directivo y un consejo asesor de expertos de negocios CRM de cada zona geográfica importante para ayudar a garantizar la relevancia de mercado de las preguntas de investigación y resultados.

La buena noticia es que la probabilidad de éxito de CRM pueden mejorar significativamente dentro de una empresa; con directrices claras, cuando se aplican durante la ejecución del CRM, impulsan los índices de éxito de CRM de menos de 15 por ciento a más de 70 por ciento, y en algunos casos hasta un 80 por ciento.

Eso equivale a una probabilidad de 55 a 65 por ciento mayor de éxito, que es ciertamente significativo.

Las principales conclusiones del estudio de CRM global:
La información de este documento es valiosa porque, con la información correcta, así como con la contribución y la priorización óptima para tener éxito, los ejecutivos pueden planificar y guiar el éxito de CRM.

• Las empresas están buscando CRM para ayudar a mejorar el rendimiento y aumentar el negocio en general. Más del 50 por ciento de las empresas cree que una implantación de CRM es relevante o de gran importancia para mejorar el rendimiento desde una perspectiva de valor para el accionista. 75 por ciento considera un CRM importante en el crecimiento de los ingresos.

• El éxito de una implementación de CRM puede ser mejorado de manera significativa en las empresas, entre 55 a 65 por ciento. Probabilidad de éxito de un CRM puede ser mejorada de manera significativa en una empresa, desde menos del 15 por ciento a más del 70 por ciento (y en algunos casos el 80 por ciento), concentrándose y dar prioridad a los pasos clave y en el enfoque de la empresa hacia CRM.

• Para que el enfoque de CRM que tenga el mayor impacto no son los artículos, productos y/o servicios , es la orientación humana. Diferenciación del enfoque no son los artículos, productos o servicios de precio elevado, como la implementación de la tecnología o la integración de datos de clientes, sino que son las medidas orientadas al personal tales como la gestión del cambio y el proceso de cambio.

Mafalda Y El Crm

Un punto de vista diferente del CRM

Mafalda Y El Crm

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El lado humano del CRM.

Basado en las conclusiones de un estudio de realizado por IBM En Europa, Medio Oriente y África (EMEA) y a nivel global, las empresas informan de que alrededor de un tercio de los altos ejecutivos ven al CRM como un factor estratégico, el 35 por ciento y 34 por ciento, respectivamente. El porcentaje de empresas en los que el CRM es visto como crítico y una forma de vida es mucho más bajo, sólo el 13 por ciento a nivel mundial y 11 por ciento en EMEA. Al igual que con el punto de vista ejecutivo, la adopción de los empleados a un CRM también es bastante similar. En EMEA, el 74 por ciento de los empleados lo ven como algo que adopten y utilicen y sólo el 17 por ciento está totalmente en disposición de hacerlo. A nivel mundial, las respuestas correspondientes son del 76 por ciento y 14 por ciento.

Estos resultados indican que, tanto desde el lado de los empleados y del lado de los directivos, hay margen de mejora con respecto al compromiso de CRM.

Intentar una implementación de CRM sin cambiar su cultura:

Una empresa de entretenimientos que puso en "un Ferrari como sistema de CRM" con el fin de aliviar la presión de Wall Street para hacer un mejor uso de todos los datos de los clientes ricos que veía en la puerta. Los altos ejecutivos aprobaron el proyecto porque Wall Street lo exigía, pero lo hizo sin tomar el tiempo y esfuerzo para entender lo que es CRM, sino que pensaba que si tenían la tecnología, la compañía "haria CRM". Como resultado, al no existir una estrategia CRM, y la implantación se baso en suposiciones erróneas, la tecnología utilizada los llevo a perder dinero. La compañía se enfrenta ahora a un gran desafío: "¿Cómo podemos cambiar la cultura a fin de hacer CRM una forma de vida?"

El análisis demostró que el proceso de cambio es un factor importante de éxito. Un análisis posterior revela que las acciones de cambio específico en los procesos pueden tener un alto impacto en la lucha contra la gente, el lado humano la parte difícil de la implantación de un CRM.

Involucrar a los empleados en el diseño de CRM de los cambios en el proceso es la actividad más importante. Para la gestión del cambio, comunicarse regularmente con grupos de usuarios de destino y las partes interesadas es la actividad más importante.

La necesidad de una eficaz gestión del cambio

"Es muy difícil cambiar el proceso, sin una inversión adecuada en la gestión del cambio". Con el fin de llegar a ser verdaderamente centrado en el cliente, los comportamientos tienen que cambiar. "Implementación de CRM requiere de cambios de comportamiento, y que (los cambios de comportamiento) son siempre la parte más difícil." Cuando se trata de cambiar la conducta de manera efectiva, la capacitación de empleados y comunicar periódicamente a los grupos destinatarios de usuario tienen el mayor impacto en la lucha contra el lado humano reactivo a la implementación CRM.

¿Qué se necesita para tener éxito en CRM?

En toda la comunidad empresarial mundial, hoy en día la meta común es "hacer el CRM a la medida y que funcione" y no es un concepto para tomarse a la ligera. Una vez logrado, “CRM hecho a la medida” puede afectar significativamente y transformar una empresa, ayudando a crecer de forma más rentable el servicio de sus clientes más inteligentemente.

En su mejor y más completa implementación, CRM es más que automatizar un centro de llamadas o mejorar un informe de ventas; para las empresas el desafío de "hacer bien el CRM", puede transformar – cultural y estratégicamente. Hacer el CRM a medida puede hacer que las empresas sean más:

• Sensibles y específicas en la forma en que interactúan con los clientes.
• Educadas y más inteligentes acerca de la ampliación de productos y ofertas de servicios.
• Estratégicamente en sintonía con las necesidades del cliente y los valores para que la entrega de las expectativas de los clientes aumenta la ventaja competitiva.
• El problema es que el CRM es bien implementado en menos de 15 por ciento en todo el mundo. En Estados Unidos, Europa y Asia, el 85 por ciento de las empresas, grandes y pequeños, no se siente con pleno éxito su CRM, de acuerdo con un Survey CRM de IBM Global en más de 370 compañías de diferentes sectores.

Resulta que, implementar y ejecutar mal CRM es más común que hacerlo bien. Para disgusto de muchas empresas, CRM aún tiene que alcanzar el prometido retorno de la inversión (ROI) los objetivos que la hicieron tan atractiva. Además, en muchos casos, los clientes aún tienen que notar una diferencia decisiva.

Más importante aún, CRM sigue teniendo una gran promesa para las empresas, más de 50 por ciento de las empresas encuestadas creen CRM es importante para aumentar el rendimiento desde una perspectiva de valor para el accionista, y de 65 a 75 por ciento considera CRM importante en el crecimiento de los ingresos a través de experiencias de cliente mejoradas, de retener y aumentar la base de clientes existentes y en aumentar la captación de clientes.

CRM puede ofrecer un gran valor, pero para alcanzar plenamente este valor, las empresas deben mejorar el éxito de su CRM.

¿Qué se está haciendo al respecto?

En ese 15 por ciento de empresas en el que es un éxito total,

¿Que impulsa el éxito de CRM, y cómo se diferencian del 20 a 30 por ciento que tienen cierto éxito, y del restante 55 a 65 por ciento que aun están luchando por implementarlo?

Y otra incógnita

¿Cómo puede ser repetido este éxito para mejorar el rendimiento de CRM en esas empresas que luchan de manera que el rendimiento de CRM alcance todo su potencial?

CRM DEL FUTURO

Durante el día de ayer publique un script cómico relacionado con lo que nos ofrecería en futuro no muy lejano el CRM, y es allí donde me quiero detener un poco más, en el script el vendedor utilizaba la información que tenia de su cliente en su perjuicio, lejos de utilizarla para una venta eficaz y es aquí donde fallan las implementaciones de CRM, podemos tener el mejor software, la mejor y más completa base de datos, pero si no nos enfocamos en prestar servicio de calidad a nuestros clientes fracasara nuestro CRM.

Me parece que nos da una idea de lo que la tecnología puede llegar a ofrecernos pero en lo que no podemos convertirnos.

El conocimiento del cliente debe ser una herramienta muy bien manejada en función de las estrategias que deseamos implementar en la organización. Un CRM Exagerado o mejor dicho una mala implementación de la filosofía de CRM como esta es enemigo de lo que su organización está en capacidad de hacer con sus clientes. Es por esto que a la hora de implementar estrategias de contacto con los clientes, siempre debemos tener presente un balance entre lo deseable y lo práctico para que todos nos beneficiemos del conocimiento del cliente.

El cliente se beneficia porque saben cómo le gusta que lo traten y el proveedor también porque aprende a direccionar sus esfuerzos a los que realmente son clientes rentables para la organización.

El balance adecuado del uso de la tecnología y la estrategia es lo que le dará a su organización una ventaja competitiva y un posicionamiento ante sus clientes.